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管理者的职业修炼管理者的职业修炼 目录 一一 管理者的角色认知管理者的角色认知 二二 管理风格与情境领导模式管理风格与情境领导模式 三三 员工的指导与培养员工的指导与培养 四四 情境沟通情境沟通 五五 员工激励员工激励 一 管理者的角色认知 管理者应努力追求个人成就绩效 管理就是监督和控制 业务与管理的轻重 管事与管人 注重过程与关注结果 管理者主要是对他们的上级领导负责 管理者的六大雾区 一 管理者的角色认知 管理者的一句话描述 管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 你的下属的成功决定你的成功 管理者的价值管理者的价值 从平凡人身上获得非凡的业绩 让企 业取得过去无法想象的成果 为企业选拔 培养出一流 的人才 管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值 管理者的绩效 管理者 的投入 被管理者的投入 管理者角色的新概念管理者角色的新概念 设计师 仆人 导师 管理者角色的新观念 一 管理者的角色认知 管理者角色的新观念 设计师设计师 从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人仆人 永远忠于公司的目标 服务于下属 导师导师 传道 授业 解惑 一 管理者的角色认知 一 管理者的角色认知 团队管理者的角色定位 领导者领导者 规划者规划者 教练员教练员 评判者评判者 服务者服务者 专业精英 管理者需要处理好的三个基本问题 一 管理者的角色认知 一一 管理者与企业的定位关系管理者与企业的定位关系 企业利益第一的主人精神 授权管理者 服从老板 董事会决策与监控的打工意识 打工者 公司战略的执行者 对部门 团队的绩效目标负责 管理者需要处理好的三个基本问题 一 管理者的角色认知 二二 管理者遵从的法律与道德规范管理者遵从的法律与道德规范 国家法律 企业制度 企业员工的基本行为准则 企业文化 道德的力量与局限 案例分析 管理者的职业道德 一 管理者的角色认知 案例 2000年8月1日 创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域 销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职 陆认为 创 维此前一直未设集团中国区域总经理一职 因此这一职位不过是特设的闲 职 没有任何实权 黄宏生实际是将他 挂起来 明升暗降 11月2日 陆强华发表了一封 致创维销售系统全体员工公开信 将其 个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开 陆强华在公开信中说 如果 黄宏生不答应其条件 将把更多的创维的秘密向社会公开 11月9日 陆强华带领100多位 创维人 集体跳槽至高路华 案例讨论案例讨论 从创维陆强华事件中 我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题 10 5 10 5 10 5 成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力 独立贡献者管理者 领袖层 三 管理者的情感强度 一 管理者的角色认知 管理者需要处理好的三个基本问题 一 管理者的角色认知 应用 团队管理的基本原则 遵从制度遵从制度 慎用宽容慎用宽容 业绩为先业绩为先 能力是基础能力是基础 大局为重大局为重 屏弃个人好恶屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离与下属保持适当的情感距离 积极心态积极心态 PMA 的力量的力量 一 自己 自知 自信 自我批判与自我超越 二 他人 尊重 赞美 包容 三 环境 适者生存 四 工作 五 挫折 管理者的心理素质 一 管理者的角色认知 一 管理者的角色认知 管理者的学习能力 终身学习 对成长的投资 人人都可学习 时时都在学习 提高学习的效率 目录 一一 管理者的角色认知管理者的角色认知 二二 管理风格与情境领导模式管理风格与情境领导模式 三三 员工的指导与培养员工的指导与培养 四四 情境沟通情境沟通 五五 员工激励员工激励 二 管理风格与情境领导模式 管理风格 特质论 一一 哲学家柏拉图哲学家柏拉图 哲君 二二 孙子孙子 