管理者的核心管理技能提升训练(学员版).ppt

课题一事务管理 建立直线经理的人员管理规范 人才竞争 创新竞争 成本竞争 品牌竞争 网络竞争 服务竞争 企业核心竞争力的六大要素 何谓人力资源管理 将组织内所有人力资源作最适当的获取 维护 激励以及活用与发展的全部管理过程与活动 换言之 即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合 发挥最有效的人力运用 促进企业的发展 简单的说 即人与事配合 事得其人 人尽其才 企业人力资源管理的系统模型 招聘配置体系 薪酬福利体系 培训开发体系 绩效管理体系 人力资源规划 职位说明书与素质模型 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 直线经理的角色认知与变换 员工 管理者 领导 人才甄选工作的实质 专业知识技术能力工作态度个人特质 知识条件技能资格态度要求发展前景 人才甄选标准的 冰山模型 表面公开的 硬性技能 知识 技能 内在隐藏的 软性技能 态度 个性交往模式与人沟通团队合作承受力 适应力 1 8 工作分析方法 观察法面谈法写实法 职务调查表法 工作日志法 核对法 工作实践法典型事例法 9 工作分析方法 工作分析的定义 指对某项工作进行完整的描述或说明 以便为管理活动提供有关职位方面的信息 而进行一系列工作信息的收集 分析和综合的人力资源管理的基础性活动 进行工作分析着手的八个要素 7W1H Who 谁从事此项工作 责任人是谁 对人员的学历及文化程度 专业知识与技能 经验以及职业化素质等资格要求 What 雇员要完成的工作任务当中 哪些是属于体力劳动的范畴 哪些又是属于脑力劳动的范畴 Whom 为谁做 即顾客是谁 这里的顾客不仅指外部的客户 也可以是企业内部的员工 包括与从事该工作有直接关系的人 直接上级 下级 同事和客户等 Why 为什么做 即工作对该岗位工作者的意义所在 When 工作任务要求在什么时间完成 Where 工作的地点 环境等 Whatqualifications 从事这项工作的雇员应该具备的资质条件 How 如何从事此项工作 即工作程序 规范以及为从事该工作所需要的权利 11 为下属描述职位工作的八个要素 职位说明书编写模板 12 13 人力需求规划的主要内容 人力需求规划以实现部门业绩目标 支撑公司战略为导向 主要关注两个内容 组织未来的成功需要什么样的人才 包括质量 结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标 需要多少人 这些人应该具备什么能力与素质 进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划 对部门有明确的业绩目标和经营预算 战略规划 部门业绩目标 部门经营预算 人力需求规划 14 部门经营预算 部门业绩目标 公司战略 信息 数据收集 部门人力数量结构分析 部门人员能力水平诊断 人力资源现状分析 人力需求规划 人力资源管理与开发 数量结构预测 人员能力预测 获取需求信息 现状与问题分析 员工激励 人才培养 人才甄选 需要什么样的人 如何满足需要 部门业务对人力的需求 人力需求规划模型 15 部门人力需求规划 公司战略规划及年度业务目标 确定业务人员财务指标 确定职能部门人员数量 确定业务人员数量 确定管理人员数量 确定人员总数 按照部门职责分配员工 根据战略 流程变化调整编制 需求 供给 哪些职位要人 要多少人 要多能干的人 有良好的沟通技巧 会自我指导和自我激励 专业的行为举止 交流技术信息能力 有说服力和影响力 销售代表的维度 人才甄选应考量的维度 行为性问题设计的STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 怎样根据维度设定面试计划 结构化面试的实施技巧 面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧 掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧 如何识别事实和谎言 如果应聘者提供的信息是事实 他将 用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言 他将 很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅 但像背书 要给对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的维度来评价 3 对比错误 2 晕轮效应 4 首因 近因效应 1 像我 随时保持警惕 要注意真实 客观看谁更合适 而不是看人谁更像我 注意以职位来比人 以维度来比人而不是都与标杆去比 时常提醒自己注意 如果他某个亮点太亮了要把它淡化 去挖掘它背后其它方面的信息 面试评估中可能出现的误区及控制方案 面试时需提请注意的问题 简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员 慎做决定面试官要注重自身的形象 衡量优秀直线经理的两大标准 是否为企业的持续发展培养了人才 团队的直接成果 亲切的欢迎新员工 有计划的工作教导 让新人融入到企业 察看其工作的状态 OJT训练 如何培养新员工 在岗技能辅导的五步法 讲给他听 给他反馈和意见 让他边做边说看 让他操作一遍 做给他看 如何再培育老员工 对老员工的工作质量进行坦率讨论引导老员工推行新设备或新系统课堂培训是最简单有效的方法请老员工来帮助培育新员工 如何培育储备干部 不要控制他们工作的过程 只看结果就行经常交给他们一些具有挑战性的工作多给他们展示领导能力的机会不要把你的意见强加给他有事与他协商着办 问下属 你认为怎么样 把下属派到上级那里去让下属掌握一些事实让下属去监督别人让下属负起责任 有效针对性辅导模式 情景领导 直线经理如何为下属设计KPI绩效指标 第一步 阅读部门KPI指标 寻出与下属的职位相关的指标 分解细化第二步 审读下属的职位说明书 找出主要且结果可控的职责第三步 针对每项主要且结果可控的职责 从数量 质量 时间 