第十一章领导.ppt

1 第十一章领导 11 1领导的内涵11 2领导特质理论11 3领导方式理论11 4领导的权变理论 2 一 领导的作用 有关领导的名言 夫有材而无势 虽贤不能制不肖 故立尺材于高山之上 而下临千仞之峪 非材长也 位高也 桀为天子 能制天下 非贤也 势重也 尧为匹夫 不能正三家 非不肖也 位卑也 权力是建立 创造和改变历史方向的机遇 领导 来源于leadership问题 领导需要走在前面吗 11 1领导的内涵 3 领导者的职责 领导作用 领导权力 领导艺术 指导作用 指点迷津 指导工作方法在人们的集体活动中 需要有头脑清晰 胸怀全局 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境 明确活动的目标和实现目标的途径 协调作用 协调关系 调解矛盾由于每一位成员的能力 态度 性格 地位等不同 人们难免会在思想上发生各种分歧 行动上出现偏离目标的情况 这就需要领导者来协调人们之间的关系 把大家团结起来 朝着共同的目标前进 激励作用 排忧解难 鼓舞斗志当一个人工作 学习 生活遇到困难 挫折 某种物质的或精神的需求得不到满足时 就必然会影响到其工作热情 这就需要有通情达理 关心群众的领导者来为他们排忧解难 以高超的领导艺术诱发下属的事业心 忠诚感和献身精神 充实和加强他们积极进取的动力 4 领导权力 讨论 为什么人一走 茶就凉 为什么邓小平退不下来 为什么技术部门的领导难当 5 权力 职位权力 非职位权力 法定权 鉴赏权 惩罚权 专长权 感召性权利 背景权 二 领导权力 6 权力来源 新黄金法则 法则是拥有黄金的人制定的权力来源 控制资源的分配和使用盟友 广泛结识盟友 通过任命和提拔可获得盟友网络 在网络中的位置 使自己处于中心地位正式的权力 声誉与绩效部门 选择一个重要的部门 本部门用一个声音说话 解决关键问题 成为不可替代的人物做托 先自己捐一些钱 引诱别人也捐钱相貌 相貌好的人拿钱多 相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助时机 机时几乎决定一切 该出手就出手 7 权力的评估标准 高层经理来自本部门的比例本部门在董事会的代表部门经理的薪酬是多少该部门是否在总部大楼该部门工作人员办公室的平均大小近几年来该部门人员增加的情况该部门的隶属级别在重要会议 新产品开发 基建预算 战略计划中的比例该部门人员晋升比率人们对该部门的看法预算拨款 8 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团 最近 对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪 他总是强调对生产过程 出产量控制的必要性 坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速 完整 准确的反馈 安西尔当遇到小问题时 会放手交给下级去处理 当问题很严重时 他则委派几个有能力的下属人员去解决问题 通常情况下 他只是大致规定下属人员的工作方针 完成怎样的报告及完成期限 安西尔认为只有这样才能导致更好的合作 避免重复工作 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式 所谓的 亲密无间 会松懈纪律 他不主张公开谴责或表扬某个员工 相信他的每一个下属人员都有自知之明 据安西尔说 在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任 他讲到 他的下属人员可以有机会做许多事情 但他们并不是很努力地去做 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处 他说 他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权 他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说 他说 他常为他的员工做一些小事 如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券 他认为 每张门票才15美元 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元 通过这种方式 也是对员工过去几个月工作的肯定 鲍勃说 他每天都要到工场去一趟 与至少25 的员工交谈 鲍勃不愿意为难别人 他认为艾的管理方式过于死板 艾的员工也许并不那么满意 但除了忍耐别无他法 鲍勃说 他已经意识到在管理中有不利因素 但大都是由于生产压力造成的 他的想法是以一个友好 粗线条的管理方式对待员工 他承认尽管在生产率上不如其他单位 但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气 