智 运用智慧 作正确判断 适时合理决策 信 言出必行 建立威信 获部属信赖 仁 仁德 爱护及关切部属 勇 有道德与做事勇气 有魄力执行任务 严 严守规律 尊重制度 赏善罚恶 三三 松下幸之助松下幸之助 积极性 接受性 说服力 判断力 果断力 统御力 二 管理风格与情境领导模式 管理方格图 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789 高 对 职 工 的 关 心 度 低 低 高 对生产的关心度 1 19 1 9 9 1 9 5 5 认为区别管理者与非管理者是某些特定行为存在差异 管理风格 行为论 A 放任型放任型 B 温情型温情型 C 专制型专制型 D 中庸型中庸型 E 综合型综合型 二 管理风格与情境领导模式 强 制 型 强调立即服从 权 威 型 提供长远目标和愿景 亲 和 型 注重建立和谐的人际关系 民 主 型 建立默契 产生新思想 定步速型 以自我为榜样 追求高标准 教 练 型 以对下属长期的职业发展培养为出发点 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种 强制强制权威权威亲和亲和民主民主定步速型定步速型教练型教练型 管理风格 行为论 根据被领导者的情况进行分析 采取相应领导方式 高 参与型 低高 低 关 系 行 为 领导生命领导生命 周期理论周期理论 高 R4 良 R3 中 R2 低 R1 准备度高准备度低 工作行为 授权型 告知型 推销型 S3 S4 S2 S1 领导者行为领导者行为 被领导者行为被领导者行为 二 管理风格与情境领导模式 管理风格 情境领导模式 问题讨论问题讨论 对于以下四类员工对于以下四类员工 一般情况下一般情况下 应应 该选择采取何种管理风格该选择采取何种管理风格 1 刚刚入司的新员工 2 度过入司的适应期 希望寻求更大发展的员工 3 能力很强 但工作热情不足的老员工 4 能力突出 态度积极的骨干员工 管理风格 情境领导模式 二 管理风格与情境领导模式 目录 一一 管理者的角色认知管理者的角色认知 二二 管理风格与情境领导模式管理风格与情境领导模式 三三 员工的指导与培养员工的指导与培养 四四 情境沟通情境沟通 五五 员工激励员工激励 三 员工的指导和培养 授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理 任务分配的分类处理原则任务分配的分类处理原则 1 只能由你这位主管完成的事情 2 马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3 只要化一点时间训练某个人 就可以把工作分配下去 4 应该分配下去的工作 但身边没有合适的人员胜任 了解你自己 三 员工的指导和培养 了解你的员工 员工发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三 员工的指导和培养 在岗教练的主要障碍 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险 三 员工的指导和培养 教练技能的修炼 问题讨论问题讨论 是采取师傅带徒弟的方 式 还是采取老师带学生的方式 教练技能的修炼 发现问题 三 员工的指导和培养 要点要点 一旦发现员工存在的问题 管理者就该思考解决策略和寻找 具体的解决方法 以达到预期的结果 要领要领 治疗箱治疗箱 解决策略解决策略 外部障碍外部障碍态度态度 技能技能知识知识发展策略 管理策略 教练技能的修炼 发现问题 三 员工的指导和培养 缺乏人际沟通知识 缺乏时间管理知识 人际管理技能欠缺 工作次序与重点不清 喜欢技术工作 不愿放弃 个人职业发展方向不明确 工作任务严重超负荷 合作部门协作困难 知识知识技能技能 态度态度 外部障碍外部障碍 举例举例 某员工的诊断箱某员工的诊断箱 三 员工的指导和培养 常用的教练方法 先问后说 多听少说 日常观察 现场考察 交流研讨 案例分析 模拟演练 三 员工的指导和培养 提升员工的执行力 执行不是一个新的概念 三 员工的指导和培养 什么是执行力 提升员工的执行力 执行能力不强的主要表现执行能力不强的主要表现 1 工作完成质量不尽人意 2 下达的任务不能按时完成 3 个人领会与领导意图存在偏差 沟通不够 执行能力不佳的主要原因执行能力不佳的主要原因 1 管理技能有待提升 2 工作定位与职责不够明确 3 工作态度需要改善 管理者执行力问卷调查 三 员工的指导和培养 