从优秀专才走向管理ppt课件.ppt

1 从优秀专才走向管理 培训目标 完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换 了解专业技术型管理者的角色定位 学习专业技术型管理者的 四项基本准则 专业技术型管理者的自我突破 第一讲技而优则管 本单元学习目标 从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的转变两者的差异分析 本单元重要概念 技而优则管收敛性思维亲力亲为追求完美强将手下无弱兵 第一部分 技术型管理者的成长之路之一 从优秀专才转化为管理精英的背景 专业人员与管理者的不同特质 阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式 思维模式导致的心智障碍 l对技术 落后 的深层次恐惧 l对技术 落后 的深层次恐惧 技术型管理者需要扬长避短 第二讲企业管理路线图 本单元学习目标 企业成长的历程企业管理的功能管理提升三层次图执行是达成的关键管理者的三层境界 本单元重要概念 管理的四项功能核心竞争能力执行的四项要素三层次图三层境界 第一部分 技术型管理者的成长之路之二 企业成长的历程 从优秀专才走向管理的三层境界 组织目标的实现 确定目标 制定战略以及开发分计划以协调活动 决定需要做什么 怎么做 由谁去做 指导和激励所有参与者及解决冲突 对活动进行监控以确保其按计划完成 企业管理的功能 执行是达成企业目标的关键 本单元学习目标 以终为始的两个原则基础从公司愿景到组织目标的细化制订计划的要素计划的制定与沟通 本单元重要概念 以终为始目标管理使命 愿景制订计划的资源目标的KISS原则 第二部分 管理者的 四项准则 之一 第三讲制订计划要以终为始 四项基本准则之一 制订计划要以终为始 不能满足于过程的完美 却忘记目标的达成 目标是双重的 既包括企业发展的大方向 也包括部门工作的开展方向 而问题是眼前的琐事 企业当中 某些技术型管理者在处理问题时过分地追求细节 不放过一点瑕疵 但目标达成的时机却错过了 管理者不能满足于处理问题的过程多么完美 而忘记了企业的目标和自己工作的目标 更不要提为目标设立清晰的计划 制订计划的两个重要因素 资源和目标 与下属进行目标设定的沟通 目标设定的KISS原则 Keepitsimpleandstupid 目标的沟通 目标的衔接 目标的说明 职责的确认 深度的讨论 目标的确认 第四讲制定计划的要诀 本单元学习目标 制定计划的要诀计划目标的分解运用SWOT方法分析和确立目标计划的实施与评估例会管理 本单元重要概念 计划实施五要诀目标分解的三维度SWOT分析方法计划实施甘特图高效会议原则 第二部分 管理者的 四项准则 之一 制定计划的要诀 制定计划的内容需要详尽而且实际 确定开始和完成的期限 明确计划项目中的岗位责任 计划要有过程的追踪随时间的推进 逐渐接近目标 合理运用时间 对于计划中的重要事项要留出足够时间 运用SWOT方法分析和确立目标 从公司目标到部门方策 单位名称 填表日期 年月日 表号 核准 审核 制定 表号 核准 审核 制定 从部门方策到科室的行动计划 单位名称 填表日期 年月日 行动计划的实施与评估 行动计划实施甘特图 计划实施评估表 会而议会议有明确的议题 议而决对议题有明确的决议 决而行对会议决议认真落实 行而果对实施结果进行追踪考核 力求达成目标 计划追踪考核的平台 例会管理 会前议部门间预知会有异议的问题力争会前沟通达成共识 第五讲达成目标要流程管理 本单元学习目标 流程的核心理念忽视流程作用可能带来的危害流程化的管理在节点中明确责任 本单元重要概念 流程管理的原则客户与定单的概念流程不闭环的问题流程中的瓶颈流程中的节点 第二部分 管理者的 四项准则 之二 流程的核心理念 1 树立以客户为中心的理念 2 明确流程的客户是谁 流程的目的是什么 3 在突发和例外的情况下 从客户的角度明确判断事情的原则 4 关注结果 基于流程的产出制定绩效指标 5 使流程中的每个人具有共同目标 对客户和结果达成共识 订单无外乎是来自客户的一个请求 即客户需要我们为他做些什么 管理者不能仅满足任务管理 而忽视了流程的作用 管理者的误区 忽视流程 职能化管理与流程化管理的区别 目标不同 视角不同 职能化管理中部门以专业划分 形成利益中心 部门间边界极为明显 工作流程往往在部门内完成 流程化管理则打破了组织的界限 工作模式不同 文化不同 职能化管理以达到上级满意为目标 因此部门的目标 利益往往不一致 流程化管理强调以共同的最终输出为目标 是为整体目标服务 职能化管理以部门工作为视角 强调部门绩效 通常以内部管理为中心 而流程化管理则把全局作为视角 把整个管理活动看作系统 职能化管理容易孳生官僚 唯上的企业文化 组织类似金字塔形的结构 流程化管理是无边界合作的 学习型的 跨部门的团队合作模式 本单元学习目标 流程决定组织而非组织决定流程从职能化管理转变为流程化管理流程的改进流程改进七阶段 本单元重要概念 组织的扁平化动态优化流程改进的四方向市场导向流程改进七阶段 第二部分 管理者的 四项准则 之二 第六讲流程的改进 强健 肥胖 金字塔 扁平化 有利环境 不利环境 流程决定组织而非组织决定流程 如何从职能化管理转变为流程化管理 流程化的管理 责权利的统一 动态优化 以客户为中心 强调责权利统一的原则 职责与流程匹配 即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定 建立围绕客户而设计的流程化管理体系 改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面 企业要让流程单点接触客户 由于流程是面向客户 面向市场竞争的 当需求发生变化时 