管理者角色认知.ppt

管理者角色认知主讲老师 李巍华 目录 2 目录 3 思考 什么是管理 管理的内涵 管理的内涵 何谓管理管理就是 为达到组织或工作单位的目标 对人力 物力 金钱等资源作有效的运用 管理要义 管理的内涵 何谓 管理 管理就是 以有效的方式透过人 部属 达到预期的工作成果 管理的内涵 非一线操作带领他人组织他人管理他人 管理者工作特点 动口又动手 透过他人完成任务 让他人做到你希望他达成的工作结果 管理的内涵 计划 实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程 组织就是为企业的经营提供所必要的原料 设备 资本和人员 通过指挥的协调 能使本单位的所有人做出最好的贡献 实现本企业的利益 协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合 以便于企业经营的顺利进行 并且有利于企业取得成功 控制 是按既定目标和标准对组织的活动进行监督 检查 发现偏差 采取纠正措施 使工作能按原定计划进行 或适当调整计划以达预期目的 管理五大职能 管理的内涵 治国如烹小鲜 管理的内涵 讨论 视频中哪些地方体现了管理的职能 思考 工作中如何履行管理的职能 管理的内涵 经理是足球队教练 很强的组织能力 必须精通足球的技术 十分了解自己的队员 颇具个人魅力 管理的内涵 目录 13 14 角色认知 小组讨论 优秀管理者画像 基层管理者角色认知 角色将会决定 16 基层管理者角色认知 兵 与 将 的角色分别 组织好自己 角色认知 时间管理 自我认知 组织好部属 目标管理 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工职业生涯规划 建立有效的工作网络 17 管理者角色认知 基层管理者角色认知 目录 19 游戏 一 分组 每个小组10人 时间20分钟二 各小组成员在小组内部选举出l位 董事长 然后由 董事长 从小组成员中挑选并任命1位经理 其他小组成员作为员工 三 游戏规则 第一 不许越级指挥和汇报 即 董事长 不能越过经理直接指挥员工 员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问 第二 只允许使用文字方式沟通 不允许讲话 第三 不管遇到什么问题 只有 董事长 有权举手示意 并低声向培训师询问 此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决 基层管理者角色定位 4 你们小组的每个人都拿了这样一张纸 上面也有五种图案 这些图案是不同的 只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都有 你的任务是带领你的下属 在最短的时间内将这个共同的图案找出来 要求小组成员每个人都能向培训师指出这个共同的图案 游戏思考 1 当公司下达指示不明确的时候怎么办 2 当员工理解不了公司的规定怎么办 3 管理者在公司与员工之间起什么作用 基层管理者角色定位 高层管理者 大脑 思考企业的方向和战略 中层 脊梁 要去协助大脑传达和执行命令到四肢 基层 基层 四肢 执行中层传达的任务 反映执行过程中的问题 基层管理者角色定位 管理人员是公司制度能否有效执行的关键 管理者是承上启下的桥梁承上是企业规章制度最具体的传达和落实者启下按照决策 目标要求带领员工具体的执行 基层管理者角色定位 作为下属的管理者常犯的错误 组织角色一 作为下属的经理人 如何扮演好下属这个角色面对上级是执行者 不折不扣地完成任务是你的义务 面对上级是责任者 你必须为本部门情况承担责任 基层管理者角色定位 衡量管理者执行力的标准 做该做的事把事做好 管理者的两大使命 维持工作的 一贯状态 处理异常 恢复至 一贯状态 组织角色一 作为下属的经理人 基层管理者角色定位 案例 史上最愚蠢的银行2008年9月15日上午10时 拥有158年历史的美国第四大投资银行 雷曼兄弟公司 向法院申请破产保护 27 组织角色一 作为下属的经理人 基层管理者角色定位 我知道今天要按照协议约定转账 至于是否撤销这笔巨额交易 应该让董事会讨论决定 我们还没有得到风险评估报告 无法及时做出正确的决策 我让文员上网浏览新闻 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告 现在我要去休息室喝杯咖啡了 10点03分 我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻 马上就跑到 今天是协议规定的交易日子 我没有接到停止交易的指令 那就按照原计划转账吧 我在走廊里碰到了施特鲁克 他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息 但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养 一定不会犯低级错误 因此也没必要提醒他们 德尔布吕克让我执行转账操作 我什么也没问就做了 我打电话给国际业务部催要风险评估报告 可那里总是占线 我想还是隔一会儿再打吧 管理者角色 贯彻者 贯彻落实并完成绩效目标监督者 检查监督确保顺利实施传播者 理念倡导与文化传播变革者 适当建议并时时改善润滑剂 员工满意 和谐发展 组织角色一 作为下属的经理人 基层管理者角色定位 30 常见误区 角色错位 员工角色错位 领主角色错位 官相 组织角色二 作为上司的经理人 基层管理者角色定位 锁定责任不要把力气花在说教上授权 监督和检查 目录 组织角色二 作为上司的经理人 基层管理者角色定位 别帮部属养猴子 组织角色二 作为上司的经理人 基层管理者角色定位 一般说来 员工有五种工作方式 第四节Part2 如何让你的下属给你结果 责任是一只猴子 你不锁定员工的责任 转眼之间 这只猴子就会跳到你的身上 组织角色二 作为上司的经理人 基层管理者角色定位 组织角色二 作为上司的经理人 锁定责任 基层管理者角色定位 第四节Part2 如何让你的下属给你结果 主管对组织的贡献 体现在对组织目标的贡献 而不是代替下属完成工作 所谓流程 就是事先做什么 事中做什么 事后做什么 让你的时间守恒 不要把力气花在说教上 组织角色二 作为上司的经理人 基层管理者角色定位 36 OEC管理法 OEC overalleverycongtrolandclear 指全方位对每人每天每事进行清理和控制 日清日毕日清日高 当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主组织清理为辅 按照PDCA的原则通过日清表及时了解经营情况和工作的薄弱环节 并不断改进和提高 基层管理者角色定位 37 OEC管理法 三个基本原则PDCA原则 P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 总结 比较分析原则 要定期进行经营数据的分析 纵向和去年同期 上月水平比较 横向和竞争对手 其它公司对比 明确自己的优势 劣势 机会和威胁 根据自身的特点采取相应的提高措施 不断优化原则 不断提高工作质量和工作标准 每天都比昨天进步1 对工作持续改进和提高 实现日清日高的工作效果 基层管理者角色定位 什么是授权 你下属的猴子是公司和你给他的 要每个人都照料好猴子 前提就是 要让他把猴子当成自己的 这样他才会用心去养 你要和下级去讨论这个职责的意义 一个人对职责的理解 或者说对于职责愿意承担的责任 很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解 授权给员工 并让他明确他的责任 提供结果 第四节Part2 如何让你的下属给你结果 授权 监督和检查 组织角色二 作为上司的