1 可以按照规定时间完成任务 2 在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3 经常加班加点 工作十分紧张而繁忙 4 领导布置的本月20项工作任务 我们圆满完成了其中 的18项 5 我们部门 团队员工的表现都很好 都能很好的完成各 自的工作任务 6 与去年相比 我们部门的工作绩效有了明显改进 我 们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 问题问题 以下情况的执行力如以下情况的执行力如 何何 三 员工的指导和培养 三 员工的指导和培养 执行是相对什么而言 提升员工的执行力 三 员工的指导和培养 执行为什么如此重要 提升员工的执行力 三 员工的指导和培养 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5 大多情况下大多情况下 战略本身并不是问题的关键战略本身并不是问题的关键 战略不能战略不能 达成的原因达成的原因 主要是没有很好的执行主要是没有很好的执行 执行 作者拉里 博西迪 执行力数据统计 三 员工的指导和培养 缺乏执行力 制度纸上谈兵 缺乏执行力 计划打折或偏向 缺乏执行力 企业丧失机会 缺乏执行力 组织失去生命力 缺乏执行力的后果 三 员工的指导和培养 执行为何 知易行难 执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力 提升员工的执行力 三 员工的指导和培养 案例分析案例分析 一个足球团队 在战略战术 对头的情况下 要想赢得比赛的胜利 需要 具备哪些关键条件 提升员工的执行力 三 员工的指导和培养 瞎忙型 员工 没有重点 感觉型 员工 执行效果差 但个人感觉良好 口号型 员工 随意承诺 很少兑现 潜力型 员工 高能力低绩效 案例讨论 提高问题员工的执行力 三 员工的指导和培养 提升执行力的方法 明确目标次序 先决条件 明确重点 克服瓶颈 木桶原则 动态调整 拧螺丝 创造短期成效 提升执行力的方法 提高运作水平 计划性 养成计划的习惯 善于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控 评估和调整 三 员工的指导和培养 提升执行力的方法 提高运作水平 规范化 遵守制度 符合标准 注重细节 一次做好 三 员工的指导和培养 提升执行力的方法 及时跟进 解决问题 深入现场一线 让下属充分发表意见 采取四段模式 三 员工的指导和培养 提升执行力的方法 及时跟进 有备无患 评估风险 减少不确定性因素 快速反应 随机应变 备选方案 三 员工的指导和培养 提升执行力的方法 及时跟进 善于总结 我们当初的计划是什么 我们最终的结果怎样 我们的差距在哪里 如何调整与改进 案例案例 美国军队的事后学习法美国军队的事后学习法 三 员工的指导和培养 三 员工的指导和培养 举例 著名企业选拔培养管理人才的成功模式 长期的全面继任计划 逐级晋升的接班人计划 重点选拔 GE的 飞机测试 离场测试 岗位轮换 2 2 2原则 模拟试用 GE的 爆米花摊 主备制度 资源池建设 员工的培养方向 业务骨干 专家 初级管理者 三 员工的指导和培养 三 员工的指导和培养 自我测评自我测评 你是不是一名优秀的教 练 三 员工的指导和培养 组织学习与团队学习 管理经典管理经典 知识倍增理论 三 员工的指导和培养 组织学习的基本方法 系统的培训学习 现代学习平台的建立 对学习与成长的奖励 三 员工的指导和培养 团队学习的基本方法 日常相互的学习 学习交流会 专题研讨会 鼓励自我学习和提升 三 员工的指导和培养 鼓励自我学习和提升 善用学习的渠道 1 互补者2 高手 前辈 3 利用资讯4 参加社团 三 员工的指导和培养 一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来 其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度 瑞万斯 Revans 1980 教练型的管理者 学习型的员工 职业发展规划 培训 学习网络建设 案例 HW公司学习型组织的建设 目录 一一 管理者的角色认知管理者的角色认知 二二 管理风格与情境领导模式管理风格与情境领导模式 三三 员工的指导与培养员工的指导与培养 四四 情境沟通情境沟通 五五 员工激励员工激励 四 情境沟通 问题讨论问题讨论 面对面沟通要素的重要性排序 1 