企业外部环境分析ppt课件 (4).ppt

项目管理研究生班企业战略管理课程 ArthurA Thompson Jr JohnE Gamble A J StricklandIII 战略管理 获取竞争优势 蓝海林等译 北京 机械工业出版社 2006 7 第二章企业外部环境分析 1 内容 外部环境分析 框架 层次 目标 过程行业和竞争力分析1 行业的战略形态经济特征如何 2 各行业成员所面临的竞争力量的类型是什么 每种力量有多强 3 行业中什么力量导致变化 以及这些变化将会对竞争强度和行业利润产生什么影响 4 行业竞争对手占据什么样的市场位置 谁占据优势地位 谁处于劣势 5 竞争对手下一步可能采取怎样的战略行动 6 未来竞争的关键成功因素是什么 7 行业的状况是否给企业提供了有足够吸引力的利润前景 2 战略形成过程 3 外部环境分析框架 4 外部环境分析的层次 宏观环境 集中于未来行业环境 集中于行业内影响公司获利性的因素和条件竞争环境 集中于预测竞争者的行动 反应以及意图 5 外部环境分析的目标 机会与威胁 机会宏观环境中存在的一种条件 如果该条件得到很好利用 则能够改善公司的竞争力威胁宏观环境中存在的一种条件 该条件的存在可能会阻碍公司的竞争力的建立 6 外部环境分析的过程 一个连续的过程扫描 外部环境中存在的变化及其趋势的迹象监控 扫面获得的这些改变迹象是否已经变成现实预测 趋势将网哪个方向发展 评价 变化的趋势可能对公司战略带来的影响 7 行业和竞争力分析 1 行业的战略形态经济特征如何 2 各行业成员所面临的竞争力量的类型是什么 每种力量有多强 3 行业中什么力量导致变化 以及这些变化将会对竞争强度和行业利润产生什么影响 4 行业竞争对手占据什么样的市场位置 谁占据优势地位 谁处于劣势 5 竞争对手下一步可能采取怎样的战略行动 6 未来竞争的关键成功因素是什么 7 行业的状况是否给企业提供了有足够吸引力的利润前景 8 在企业外部环境中对战略制定有重要作用的因素和力量通常在企业的行业环境和竞争环境中 9 1 行业的首要经济特性是什么 行业的定义 行业是由一些公司构成的群体 它们的产品有着众多相同的属性 以至它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争 10 识别战略上的相关行业形态 11 产业生命周期阶段 12 2 竞争的情形如何 五种竞争力量各自的实力如何 13 如何进行五力分析 第一步是辨别与五种力量中的每一个都相关的特定的竞争力 Identifythespecificcompetitivepressuresassociatedwitheachofthefiveforces 第二步是评估行业竞争的强度如何 激烈 较强 适中 平常 较弱 行业竞争强度由五种力量组成 Evaluatethestrengthofeachcompetitiveforce fierce strong moderate orweak 第三步是考虑竞争的总体类型和所有五种力量的合力 Considertheoverallpatternofcompetitionandcollectiveimpactofallfiveforces 第四部 分析如何克服这些力量的不利影响 14 竞争手段与影响竞争力的因素 15 影响进入威胁的因素 16 来自替代品的竞争影响因素 17 影响供应商讨价还价能力的因素 18 购买者讨价还价能力的因素 19 如何成功地与竞争力量展开竞争 1 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响 2 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变 3 建立强大的安全的优势 20 3 行业变革的驱动因素有哪些 它们有何影响力 行业的改变是因为行业参与者改变 Industrieschangebecauseforcesaredrivingindustryparticipantstoaltertheiractions 驱动力是改变行业与竞争状况的主要潜在原因 Drivingforcesarethemajorunderlyingcausesofchangingindustryandcompetitiveconditions 21 分析驱动力的步骤 分析驱动力分两个步骤 1 确认驱动力是什么 2 评估它们对行业的影响 驱动因素分析这项任务是将行业变革的一些重要的因素和不重要的因素分离出来 一般来说 符合驱动因素的条件不会超过3 4个 22 主要驱动力 1 因特网的广泛应用 因特网正成为一种重要的新的分销途径 即生产者直接与消费者联系而非间接通过传统的批发商与零售商途径 它也使公司更易于延伸其地理覆盖范围 参与它们从未涉及的地域的市场竞争 但对于不同的行业不同的公司 其影响力是不同的 行业与竞争的本质也不断地变化 科斯定律 23 驱动力 2 行业全球化的发展 生产活动全球化世界多边贸易体制形成各国金融日益融合在一起投资活动遍及全球 全球性投资规范框架开始形成跨国公司作用进一步加强 经贸文化 人才出现世界性 24 驱动力 3 行业长期增长率的变化 行业增长率的上升与下降 影响着行业内供需关系 输入与输出以及竞争力的特征与提升 因此也是行业变革的驱动力 消费者需求的高涨刺激现有公司与新的市场参与者之间抢占销售份额的竞赛 有野心但占有较低市场份额的公司把市场需求的回升视为去拓展市场根基 弥补差距和与抢占市场的好机会 需求增长率的放缓经常预示着竞争的加剧 