管理周刊59期--哪种类型的领导容易成功（DOC 106页）.doc

管 理 周 刊MANAGEMENT WEEKLY2008年第59期3月3日-3月10日 管理评论 企业管理 企业文化 战略发展 领导艺术 执行力 创新 企业家茶座 案例分析济南兴邦信息咨询中心Tel理周刊本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3管理评论5哪种类型的领导容易成功5企业管理7非公有制企业管理创新的成功与不足7部门经理的权利范围9日化企业如何留住人才1210年的老员工是吞噬企业利润的黑洞?13让你无所不能的八项管理技能14公司里的神经病15商业领袖的7大人脉宝典16组织基因的思考18国内药企3年内不整合就等死?19迅达怎样解决中层缺失的难题？19企业，仅有造名是不够的20多元化经营风险大 中国企业须三思20管理必须为未来而工作22是不是质优就不能价廉?25中小企业的无厘头式管理，为什么呢？25理论新知26营销副总裁该管的事26冲突管理的六个技巧27管理工作中的四个平衡27成功管理者的原则29企业文化30评选企业文化建设人才有高招30企业文化，实现战略规划的助推器31价值观和目标不能模仿33优秀企业文化是创造出来的！34战略发展35“第一法则”帮你轻松跨越竞争的壕沟35领导艺术37大领导者的四维力量37请留下“面子”38项羽之败的四点警醒39领导艺术在于技巧40领导的实质就是激励41不要放纵你的下属42执行力44学习力、创新力、执行力，三力缺一不可44创 新45创新需冷静45温故创新 创什么新45企业家茶座46冯伦成功法则：学先进傍大款46案例分析47福田的大梦想47每期欣赏与您共读生气在古老的西藏，有一个叫爱地巴的人，每次生气和人起争执的时候，就以很快的速度跑回家去，绕着自己的房子和土地跑3圈，然后坐在田地边喘气，爱地巴工作非常勤劳努力，他的房子越来越大，土地也越来越广，但不管房地有多大，只要与人争论生气，他还是会绕着房子和土地绕3圈，爱地巴为何每次生气都绕着房子和土地绕3圈？所有认识他的人，心理都起疑惑，但是不管怎么问他，爱地巴都不愿意说明，直到有一天，爱地巴很老，他的房地又已经太广大，他生气，拄着拐杖艰难的绕着土地跟房子，等他好不容易走3圈，太阳都下山，爱地巴独自坐在田边喘气，他的孙子在身边恳求他：阿公，你已经年纪大，这附近地区的人也没有人的土地比你更大，您不能再像从前，一生气就绕着土地跑啊！您可不可以告诉我这个秘密，为什么您一生气就要绕着土地跑上3圈?爱地巴禁不起孙子恳求，终于说出隐藏在心中多年的秘密，他说：年轻时，我一和人吵架、争论、生气，就绕着房地跑3圈，边跑边想，我的房子这么小，土地这么小，我哪有时间，哪有资格去跟人家生气，一想到这里，气就消，于是就把所有时间用来努力作。孙子问到：阿公，你年纪老，又变成最富有的人，为什么还要绕着房地跑？爱地巴笑着说：我现在还是会生气，生气时绕着房地走3圈，边走边想，我的房子这么大，土地这么多，我又何必跟人计较？一想到这，气就消了。酒窝大道有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。 其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。 而另一个导游却诗意盎然地对游客说： 诸位先生，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。 启示：虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何去想，决定权在你。管理评论哪种类型的领导容易成功哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识的两个量度是：1.智商。所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。2.情商。一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进，这就关系到情商的表现。四种不同领导者的命运近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是70%.因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出恰当的反应。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。1.智商高，情商也高智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商也高的人，他在工作中的一个现状就是“春风得意”。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。2.智商高，情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来郁郁不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿和风细雨，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情，用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是“怀才不遇”。