遣词造句 内容 2 声调 3 表情动作 四 情境沟通 1 专注专注 大脑对话语的处理速度 约是一般说话者的四倍 2 同理心同理心 站在对方的立场 而不是你的立场去理解 3 接纳接纳 听到不同意见时会屏蔽信息 4 对完整负责对完整负责 不仅要倾听内容 也要 倾听 感觉 沟通的前提 倾听 四 情境沟通 了解你的上司了解你的上司 与上司沟通的基本技巧 上司的管理风格 上司惯用的沟通方式 上司工作的时间特点 上司的情绪特点 上司的思维习惯 四 情境沟通 问题讨论问题讨论 如何与六种不同管理风格的上司沟通如何与六种不同管理风格的上司沟通 1 强 制 型 强调立即服从 2 权 威 型 提供长远目标和愿景 3 亲 和 型 注重建立和谐的人际关系 4 民 主 型 建立默契 产生新思想 5 定步速型 以自我为榜样 追求高标准 6 教 练 型 以对下属长期的职业发展培养为出发点 四 情境沟通 与上司沟通 书面沟通技巧 简明扼要 逻辑清晰 突出重点 运用非口语化语言 四 情境沟通 与下属沟通的基本技巧 对事不对人 为对方着想 以客观事实 数据为依据 以日常行为观察为凭据 四 情境沟通 问题讨论问题讨论 与下属沟通时 应该是先表扬还是先批评 四 情境沟通 破坏性语言破坏性语言 建设性语言建设性语言 你的仪态很差 你讲话速度太快了 你的演讲太平淡了 你的表现太糟糕了 你不应该那样做 指出下属问题时的语言技巧 四 情境沟通 与客户的沟通 问题讨论问题讨论 业主为什么会不满 意 与特殊客户的沟通技巧 四 情境沟通 易怒的客户 霸道无理的客户 永远的批评家 喋喋不休的客户 四 情境沟通 与客户沟通的基本技巧 为客户解决实际问题 记住并经常说出客户的姓名 让客户始终具有优越感 寻找客户与自身的共同兴趣点 及时的反馈与落实跟踪 目录 一一 管理者的角色认知管理者的角色认知 二二 管理风格与情境领导模式管理风格与情境领导模式 三三 员工的指导与培养员工的指导与培养 四四 情境沟通情境沟通 五五 员工激励员工激励 五 员工激励 员工激励模型 创造源泉创造源泉 招聘调配招聘调配 创造要素创造要素评价工具评价工具分配形式分配形式 价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 培训开发培训开发 绩效管理绩效管理 能力管理能力管理 组织权力组织权力 和经济利益和经济利益 创造动力创造动力 双向激励双向激励 国际权威机构对世界国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果家著名企业激励因素的调查结果 激励的三个基本维度 五 员工激励 良好的收入 包括薪酬与长期激励 组织氛围与工作条件 个人职业发展空间 激励的基本原则 工资的刚性原则 有效激励原则 激励所激发的力量 效价 期望 皮格马利翁效应 五 员工激励 五 员工激励 目标与标准设定目标与标准设定最突出最突出74 计划与工作安排计划与工作安排64 决策与风险衡量决策与风险衡量57 倾听与组织信息倾听与组织信息最弱最弱22 清晰思考与分析清晰思考与分析34 评估部属与绩效评估部属与绩效34 与与 事事 有关的有关的 工作管理能力群工作管理能力群 认知能力群认知能力群 都有较佳的表现都有较佳的表现 平均平均 指数指数 53 与与 人人 有关的有关的 沟通能力群沟通能力群 领导能力群领导能力群 平均指数为平均指数为39 显得较弱显得较弱 美国美国 新加坡企业的经理则在两方面平衡发展新加坡企业的经理则在两方面平衡发展 劳伦斯 艾坡里的亚洲经理人管理能力调查结果亚洲经理人管理能力调查结果 绩效考核与薪酬激励 资料来源 世界经理人文摘2002年8月 五 员工激励 五级 A B C D E 优秀 良好 合格 需改进 差 四级 A B C D 杰出 良好 正常 需改进 三级 A B C 优秀 正常 需改进 绩效考核与薪酬激励 级别的划分 五 员工激励 定义定义评价等级及其说明评价等级及其说明参考比例参考比例 杰出杰出 实际绩效经常显著超出预期计划实际绩效经常显著超出预期计划 目标或岗位职责目标或岗位职责 分工要求分工要求 在计划在计划 目标或岗位职责目标或岗位职责 分工要求所分工要求所 涉及的各个方面都取得特别出色的成绩涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 10 良好良好 实际绩效达到或部分超过预期计划实际绩效达到或部分超过预期计划 目标或岗位职目标或岗位职 责责 分工要求分工要求 在计划在计划 