流程也要进行动态优化 相应地 职责 部门设置 考核激励都要做配套优化 流程如何改进 流程改进的目标是通过重新设计组织经营的流程 以使得这些流程的增值内容最大化 其他方面的内容最小化 从而获得绩效的改善 流程改进的结果体现在以下的四个方向 强调以过程为核心 打破原有的职能界限和任务划分 尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来 合并成单一任务 由一个人或一个小组来完成 流程改进的七个阶段 流程管理是以客户需求为导向 通常 我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户 整条供应链运行过程实际上是最终为客户提供产品和服务 以使企业通过经营活动得到增值的过程 第七讲提升绩效要授权赋能 本单元学习目标 从指挥控制走向授权赋能授权赋能 达成绩效的保障如何授权授权的内容 本单元重要概念 背上的猴子理论授权赋能授权的三要素核决权限决策之权 第二部分 管理者的 四项准则 之三 从指挥控制走向授权赋能 指挥控制 授权赋能 客户 一线员工 管理者 经营者 授权赋能的基础 管理基础 成熟的核心价值观与彼此认同的团队 制度基础 通畅的工作流程与完善的部门使命 权力基础 明确的核决权限 关于授权的三项要素 授权不是不闻不问 将权力下放给部属后就不管 授权的关键就是决策权力的下放 接受授权的部属是全程的决策人 不是参与者 要将权力下放给可以授权之人 授权赋能的内容 授权那些日常的和必须要做的事情 授权专业性强的事情 由于自己的偏好而不愿意放手的工作 能为下属提供成长增加历练的机会 能够为日常管理带来变化或能够提升满意度的工作 授出权力不是目的 控制与提升才是授权的实质 本单元学习目标 授权赋能四项特点授权赋能的四阶段理解阶段对话阶段参与阶段赋能阶段 本单元重要概念 授权赋能的四性授权赋能的四种情境模式说服内在动机绩优团队 第二部分 管理者的 四项准则 之三 第八讲授权赋能的路径 授权赋能的四项特点 将合理的规则 程序和限制同时交给下属 成员有渠道获得必要的技能和资源 能知道该怎样在指定的范围内做事 在体系和权责上能够支持团队的目标 成员互相尊重 并且愿意帮助别人 授权赋能模式的理解阶段 授权赋能模式的对话阶段 管理者所扮演的角色是位于组织的中央 负责居中协调的工作 虽也参与规划 但是以通过讨论和有效的资源协调而获得合作 由于管理者更加注重员工的感受 注重说服 员工在与上级的讨论中意见被重视 员工逐渐产生认同并且提升了自我能力 授权赋能模式的参与阶段 在解决问题的过程中员工真实的参与 使讨论的境界再往前迈进一步 团队的自我决定权在逐步提升 管理者的角色是促进合作以解决问题 个人的能力 专长得到尊重并得以发挥 授权赋能模式的赋能阶段 管理者主要集中精力在创造绩优团队环境上 管理者在团队之外扮演教练与监督者的角色 员工工作的内在动机被激发 产生自主意识 团队成员感觉个人拥有了某种能力 第九讲培育部属要学当教练 本单元学习目标 教练技术的应用教练技术教练指导教练空间教练的四大技巧教练技术四大步骤 本单元重要概念 教练技术教练空间信念群聆听发问区分回应迁善真相 第二部分 管理者的 四项准则 之四 教练技术的应用 教练技术 教练技术最大的挖掘内心价值 与目标共同点产生的潜能补足了单一教练技术运用层面的深度 从而使得教练的效果产生不间断的持续作用 教练指导 教练指导 绝对不是为了让对方 知道 一些事情 而是为了让被指导对象真正会做一些事情 并且深刻理解背后的 究底 教练指导 的本质是 塑造能够让被指导对象有所发现的环境 通过帮助被指导对象加工处理自己的经验 从而形成在现实中可以灵活运用的能力 教练空间 教练的四大技巧 聆听 发问 回应 区分 听出真相 找出关键 问出原因 予以反馈 教练技术四大步骤 本单元学习目标 最佳教练的标准员工胜任力的三个层次部属能力意愿的四个发展阶段不同阶段工作教导 本单元重要概念 胜任力倾听的效率能力意愿发展曲线OJT培训团队的使命潜能 第十讲对部属的工作教导 第二部分 管理者的 四项准则 之四 你是一个称职的 教练吗 员工胜任力的三个层次 部属能力意愿的四个发展阶段 员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图 意愿 D1 热情高涨的初学者D2 憧憬幻灭的学习者D3 有能力但谨慎的执行者D4 独立自主的完成者 针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导 针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导 针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导 针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导 本单元学习目标 技术型管理者三个纬度的转变时间配置的转变工作技能的转变时间效能管理策略工作价值的转变 本单元重要概念 时间配置效率与效能时间管理的四象限帕金森定律分派工作的三要素低效能的瓶颈 第十一讲技术型管理者三个纬度的转变 第三部分 技术型管理者的自我突破 技术型管理者三个维度的转变 三项转变 时间配置的转变 从个人效能到团队效能 高效的时间管理 办公室5S管理明确的量化目标方向大于效率做事情设定期限遵循40 30 30法则 被动 主动 突破 帕金森定律克服完美主义 职责分配与澄清 分派工作中的沟通与承诺 工作价值的转变 从独立工作到管理效能 突破团队中低效能的瓶颈 追求团队 效能 而非 个别效率 本单元学习目标 管理者的自我管理自我意识完善途径自我目标定位管理自我心态管理自我突破管理自我学