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政权的问题，但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不赏识呢！3.智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不努力在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用“平凡一生”这个词儿来表述。例如，智商低、情商也低的人就像许多农民一样，种自己的3亩3分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。4.智商低，情商高智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的弱项，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，同时还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受上级的青睐。用一个成语来表述这样一种类型的人就叫“贵人相助”。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的体现。智商不足情商补智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。 企业中有很多领导者，在受到上司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在工作上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满意，但是事实上，这些怨气由领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：“你希望你的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。”其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。由此可以看出，情商高的领导者成功的机率最高，可以弥补其它方面的不足。而情商的外在表现形式很大一方面就是领导者如何跟上司、同级以及下属相处，如何有效协调组织内外、上下之间的关系。2008/3/4返回目录企业管理非公有制企业管理创新的成功与不足一、战略创新，殊途同归 中国非公企业的战略创新，是世界企业战略发展史上的重要财富，其创新点主要体现在： 1、企业渴望发展的动力较大。国有企业和大部分的西方企业看重企业持续稳健发展，他们并不追求迅速的企业膨胀。而中国非公企业的发展企图心很强。很多非公企业家制订了非常激进的发展规划，要求企业在短时间内实现十倍、数十倍的增长，要求企业从一家公司迅速成为多元化集团。这是中国非公企业成功的最主要因素之一，他们往往能够后来居上，超越竞争对手。联想、国美就是典型代表。 2、善于把握机遇。中国非公企业特别看重机遇对企业的重要性。他们一直主动地、持续地寻找机遇而不是等待。即使看到有一点希望，他们也会全力以赴，甚至不择手段。广东很多民营企业就是抓住服务香港出口贸易的机遇取得了发展。 3、注重战术的灵活性。中国的非公企业，经常能够通过一些出其不意的方式，来实现企业的发展。他们的发展路径、竞争手段、营销方式花样百出，让人防不胜防。 4、企业家的直觉与个人经验对企业发展的影响较大。中国很多非公企业家，并没有很高的学历和丰富的知识经验，但他们对市场有有敏锐的感觉，眼光独到，对企业发展的总体趋势判断很准确。许多专家否定的项目，在他们手里往往能够取得成功。 5、成本杀手。中国非公企业多是从小作坊创业起家，为获取市场往往采取薄利多销的策略。企业规模做大后也能够较好地控制成本。而价格就成为中国非公企业对付国外巨头的亮剑。 同样，中国企业在战略上，也有着深刻的教训。据统计，中国非公企业的平均寿命不到3年。大量的非公企业由于这样或那样的原因，昙花一现，成为昨日星辰。 1、企业家思维方式不成熟。很多非公企业家自信心过度膨胀，或者思维方式比较片面，对外部环境和内部能力分析不足，盲目进行多元化投资，最终把企业拖入深渊。 2、重资源不重能力。非公企业家通常非常重视一个项目的成败，却不注意企业长期能力的培养。他们只看到了一只羚羊，却不培养自己的奔跑能力。 3、决策体系不健全。有的非公企业家独断专行，有的非公企业家犹豫不决，有的非公企业家只相信“自己人”，这都无法保障企业的可持续发展。 二、组织创新，优劣各半 中国非公企业的组织创新表现在： 1、强调实用。中国的很多非公企业有时并不会去系统地考虑组织架构问题，他们认为现实情况（人才、成本）可能不允许去建立一个理想的组织架构。因此，他们常常从实际出发，因事因人设立组织部门。并根据精简的原则，将有关的职责合并，尽量少设立部门。一旦外部环境变化，或企业方向发生转移，他们会迅速调整组织结构。这样的组织结构能够适应企业的不同发展阶段。