目标或岗位职责目标或岗位职责 分工要求分工要求 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40 正常正常 实际绩效基本达到预期计划实际绩效基本达到预期计划 目标或岗位职责目标或岗位职责 分分 工要求工要求 无明显的失误无明显的失误 45 需改需改 进进 实际绩效未达到预期计划实际绩效未达到预期计划 目标或岗位职责目标或岗位职责 分工分工 要求要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足在很多方面或主要方面存在着明显的不足 或失误或失误 5 举例 H公司评价等级划分比例与划分原则 五 员工激励 Top20 The Vital 70 Bottom 10 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策 但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密组织的全部秘密 一年又一年 区分 使得门槛越来越高并提升了 整个组织的层次 韦尔奇 举例 GE前CEO韦尔奇的 活力曲 线 五 员工激励 五 员工激励 绩效考核的流程 H公司的范例 员工自评员工自评 直线主管分流直线主管分流 相关意见相关意见 1 相关意见相关意见 2 相关意见相关意见 3 直线主管评价直线主管评价 上级委员会评审上级委员会评审 过程提交过程提交 结果反馈结果反馈 光环化倾向光环化倾向 将被考核者某一优点或缺点扩大 以偏 概全 一好百好 或一无是处 凭个人印象考核下 属 宽容化宽容化 严格化倾向严格化倾向 考核中不敢认真负责 怕承担 责任 有意放宽考核标准 或评价过分严格 使员工 工作积极性受到严重打击 中间化倾向中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中间档 次 其原因是对考核工作缺乏自信 缺乏有关的事实 依据 近期行为偏见近期行为偏见 实际上每位员工都准确地知道何时对 自己的绩效进行评价 尽管员工的某些行为可能不是 有意识的 但常常在评价之前的几周内 员工的行为 会有所改善 对于评价者来说 最近行为的记忆要比 遥远的过去行为更为清晰 绩效考核的八大误区 五 员工激励 好恶倾向好恶倾向 依个人的好恶作为考核依据 自己擅长的 方面 考核尺度严 自已不擅长的方面 考核宽一 些 不能做到实事求是 逻辑推断倾向逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指 标 如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系 当前者表现好时 认为后者也必定好 倒推化倾向倒推化倾向 既先为某人确定一个考核档次或考核分 数 然后将考核分数倒推分布于各考核项目 轮流倾向轮流倾向 为应付制度的有关规定 将较差的档次或 好的档次 在本单位内部下属间轮流分配 今年甲得 A 明年乙得A 绩效考核的八大误区 五 员工激励 绩效反馈沟通 问题讨论问题讨论 绩效反馈沟通时 需要 重点关注哪三类人员 五 员工激励 避免冲突 冲突的结局 职位的不对等 冲突是以Loss Loss的局面收场 它彻底 摧毁了部属对主管的信心 而使他决意不再与主管开诚 布公地沟通 面谈以失败而告终 冲突的处理 1 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈 或暂时搁置 改日再谈 2 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾 停止面 谈 从长计议 绩效反馈沟通 五 员工激励 主管A 你03年总得干得还不错 工作基本上可以接受 有些方面成绩还是挺明 显的 但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺 以后应多注意点儿 下属B 我想知道 您刚才说我沟通协调能力差 具体指什么 主管A 你放心 咱们部门总共不足10个人 谁好谁差 谁哪方面强 谁哪方面 弱 我心中有数 下属B 您得出这个结论 是不是因为上个月与张冰那次争吵 还有 主管A 你不用扯太远 你只要与身边的王磊比比 就该知道我为什么说你的协 调能力差了 下属B 暗自思忖 怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差 主管 她 是老员工 