并坚信他们会因他的开明领导而努力工作 查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清 他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门 似乎上级并不清楚这些工作应该谁做 查里承认他没有提出异议 他说这样做会使其他部门的经理产生反感 他们把查里看成是朋友 而查里却不这样认为 查里说过去在不平等的分工会议上 他感到很窘迫 但现在适应了 其他部门的领导也不以为然了 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作 预测各种问题的发生 他认为作为一个好的管理者 没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手 告诉他们正在从事一项伟大的工作 他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核 那么 员工则会更多地考虑他们自己 由此而产生很多问题 他主张 一旦给一个员工分配了工作 就让他以自己的方式去做 取消工作检查 他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样 如果说存在问题 那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆 查理的确想过 希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见 然而 他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变 他说他正在考虑这些问题 讨论 1 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式 这些模式都是建立在什么假设的基础上的 试预测这些模式各将产生什么结果 2 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效 为什么 9 领导的定义 领导是一种影响力 是对人们施加影响的过程 使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献 影响力 领导的本质 把组织或群体中的人吸引到他的周围 从而实施领导行为 过程 领导是一个过程 包括模范 沟通 指导 奖惩等 目的 在于使人们为实现组织目标而努力 10 领导的要素领导 f 领导者 被领导者 环境 领导的内容先行沟通指导浇灌奖惩 11 领导的功能 组织功能 领导者规定各级职责范围和权限 制定工作所必要的规章制度 限定下级完成任务的期限 协调各方面的工作 对执行情况进行检查等 维系和强化团体的机能 通过领导者对被领导者的体贴关怀 信任尊重 激励支持 给下级表达意见的机会 刺激自主性和自信心 满足下级需求等做法 来解消上下级关系中不必要的紧张感 缓和工作中所产生的对立和抗争 以维护组织的正常运营 保证组织目标的实现 12 领导和管理的区别 1 领导是管理的一个方面 属于管理的范畴 管理还包括其它内容 如计划 组织 控制等 2 领导者不一定是管理者 管理者也不一定是领导者 领导者既存在于正式组织中 也存在于非正式组织中 管理者存在于正式组织中 具有一定的职位并负有责任的人 有的管理者可以运用职权迫使人们从事某一件工作 介不能影响他人去工作 他并不是领导者 有的人并没有正式职权 却能以个人的影响力去影响他人 他是一位领导者 3 为了使组织更有效 应该选取领导者来从事管理工作 也应该把每个管理者都培养成好的领导者 13 11 2领导特质理论 特质理论主要研究的是领导者应具备的素质 这一理论的出发点是 领导效率的高低主要取决于领导者的特质 那些成功的领导者也一定具有某些共同的点 斯托格蒂尔的六类领导特质包莫尔的领导特质论鲍尔的领导特质论 14 斯托格蒂尔的六类领导特质 斯托格蒂尔整理了1904 1947年之间的领导持质的120篇文献 总结出如下六类领导特质 身体特征社会背景智力特性个性特性与工作有关的特性社交特性 15 包莫尔的领导特质论 包莫尔提出作为企业家应具备的十个条件 合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚 16 鲍尔的领导特质论 值得信赖公正谦逊的举止倾听意见心胸宽阔对人要敏锐对形势要敏锐进取 进取 进取卓越的判断力宽宏大量灵活性和适应性稳妥而及时的决策能力激励人的能力紧迫感 17 对企业领导者素质的归纳总结超越金钱的高尚追求高屋建瓴的哲学思考敢冒风险的经营胆略不断超越的创新精神求才若渴的博大胸怀知人善任的驾驭能力凝聚团队的人格力量 18 11 3领导方式理论 一 三极端理论 放任 