而在国有企业，动一下组织结构可能会涉及方方面面的因素，较难实施。2、执行力强，效率高。非公企业一旦做出决策，就会集中资源推进。这一点相对国有企业和外资企业而言，可能不会经过一道道审批，决策速度较快。这样的组织较少患上“大企业病”，出现危机时，能减少损失。中国非公企业在组织管理上的问题主要体现上下三个方面：1、组织变动频繁，随意性大 一部分非公企业家对企业组织有点像“搭积木”的感觉，根据自己的个人意志经常调整组织和人事，或因人设岗。这导致企业很多任务无法落实到部门和个人，管理干部也难于开展工作。 2、集权、分权较难处理。非公企业在分权和授权的问题上，始终难以平衡。或者大权集于一身，企业家事必躬亲，让下属事事请示汇报。或者对某一人充分信任，没有约束，导致极大的风险。 3、组织内的的部门功能界定不明确，导致权、责、利不对称。西方社会强调分工和精细化运作，部门职责清晰，岗位编制合理，人尽其责。而很多非公企业，包括很多国有企业，经常出现工作交叉，部门扯皮的现象。非公企业家往往根据部门负责人的能力和亲疏关系，直接越过分管的副总经理，进行任务分配，这往往打乱企业内部的指挥关系，导致工作不规范，信息不对称。4、“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后。很多非公企业家自身就是制度的破坏者。他们从思想上并不重视制度体系建设，或者是叶公好龙，只制订不实施，企业管理靠个人而不是依靠组织和体系。 三、人力资源创新，基础薄弱 1、选拔人才，不拘一格。中国的非公企业在用人上是较为开放的，包括一些家族企业也在转换机制。非公企业家能够大胆重用有独特技能的人才，甚至包括有某种缺点的人才。这是外资企业和国有企业难以做到的。这能够保障优秀的人才迅速脱颖而出，而不是论资排辈。 2、有更灵活的激励机制和措施。外资企业和国有企业在人才激励上受很多条条框框的限制，而非公企业就不存在这一点因素。为了吸引和留住人才，充分授权、高薪保障、股权激励、解决私人问题，这都是非公企业较为容易做到的。很多职业经理人也是看到非公企业能够提供良好的舞台和丰厚的待遇，才决定选择非公企业。 中国的非公企业在人力资源管理上最主要的问题是： 1、员工缺乏工作热情，人心涣散。在外资企业里，管理规范，员工素质普遍较高，加之外资企业很重视对员工的尊重，经常营造良好的工作氛围。而国企中，员工有种“主人翁”的心理。这两类企业的员工相对而言，比较珍惜现有的工作。而在非公企业中，员工流动性大，打工仔的感觉比较浓厚。很多员工入职之时就没有做好长期工作的准备。如果一旦他不满意现状，就会毫不犹豫地辞职。 2、收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩不挂钩，没有考核机制，外资企业的薪酬体系完善，考核比较严格，国有企业的工资体系也沿用了很长时间。但是在非公企业里，随意性大。一方面表现在收入和业绩没有对应机制，员工之间不能做到“内部公平”。员工的收入甚至是企业家自己凭感觉给的。二是考核指标不明确，不具体，无法实施。 四、企业文化创新，本土特色 中国非公企业文化的创新点在： 1、个性化强。非公企业的领导人对企业文化影响较大。由于不同非公企业领导人的学历、经历、背景，包括地域不同，对企业的期望不同，往往对企业文化提出了不同的要求。相对于国有企业，非公企业家对自己的企业更了解，因此能够结合企业特点，制订适合的企业文化体系。外资企业和国有企业很难改变或设计企业文化体系。 2、善于总结和运用。很多非公企业家学习力比较强，他们借鉴运用中国的传统文化，也吸收西方的文化。著名的华为基本法、新奥宣言就是中国非公企业在企业文化建设方面的成果。 但正是这种个性化和随意性的情况，导致中国非公企业的企业文化问题也较为突出：1、缺乏系统的核心理念体系。企业核心理念体系，如企业使命、愿景、核心价值观、经营宗旨的存在，企业的发展才拥有方向，企业的员工才能形成合力。而许多非公企业由于经营理念的缺失，只能跟随市场的短期变化随波逐流，企业发展后劲不足。 2、崇尚形式主义。很多非公企业家醉心于自已创造的文化理论体系，并强迫员工接受。做了大量的形式主义投入和活动，收效甚微。 3、缺少人本理念。很多民营企业由于价值观体系的缺失，导致无法调动、发挥员工的积极性。非公企业家对于原材料的浪费会心疼不已，而对于员工能力的浪费却视而不见。他们并没有把人当做最重要的资产。 五、打牢管理基础，才有创新。中国非公企业的管理创新目前非常必要强调，这是外部竞争压力加大后，每一个非公企业面前的问题。 总体来看，中国非公企业的管理创新，还只是处于萌芽阶段。虽然有一些非公企业已经走在前头，但大量的非公企业，还没有走向管理的规范化，还没有熟练掌握基本的管理技能。中国的非公企业在战略管理创新方面，机遇与风险同等存在。如果希望能向过去一样实现跨越式发展，由于政策和法律环境的变化，这种机会越来越少。中国非公企业在组织结构管理和人力资源管理上，还处于补功课阶段。在企业文化上，中国非公企业可实施的空间很大，通过企业文化的塑造能够极大地提升企业的竞争能力。非公企业需要注意的是，管理创新的目的不是求新、求奇，更不是取得一时的新闻效果，而是取得最佳的管理成果，这会直接产生经济效益。另外，管理创新也不要期望立竿见影，应持之以恒、踏踏实实地做好基础工作。