与周围部门协调起来自然有优势 但我沟通协调能力并不算差呀 从 其他方面说 我工作速度明显比她快 工作中也比她敢于坚持原则 还有 主管A 今天就谈到此吧 顺便说一句 你现在工资也不算低 好一点儿的衣服 还买得起嘛 下属B 茫然 案例讨论 主管A在绩效沟通中存在哪些问题 五 员工激励 五 员工激励 绩效考核结果的应用 不同部门之间考核差异的处理方式 方法1 根据部门业绩不同 给予不同部门同样 考核成绩人员不同的奖金系数 方法2 根据部门业绩的不同 调整部门内部各 等级的比例分布 方法3 方法1与方法2的结合 五 员工激励 举例 与浮动工资 奖金的关系 五级分制 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A 90 优秀 10 1 2 B 90 M 80 良好 20 1 1 C 80 M 70 合格 60 1 0 D 70 M 60 需改进 5 10 0 9 E 60 差 5 10 0 8 注 分值的确定根据每月 每季 每年的 KPI 考核成绩 绩效考核结果的应用 五 员工激励 绩效考核结果的应用 年度工资调整表年度工资调整表 第一区间 第二区间 第三区间 备注 A 优秀 可升2 3档 可升1 2档 可升0 1档 B 良好 可升1 2档 可升0 1档 不变 C 合格 可升0 1档 不变 D 需改善 不变 下调0 1档 下调1 2档 1 上调2档及以上者 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次 2 达到该职级最高 档后 不予调整 E 差 下调0 1档 下调1 2档 下调2 3档 或可降级 调岗 辞退 工资区间 绩效等级 调幅 举例 与工资调整的关系 潜力无激励物质激励 精神 物质 人在激励状态下的潜力发挥人在激励状态下的潜力发挥 物质激励与精神激励的结合 五 员工激励 五 员工激励 善用精神激励 目标激励 示范激励 尊重与信任激励 参与激励 情感关心激励 竞争激励 常 用 的 精 神 激 励 常 用 的 精 神 激 励 五 员工激励 目标激励 SMART原则 挑战性原则 外部可比标杆 内部改进标准 五 员工激励 示范激励 以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通 五 员工激励 尊重与信任激励 问题讨论问题讨论 如何理解 用人不疑 疑人不用 五 员工激励 参与激励 合理化建议制度 参与目标设定 参与考核 QCC等小组活动 各种集体活动 五 员工激励 情感关心激励 赞美与表扬 生日礼物 困难慰问 带家属活动 五 员工激励 竞争激励 案例案例 团队的游戏激励 国际企业案例 物质激励与精神激励的结合 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品 奖励与组织 团队 个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 五 员工激励 1 一天的带薪假期 2 荣誉奖章 3 旅游奖励 4 团队聚餐 5 庆功会 6 表扬信 7 领导家中的聚会 8 家庭成员参与的公司活动 9 有组织的家庭才艺展示 10 独特的东西 如带有组织标志的T洫衫 提包等 善用小型的激励 五 员工激励 五 员工激励 测试测试 你的职业取 向 员工职业发展规划 五 员工激励 员工职业发展的四条路径 传统的职业路径 横向发展路径 网状职业路径 双重职业路径 职业发展的三类目标 知识和技能的提高 职业期望的目标 对组织的实际贡献目标 输出 五 员工激励 分析 以下目标各属于哪一类目标 1 所辖小区管理水平名列公司第一 2 熟练掌握与业主沟通的技巧 3 成为设备维护高级工程师 4 达到基本英语会话能力 5 获得注册会计师资格 6 可以独立负责某个重大项目的实施 7 成为本部门中级管理者 8 小区管理费及时回收率提高10 五 员工激励 职业发展规划演练 案例一案例一 提高时间管理能力 04年重点任务完成率提高 10 案例二案例二 04年 提高财务管理的知识和技能 能够 熟练读懂一般财务报表 案例三案例三 提高人际管理技能 重点提高人际沟通能力 04年沟通问题不再成为个人成长的主要障碍 案例四案例四 04年度 提高培训的组织计划能力 大型培 训活动满意度达到85分以上 五 员工激励 举例 个人职业发展规划表 已经参加 1 参加公司的内部培训课程 有效沟通 1 年终考核 时 经理不再 认为沟通是我 获得良好工作 业绩的一个主 要障碍 2