也预示着一些公司需要努力通过占领其对手的市场份额来保持其高增长率 暗淡的市场销售情况经常刺激那些竞争力薄弱而注重增长的公司向那些选择向外拓展的行内参与者出售业务 如果行业内的需求继续萎靡的话 剩下的市场参与者就会被迫放弃低效率的分支 缩小生产规模 所有这些行为都会导致竞争环境的巨大变化 25 其他一些驱动力 谁购买产品及其如何利用产品方面的变化 数字音乐 产品革新 Intel 技术变革 恐龙的再生 市场营销革新主要公司的参与或退出专业技能在更多公司与国家的散成本与效率的改变越来越多的顾客倾向于有特色的产品而不是普通商品不确定因素与业务风险的减少管制的影响与政府政策的变变化中的社会焦点 态度以及生活方式 26 判断驱动力对行业吸引力的影响 驱动力是导致行业内产品需求增长还是减少 驱动力是使行业竞争激烈程度增强还是减弱 驱动力是将导致行业利润更高还是更低 27 驱动力识别与影响评估 28 4 竞争地位最强 最弱的公司分别是谁 1972年 Hunt提出了战略分组 基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组 每个组被称为一个战略群 29 战略群分析的目的和方法 企业可按照一定的标准对相关的几个产业进行分组 从而确定主要的 次要的和潜在的竞争对手 战略分组包括四步第一步 先选择重要的战略变量 第二步 在这些变量中选择出最有区分能力的 最重要的两个独立变量 第三步 根据选出的两个变量绘制战略分组图给每一个战略群画一个圆 使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群 第四步 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性 30 战略群划分应考虑的一些变量 辨析行业中将各个厂商区别开来的因素 典型的变量有价格或质量区间 高 中 低 地理覆盖面 当地 区域 全国 全球 垂直一体化程度 无 部分 全线 产品线宽度 宽 窄 对分销渠道的应用 一个 一些 全部 服务程度 无附加服务 有限服务 全线服务 31 零售行业竞争者战略群体图 32 如何确定主要的竞争对手 主要竞争对手一般与本企业处于同一产业 根据战略分组变量进行分析 假设企业A处于战略群组甲中 则战略群组甲中的其他企业就是企业A的主要竞争对手 以碳酸饮料业为例 在碳酸饮料业两个最重要的战略变量是规模和品牌知名度 可口可乐和百事可乐就互为竞争对手 企业与主要竞争对手的竞争强度取决于组内市场空间的大小 企业数量等因素 如果组内的市场空间越小 企业数量越多 则企业与主要竞争对手的竞争就越激烈 33 如何识别次要的竞争对手 次要竞争对手也有着和本企业相似的产品和服务 但其市场地位 实力和规模与本企业不处在同一层次上 与本企业不会发生激烈直接的中突 次要竞争对手主要包括两类一类是本产业中的其他战略群 决定本企业所属战略群与其他战略群之间竞争强度的因素包括市场重叠 竞争条件的相互影响等 一类是存在于替代品产业中 替代品是能够满足同一顾客同一种需求的产品 在识别替代品时 企业要先列出自己产品所满足的顾客需求是什么 然后把满足此种需求的产品都列出来 这样企业会列出一系列替代品 比如可乐的替代品包括茶 矿泉水 果汁饮料 非碳酸饮料等 然后企业再对这些替代晶进行替代强度分析 即将体现自己产品和替代品价值的一组性能要素分别列出来 如可口可乐和茶的性能要素包括口感 解渴 提神等 然后分析本产品和替代品在这几个要素上是否相似 越相似替代强度越强 越是本产品的主要替代威胁 34 潜在竞争对手的识别 潜在竞争对手是非现实的竞争对手 是随时可能进入本产业加入本产业竞争的企业潜在竞争对手可能来自无关产业 潜在竞争对手也可能来自相关产业 竞争对手是动态的 35 战略群划分应该注意的事项 第一 被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量 不应该具有强相关性 如产品线宽窄与分销渠道 第二 被选定作为群体的坐标轴的变量 应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的 且差异较大 第三 作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量 它们可以是离散变量 或是按类别界定的 第四 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比 以便反映每一个战略群的相对规模 第五 如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴 那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系 36 讨论 请画出中国电信产业的战略群图 37 问题5 行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么 力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要 38 6 竞争成功的关键因素是什么 一个行业的关键成功因素 KSF 指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素 特定的战略因素产品属性资源能力竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果 