在具体实施改革创新时，还能忍受改革的“阵痛”，坚定改革必胜的信念，把创新坚持下去。2008/3/5返回目录部门经理的权利范围中层管理者(事业部经理、职能科室)的管理职能主要是微观上“管事管物、管质管量、管细节管过程”：管理好事务和作业过程，即“正确地做事”。 一方面，从经营策略层面上管理好事务：坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，用先进的典型引导人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；分解利润目标和任务到岗位人头；优化本部门的制度、规范、流程；使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人；讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务，重在技术创新、市场开拓、规模扩展。 另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成企业的利润目标和其他任务，从而促使企业不断地发展，实现企业价值的最大化。 事业部的关键绩效评价指标是：资产经营状况评价指标体系(资金周转率、现金回收率、成本收益率、销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、流动比率、客户满意度)。 众所周知，事业部经理是企业从战略到目标的转化者，是企业利润目标任务的具体执行者、组织者和推动者，由于企业目标总是分解到各生产事业部门去完成，所以，在企业发展过程中事业部经理的职能作用不可忽略。 问题是：事业部经理要具有哪些能力，才能胜任企业交赋的职责和任务呢？ 我们认为，事业部经理要完成企业生存与发展所赋予的职责和任务，必须在具备开拓意识、创新意识和团队精神等素质的基础上，同时具备一系列经营和管理能力。首先，必须具有管理方面的能力：主要是具有规划能力、控制能力和执行能力；其次，必须具有经营方面的能力：主要是具有在识别问题、识别商业机会、识别内外部环境基础上的开拓创新能力，独立决策能力和提出较优解决方案的能力。 1.管理能力管理能力。对于企业事业部门经理来说，管理能力主要体现在三个方面：规划能力、控制能力和执行能力。 规划能力，是在企业现有的内部、外部环境条件约束下，组织、调动可以动员的资源(资金、项目、人员)，创造性完成部门的利润目标。事业部经理要做到心里有数，事前要规划、预算(一般说的是做专业的计划plan)。明确部门已有多少资金、多少人、多少项目，一方面，要完成即定的利润目标，还需要组织调动多少资金、多少技术、业务人员，另一方面，还需要拓展哪些市场、业务项目才能找到新的利润增长点。 控制能力，是一个优秀事业部经理必须具备的能力。包括时间控制管理、业务进度控制管理、质量控制管理几个方面。 时间控制管理，控制时间就是科学地管理自己的时间段，控制单位时间的产出效率。效率和效益成正比。没有效率，就绝不会有效益。 时间管理强调效率，在内完成的工作越多，效率越高，部门创造的价值就越多。懒懒散散地干工作，只是在混日子，而不是在搞企业。试想，10年完成利润目标10万元和在3年、1年、1月期间完成10万元，其管理能力有无差别？ 业务进度控制管理。不会控制进度的经理，不会真正懂得企业管理。事业部经理要善于管理安排自己的工作进度，每天要把计划安排做的工作，按重要度分别记在工作日志上，以计划进度作为标准去努力完成，不要寻找完不成任务的借口和所谓理由，这是不负责任的表现。 质量控制管理，就是要严格按照标准体系控制好采购、生产、销售、服务等每一个工作流程的质量，尽量避免和减少损失。不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行过程控制的过程，这要求事业部经理要能给下属指示、宣传标准和按标准进行现场监控、指挥，并不断完善修订之。 执行能力，企业每给定一个目标、任务，事业部经理即应在规定的时间期限内在当前的资源前提下独立组织本部门的人力、物力完成既定量工作任务。“没有条件，创造条件去完成”是事业部经理执行能力的体现。政客可以“一顶二拖三胜利”，企业管理者却不允许把责任上交下推、左右踢球。 2.经营能力 事业部经理经营能力包括：开拓创新能力，独立决策能力和能识别问题、识别商业机会、提出较优解决方案的能力。 企业的生存发展，要求事业部经理不但要具有管理能力，具备经营能力，还能正确处理管理与经营的关系。 3.管理与经营的关系 管理注重内部生产扩展，重点在节流，通过管理可以降低成本，提高效率，运转有序。经营注重外部市场拓展，重点在开源。企业离不开管理，但更需要经营，因为“开源比节流更重要”，企业必须要有赢利才能生存发展。事业部经理要对股东、员工的利益负责，确保投资回报率的增长。我们不能说：今年、明年，我只达到能付足人员工资，就算不亏、保本，就行了。因为企业的支出，不仅包括人员的工资、电话费，还要包括折旧、房租、水电费、业务招待费、还有税收、还有大量的广告费用、还有时间成本、利息，等等。如果在1年内没有效益、获利，员工还可以等待，投资者还可以等待。但是，如果2、3年都还没有见效，还没有在本行业中建立一个可以持续赢利的经营项目，那么，员工的待遇上不去，企业留不住人才，优秀的人才会流失，投资者也会失去信心。