权力定位于员工个人 专制 权力定位于领导者 民主 权力定位于群体 家长式作风 下级自决作风 实行多数裁定原则 19 二 管理系统理论 这种理论认为 领导者要考虑下属职工的处境 想法和希望 支持职工实现其目标的行为 让职工认识到自己的价值和重要性 利克特于1967年提出了领导的四系统模型 压榨式集权领导仁慈式集权领导协商式民主领导参与式民主领导 20 1 压榨式集权领导即领导人极为专制 对下属缺乏信任 主要用恐吓和惩罚来激励下属 惯于由上而下地下达命令 决策权高度集中 2 仁慈式集权领导即领导者允许下属反映意见和提出建议 允许下属有一定的决策权 但会严加控制 或共同做出决定 21 3 协商式民主领导即领导者对下属有较高的信任度 以允许下属参与管理的方式来激励他们 注意倾听下属的意见 重大决策由领导裁决 具体事项则由下所属安排或协商解决 4 参与式民主领导即主管领导对下属完全信任 凡事听取下属意见并酌情采用 鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作 鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定 22 利克特认为 只有第四系统 参与式的民主领导才能实现真正有效的领导 才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标 23 贯彻参与式领导的三条原则 领导 管理者 要支持下属应用集体决策和集体监督要给组织树立高标准的目标 24 三 领导行为四分图 领导行为四分图 又称二维构面理论 该理论认为 领导行为可以利用两个构面加以描述 体贴 关怀 是指一位领导者对其下属所给予的尊重 信任以及互相了解的程度 从高度关怀到低度关怀 中间可以有无数不同程度的关怀 组织 定规 也就是指领导者对于下属的地位 角色与工作方式 是否都制订有规章或工作程序 这也可有高度的定规和低度的定规 因此 二维构面可构成一个领导行为坐标 大致可分为四个象限或四种领导方式 25 高体贴高体贴低组织高组织 低体贴低体贴低组织高组织 低组织高 高体贴 低 领导行为四分图 26 2 低体贴高组织的领导者该种领导者注意严格执行规章制度 建立良好的工作秩序和责任制 但是不注意关心爱护下属 不与下属交流信息 与下属关系不融洽 这是一个较为严厉的领导者 1 高体贴低组织的领导者该种领导者注意关心爱护下属 经常与下属交换思想 交换信息 与下属感情融洽 但是组织内规章制度不严 工作秩序不佳 这是一个较仁慈的领导者 27 4 低体贴低组织的领导者该种领导者不注意关心爱护下属 不与下属交换思想 交流信息 与下属关系不太融洽 也不注意执行规章制度 工作无序 效率低下 这是一个不合格的领导者 3 高体贴高组织的领导者该种领导者注意严格执行规章制度 建立良好的工作秩序和责任制 同时关心爱护下属 经常与下属交流信息 沟通思想 想方设法调动组织成员的积极性 在下属心目中可敬又可亲 这是一个高效成功的领导者 28 高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果 在生产部门内 工作绩效评定与组织程度呈正相关 而与体贴程度呈负相关 但在非生产部门内 这种关系恰恰相反 一般来说 低组织和低体贴的领导方式效果最差 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤 事故 抱怨及离职有关系 29 四 管理方格理论 1 9 1 1 5 5 对人的关心程度 对工作的关心程度 俱乐部 团队 中庸 贫乏型 任务 9 9 9 1 高 低 低 高 30 五 领导行为连续统一体 独裁工作为重 权威的来源 权威的来源 领导者运用的职权 下级享有的自由度 领导者自行决策 并予以宣布 领导者对部属 推销 其决策 领导者发表他的意见 并征求有无疑问 领导者提出临时决策 接受修改意见 领导者提出问题 接受部属建议 再作决策 领导者提出限制条件 要求集体共同决策 领导者允许下属在允许的范围内自由行动 民主关系为重 31 领导特质理论研究的重点在于分析领导者应当具备的各种特质 而没有涉猎领导方法领域 权变领导理论以领导者个人特质 领导者行为及领导环境的交互影响来解释领导现象 否认有固定不变 普遍适用的领导方式的存在 认为任何领导方式均有可能成为最有效的领导方式 所以 它不去寻求一种普遍适用的 最好 方式 而代之以领导者与组织情境的 匹配 模式 从而创造了一套比较全面的领导理论体系 领导行为理论虽已涉足领导方法领域 但其研究目的是概括出放之四海皆准的领导行为模式 11 4领导的权变理论 32 权变理论模型 E f L F S 其中 E 领导的有效性F 被领导者L 领导者S 环境f 函数关系 33 一 菲德勒模型 菲德勒认为 任何形态的领导方式都可能有效 