回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么 它需要什么样的资源和竞争能力行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施 39 关键成功因素 案例 在啤酒行业 其KSF是充分利用酿酒能力 以使制造成本保持在较低的水平上 强大的批发分销商网络 以尽可能多地进入零售渠道 上乘的广告 以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒 在服装生产行业 其KSF是吸引人的设计和色彩组合 以创造购买者的兴趣 低成本制造效率 以便定出吸引入的零售价格和获得很高的利润率 40 常见的几种关键成功因素 与技术相关的关键成功因素科学研究技能 在下面这些领域中尤为重要 制药行业 药品行业 空间探测以及其他一些高科技行业 在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力产品革新能力在既定技术上的专有技能运用英特网发布信息 承接定单 送货或提供服务的能力 与制造相关的关键成功因素低成本生产效率 获得规模经济 取得经验曲线效应 固定资产很高的利用串 在资本密集型 高固定成本的行业中尤为重要 低成本的生产工厂定位能够获得足够的娴熟劳动力劳动生产率很高 对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要 成本低的产品设计和产品工程 降低制造成本 能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的定单 与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商 特约经销商网络 或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力 能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己拥有的分销渠道和网点分销成本低送货很快 与市场营销相关关键成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客定单的准确满足 定单返回很少或者没有出现错误 产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式 包装顾客保修和保险 对于邮购零售 大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要 精明的广告 与技能相关的关键成功因素劳动力拥有卓越的才能 对于专业型的服务 如会计和投资银行 这一点尤为重要 质量控制诀窍设计方面的专有技能 在时装和服装行业尤为重要 对于低成本的制造也是一个关键的成功因素 在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上组织能力卓越的信息系统 对于航空旅游业 汽车出租业 信用卡行业和住宿业来说是很重要的 能够快速地对变化的市场环境做出反应 简捷的决策过程 将新产品推向市场的时间很短 能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意拥有比较多的经验和诀窍 其他类型的关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象 声誉总成本很低 不仅仅是在制造中 便利的设施选址 对于很多的零售业务都很重要 公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌 态度和蔼可亲能够获得财务资本 对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的 41 一个健全的战略应该包括这样一种努力 在所有的行业成功关键因素上有能力 并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力 42 讨论 什么是移动互联网产业关键的成功因素 43 7 行业是否有吸引力 获取平均水平之上的盈利其前景如何 行业的成长潜力 如何当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利 行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱 行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利 公司在行业中的竞争地位如何 公司的竞争地位将增强还是衰落 在萧条的行业中成为地位稳定的领导者或地位强大的市场竞争厂商仍然可以获得不凡的盈利水平 另一方面 同异常强大的竞争对手展开殊死的搏斗也可能使一个有吸引力的行业失去吸引力 公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响 公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何 行业未来的风险和不确定性程度整个行业所面临的各种问题的严重程度继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力 44 在某些情况下 如果某一