如此，企业怎么会有希望呢？我们的事业部经理们要重视这些问题。 首先，经营能力体现在要对项目从财务角度进行加减法计算，即预算投入与产出比、收入与费用比。产出始终没有大于投入的项目，是失败的经营。经营能力可分为优、良、合格、差四个等级。判定经营能力的量化法则是，作为一个合格的中层事业部经营人员，至少要为企业创造高于自己工资报酬10倍以上的利润收益，良好的为20-50倍，优秀的则要达到50-100倍。 其次，经营能力体现在识别问题、识别商机、解决问题的能力上面，即拿得出较优解决方案。调研外部环境、预测行业未来，参与制订企业战略规划、拟订本部门的经营计划，并细化执行步骤、提出补救措施，确保其成功实施，这是事业部经理的基本职责。如果一个事业部经理长期拿不出赢利的经营方案，要么终止该部门的业务项目，停止运营，要么换事业部经理，让有此经营能力的人来承担相应的职责。所以，事业部经理的经营管理职责，不仅仅就是安排部属，让他们去做一些日常性、常规性的工作，或自己亲自去完成一些事务性的工作(甚至是毫无目的地去做、毫无效率、效益地去做)，更重要的是要能够给部门和下属一个清晰的赢利平台和清楚的目标、任务、利润指标、进度要求和权责范围、作业标准、工作流程、行为规范以及简单、高效的工作方法。 4.怎么办 人文学科可分为哲学、科学、艺术、宗教几大类。企业管理理论可分为价值分析和操作分析两部分，价值分析重点在于效率、公平的哲学思辨分析、伦理学分析、价值判断和规范性分析、实证分析。操作分析重点在于管理工具、管理方法、管理制度、手段等方面的分析。从管理实践上来看，管理操作无模式，管理工具、方法属于科学和艺术范畴，没有对与错、真理和谬误的价值判断，只有适用不适用的区别。 基于上述分析认识，企业决定加强对部门经理的经营管理的考核。企业决策委员会下达的各事业部门的利润目标任务，是指令性计划，必须按时完成，没有任何理由、借口去拖延、打折扣。事业部经理必须养成下级必须服从上级的良好习惯和工作作风。企业要加强我们企业事业部门的执行力度，提高团队战斗力。企业要求每个部门，每个岗位承担起各自的责任，在每天、周、月、季、半年、1年度，都要有利润目标额和工作进度安排，只有在分解目标的指引和压力下，才会提高工作效率和产生效益。企业采取的具体措施是：由行政部牵头设计出各部门工作日程安排表，各事业部经理每天早上填写，行政部要对各个部门朝会布置的工作日程进度，进行考核和记录，并每天报总经理办公室备案。鉴此，企业再次强调，必须加强执行部门经理考核制度。利润目标要由事业部经理承包下去。信息沟通很重要，财务部门要把各业务部门的收入、支出、成本、毛利、纯利以及利润目标完成进度情况分析统计表定期每月末交到总经理办。企业将以数据为依据考核各部门经理的业绩情况。行政人力部要严格执行部门经理考核标准和警示制度，定期进行月、季、年度等的考核。 总之，部门经理经营、管理的能力是企业的生存发展基础。产业兴市也期待不断呈现职业的经理人。知识时代，以人为本，随着企业内外部发展阶段性的需要，围绕人员系统尤其是经营管理层去改善组织结构系统、信息沟通系统、建立科学的决策系统，是企业追求的永恒主题，我们相信，一个企业拥有了专业的经理团队，就一定会创造出辉煌灿烂的未来。 二、事业部经理能力素质考核指标：1.部门的年收入目标、年利润目标完成率。2.企业内部职能完成指标(如市场策划量、内部员工培训量、内部服务量等) 3.人事管理(本部门员工满意度、工作收入额、工作收入增长率、流动率、出勤率、工作能力提高率、创新能力工作主动性、团结度、职业道德等) 4.战略规划、计划、预算能力(5年、3年、1年、季、月等) 5.经营能力(投入产出比、项目决策、利润率、拿单能力、市场占有率、新市场开拓率) 6.领导能力(团队建设、技术创新) 7.沟通能力(概念能力、说服能力、演讲能力、谈判能力、文本能力) 8.服务质量(信用度、客户满意度) 9.制度、执行状况(作业标准、作业流程、服务规范、业绩考核标准) 10.协调能力与其他部门的配合度 11.执行力度(效率、质量、成功率) 12.学习能力(培训、总结、新老接替等) 以上几方面指标，作为事业部经理自我素质测试、能力考评和提高的参考。、2008/3/3返回目录日化企业如何留住人才 要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。 资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。企业的高层领导千万不要认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。有些日化企业每到销售旺季，、就会到人才市场大批招聘销售人员;一旦到了销售淡季，又会大量裁减销售人员。对于这种情况，提醒企业高层领导不要认为需要人就到市场上去招就可以了。人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。只重视短期投资回报率，没有对人员进行正式的培训，没有树立长期人才投资回报观，是万万不行的。 战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。 