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应 哈佛商业评论 1965年9 10月号的 让工作适应管理者 是菲德勒首次提出权变领导模式的论文 比较完整地展现了他的基本思想 决定领导方式有效性的环境因素上下级关系任务结构职位权力 34 菲德勒模型 35 二 领导生命周期理论 该理论认为 有效的领导行动 取决于职工的成熟度 成熟的职工有强烈的责任感 自信心 自主性和成就感 随着职工由不成熟 成熟 领导行为应做出如下改变 命令说服参与授权领导的生命周期理论曲线图 见下页 36 参与 推销 命令 授权 高关系低工作 高关系高工作 低关系低工作 低关系高工作 三 四 二 一 高 低 低 高 部下的成熟度 R4 R3 R2 R1 工作行为 单向沟通 关系行为 双向沟通 工作行为 关系行为 37 三 途径 目标理论 这种理论认为 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 目标 途径理论 来源于激励理论中的期望理论 豪斯于1971年提出 领导者的基本任务就是发挥部下的作用 一是要让部下清楚 他的努力能够得到相应的报偿 二是要帮助部下 将期望转变为动力 并使部下找到实现这种期望的路径 38 要实现这种以部下为核心的领导活动 必须考虑部下的具体情况 显然 现实中的部下是千差万别的 员工的差异主要表现在两个方面 一是员工的个人特质 二是员工需要面对的环境因素 领导模式可分为 指导型参与型支持型成就导向型 39 1 指导型领导领导者对下属需要完成的任务进行说明 包括对他们有什么希望 如何完成任务 完成任务的时间限制等等 指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准 并将规章制度向下属讲得清清楚楚 指导不厌其详 规定不厌其细 2 支持型领导领导者对下属的态度是友好的 可接近的 他们关注下属的福利和需要 平等地对待下属 尊重下属的地位 能够对下属表现出充分的关心和理解 在部下有需要时能够真诚帮助 40 3 参与型领导领导者邀请下属一起参与决策 参与性领导者能同下属一道进行工作探讨 征求他们的想法和意见 将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去 4 成就导向型领导领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平 这种领导者为下属制定的工作标准很高 寻求工作的不断改进 除了对下属期望很高外 成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标 41 环境的权变因素 工作的性质 正式权力系统 非正式组织 领导行为 指令型 支持型 成就导向型 参与型 结果 绩效 满意 下属的权变因素 教育因素 对成就的需要 领悟能力 愿意承担责任程度 对独立性的需求程度 途径 目标理论图 42 四 领导 参与模型 该理论认为 领导效率的高低决定于各种权变因素 领导行为应该适应环境的需要而随时变动 不同的领导模式是以下属参与决策的程度来决定的 具体见下图 独裁A 独裁A 协商C 协商C 群体决策G 1973年维克多 弗罗姆和菲利普 耶顿提出了领导 参与模型 该模型将领导行为与决策联系在一起 43 44 决策问题属性 具体问题 是 否 是 否 是 否 是 否 是 是 是 否 否 1 AI 4 AI 10 AII 14 CII 是 是 是 否 是 11 CII 否 9 AII 5 AI 3 GII 2 AII 否 否 否 是 13 CII 12 GII 是 否 6 GII 7 GII 11 CI 否 是 否 A 决策质量的重性 是否有品质上的要求 是否有做出高品质决策的足够资讯 C 问题的结构 是否属於结构性问题 组织成员对决策的认可是否具有重要作用 是否有适当的把握能得到组织成员的接受 组织成员是否会分担解决 组织成员之间是否在偏好方案方面产生冲突 B 领导人本身具有做出高品质决策的充足资讯与专业 D 组织成员的认可对有效执行决策的重要程度 E 领导人受到属下认可的事前概率 F 可激励组织成员实现组织目标的程度 G 组织成员冲突的程度 45 日本的三隅二不二19711创导了PM理论 任何一个团体 或组织 都有两种机能 一种是团体目标的达成机能 另一种是团体的维系和强化机能 前一种机能简称为P 后一种机能简称这M 五 领导行为评价 46 P是完成团体目标的机能它包括压力因素 计划性因素和专业性因素 为了完成团体目标不仅要求领导者有周密可行的计划 精通专业知识 强有力的组织能力 而且要求领导者规定各级职责范围和权限 制定工作所必要的规章制度 限定下级完成任务的期限 协调各方面的工作 对执行情况进行检查等 这一切都是实现组织目标所不可少的 47 M是维系和强化团体的机能领导者在执行P机能的过程中 往往会给被领导者造成压力 使下