成本四个方面设KPI指标第四步 考虑客户类和培训类指标第五步 从已做出的KPI指标中选择最重要的4 6项做为考核指标注意 最后的KPI指标应能够衡量该职位80 的工作目标 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里 波特的四分法 KPI指标量化分解的方法 行为锚定等级评价法 当组织发生危机时 可以依靠该员工 在日常工作中 员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时 他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下 可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作 或者消极怠工 1 5 2 4 3 6 7 员工在工作中的行为表现考评表 事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的 关注事实依据 就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题 对行动计划达成一致 以积极的方式结束面谈 为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结 并整理好面谈记录 有效的绩效评估反馈面谈 绩效结果 工资管理 晋升调配 奖金分配 培训管理 考核结果用于分配和激励 员工职业发展的途径 基层优秀人才 业务通道 管理通道 教练通道 规定管理技能要求 制定人才梯队规划 落实分层分级培养 确定职业生涯路径 评估现有管理潜力 做好人才梯队建设 塑造魅力 领袖品格留人 领袖品格 远见 诚信 谦虚 积极 豁达 愿景激励 企业文化留人 员工不再是螺丝钉 而是工作伙伴多对员工的生活表示关心向员工吐露一点小秘密别忘了员工的生日信任你的员工 用 心 激励 感情留人 做到 三避免 营造和谐环境避免搞小帮派 小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理 让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则 和谐氛围 环境留人 课题二基础及人员管理 理清工作思路建立高效团队 经理人的心智模式修缮 肖金喜 41 优秀领导的基本思维原则 外部出了问题 从内部找起 员工出了问题 从领导找起 工作出了问题 从自身找起 经营出了问题 从管理找起 今天出了问题 从昨天找起 新视野成就新事业 时间半径空间半径资源半径 扩大决策半径 SWOT分析工具 优势 劣势 机会 威胁 S W O T 有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 技术力量 规模经济 产品质量 市场份额 成本优势 广告攻势等 设备老化 管理混乱 缺少关键技术 研究开发落后 资金短缺 经营不善 产品积压 竞争力差等 新产品 新市场 新需求 外国市场壁垒解除 竞争对手失误等 新的竞争对手 替代产品增多 市场紧缩 行业政策变化 经济衰退 客户偏好改变 突发事件等 企业内外部环境分析 新思维创造新模式 静态优势观 理念速度决定成败 方法分析成败要素进行优劣势对比急起直追 改变劣势 动态优势观 理念方向决定成败 方法分析成败要素进行优劣势对比改变规则 创造优势 资源充裕型企业 资源短缺型企业 科学决策的三步流程 决策至高 方法至简 黄色 等值群落 维持资源 0 绿色 超值群落 增加资源 红色 负值群落 减少资源 1 将全部管理对象分为三个区域2 按三种颜色采取相对应的策略 怎样做才能有水吃 Who When Where How HowMuch Whom What 结果 执行就是有水吃 50 行之有效的结果管理工具 YCYA制度 51 YCYA工作法 凡是工作 必有计划 凡是计划 必有结果 凡是结果 必有责任 凡是责任 必有检查 凡是检查 必有奖惩 操作流程 操作流程 PDCA工作循环 如何进行有效检查 检查的五定原则 定人 三对照 三每 如何确保工作如期进行 建立阶段性目标每天检查生产和工作质量确定 瓶颈 所在 密切给予特殊关注走动管理 时刻触摸业务进行的脉搏如果遗漏了某个影响进度的问题 立即采取行动进行弥补 跟不上进度时采取的措施 马上通知直接上级报告问题时要有补救行动的计划找出引起延误的原因所在整合资源 立即进行调整召开部门会议 征求大家的建议如果不能纠正整个问题 就寻求妥协的方法如果别无他法 就向高级管理层提交一份修订过的日程表 有效控制的工具 甘特图 团队精神 合作为本 观念 合作的前提和谐 合作的基础诚信 合作的关键规则 合作的保障双赢 合作的条件 人际冲突的两种行为方式 合作性行为 武断性行为 回避 迁就 合作 竞争 妥协 团队冲突的五种处理方式 武断性行为 合作性行为 托马斯 基尔曼模型 五种处理方式的分析 五种处理方式的分析 续 不同情况下采用的处理方式 重要 紧急 重要不紧急 重要紧急 不重要不紧急 紧急不重要 竞争 回避 迁就 妥协 合作 激励原理 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激励 激励就是通过精神或物质的某些刺激 促使人有一股内在工作动机和工作干劲 朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作 实现组织目标的过程通俗地讲 即变 要我工作 为 我要工作 从需求层次看激励策略 工作报酬 工作保障 工作氛围 责任成就 发展机会 给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就 公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任 加强团队协作举办社交活动 提供安全 舒适的工作环境营造工作安全感提供福利 提供公平薪金足够休息时间 愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力 激励的方法与效果 诱之以利赞美与认同充分表扬 描述美好的