全局观：认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。 要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。 解决方案： 1.导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能; 2.成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用; 3.建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系; 4.着重做好以下几方面的工作： 1)加强企业内部沟通机制 通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。 2)改善激励机制 留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。 因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。 3)注重员工的职业生涯规划 企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。 4)加强对员工的培训 1999年度美国财富评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。 培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。 总结：企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去;2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话;3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。2008/3/6返回目录10年的老员工是吞噬企业利润的黑洞? 我们该如何看待这些去年还被称为“企业财富”的“老员工”？ 是想办法逃避非固定期限合同造成的“成本”？还是重新审视该如何发挥老员工们的价值？甚至如何让他们增值？ “我们的员工天天加班，还没加班费，你们就别来采访了。”有的企业骤然变得谦虚。“我们企业还不到10年呢”有的企业立刻开始“装嫩”，可是其网站上面赫然写着：成立于1985年。此刻，我们切身感到：凛凛寒气不仅笼罩在华南受阻民工身上，也笼罩在全国企业的内心深处。 与民工一样，它们万分焦虑，它们缺乏自信。与之不一样，它们宁愿沉默。因为，也许，它们不仅路径受阻，更迷失了方向彷徨的人，是不呐喊的。 最终，有两家企业，一家跨国，一家本土，成为了我们本期报道的主角。 选择宜家，是因为尽管今年只是他们进入中国第10个年头，但最初加入的老员工仍有50在位。面对这些流动性很大的、可替代性很强的职位，宜家为什么宁愿用“高成本”留住一个“低职位”的人？ 选择百龙，是因为它坦承在人才去留问题上曾走过弯路。“失败的关键是错误的人才观：没有重视老员工的价值。”老板孙寅贵说。那么如今，它们是怎样对待10年员工的？ 采访中我们发现，两家毫不相干的企业，在文化上却有一个惊人的相似点，那就是，它们对所有的员工都强调：你是独一无二的！你是无法替代的！ 也许这就是员工之所以不是成本，而是资本的原因。 也许这就是随着时间的推移，员工不但不会贬值，反而会增值的根本所在。 只要换一下看问题的角度，心态就会不一样，行为就会不一样，问题也就随之完全不一样。2008/3/6返回目录让你无所不能的八项管理技能作为一个管理者，应该掌握基本的八项管理技能：第一项技能：制定计划1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。3. 如何设定目标是计划的第一步。我们应该知道（1） 部门的使命是什么？（2） 谁是部门的顾客？（3） 这些顾客需要什么？我们如何满足他们。（4） 我们的所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？（5） 那些是我们的优势。（6） 那些需要该改进。（7） 我们需要变成什么样。4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。第二项技能：行动与检查1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理3. 计划需要有效的执行4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。5. 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。6. 检查处理时，要即使总结例外问题，尽量把它们转化成例内管理。7. 检查的技巧：检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。第三项技能：授权1. 你不可以事必躬亲，必须转变角色，把工作授权委派给他人。2. 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。3. 充分授权并非不闻不问：授权不授则。4. 信任是合理授权的前提，只有充分信任你的下属，才能得到好人才。5. 领导寿命周期理论6. 授权的好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。7. 授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。8. 授权的原则：权责对等、完整授权、要有层次、给予适当协助、被授权者直接参与、避免逆授权、授权要有控制。9. 如何有效授权：授予权力、根据预期结果进行授权、选择合适员工、有效沟通、提高透明度、跟进、认员工绩效。第四项技能：指导1. 指导者既要训练员工的技术和能力，也要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是没有计划性。2. 指导计划需要恰当好处的作出回应，合乎员工的需要才有价值。3. 参与式管理、正面激励有助于营造良好的指导的外部环境。4. 指导者不要成为部下的天花板。5. 4个c指导方法：clear（清楚） concise（明确） complete（完整） considerate（慎重考虑）6. 给予指导的步骤：思考如何给予指导、进行指导、取得反馈、随时为员工提供帮助、跟进、认员工绩效。第五项技能：拟定绩效期望1. 领导力由法定权、强制全、奖惩权、专长权、威信等几个方面组成。2. 绩效管理是一个连续过程，由员工和领导共同负责。拟定绩效期望时应首先听取员工自己确定的目标。3. 领导者应及时排除与员工之间由于绩效期望不同而造成的矛盾。4. 领导者只能被授予职务，而不能被授予威信。5. 得到提升后，要避免成功的员工，失败的主管的陷阱。6. 绩效目标的制定以职位为基础、坚持smart原则、是一种既可以使员工的工作能力得到提高又能够使工作圆满完成的工具、重在结果、而非过程。第六项技能：传达绩效期望1. 绩效期望不是书写或讲授，而是激励员工工作态度和积极性的有效手段。2. 管理者的指责在于确保下属有办法完成任务。3. 在工作进度检查中传达绩效期望。4. 出现领导与激励的任务时，要通过有效的沟通，找到真正的原因。第七项技能：有效沟通1. 有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。2. 加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。3. 沟通过程的目的在于创造一种共识。4. 必须言行一致，创造相互信任的环境。5. 信息沟通是倾听的艺术。6. 反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。第八项技能：培训员工1. 领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。2. 通过培训建立一个高校的团队。3. 领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。4. 在实际工作中一定要做到用人之长。2008/3/4返回目录公司里的神经病偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。我们的品牌顾问机构在给企业做品牌咨询时发现，在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”吗？用管理学的观点分析，企业最大的成本是没有被训练过的员工在华典，有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的老总。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但老总有责任让他明白“该做什么”；员工可以“不知道怎么做”，但老总有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”；还应该给他一些工具： “用它做你会更高效”。当老总的，应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：第一是做正确的事；第二是正确的做事前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训是华典最好的福利。给你的企业把把脉吧，看你养了多少“神经病”？2008/3/6返回目录商业领袖的7大人脉宝典美国大亨洛克菲勒在其全盛时期曾感慨地说：“与人相处的能力，如果能像糖和咖啡一样可以买得到的话，我会为这种能力多付一些钱。”而美国人更有名言说：二十岁靠体力赚钱，那三十岁靠脑力赚钱，四十岁以后则靠交情赚钱。两者讲的都是一个意思：朋友多则赚钱的机会多。而朋友关系如何培养呢？卡内基训练大中华区负责人黑幼龙认为：“完整的人际关系包含三阶段，发掘人脉、经营交情、出现贵人。”现代社会，建立人脉远远不是过去所谓的“拉关系”那么粗俗简单，它包含很多层面的深化，需要用心经营。寻找人脉主动出击，找到想认识的人就想尽办法去结识，结识后当自己的好朋友慷慨对待。有人也许说：经常吃饭喝酒的那是酒肉朋友，不见得真心。但发展人脉的出发点就是先“跑量”再从中精选可重点发展的对象