兼重技术性与艺术性角色的均衡领导.doc

兼重技術性與藝術性角色的均衡領導林明地國立中正大學教育學研究所林明地（1997）：兼重技術性與藝術性角色的均衡領導。人力發展4412-22。領導的研究不但一直是行政學者研究的重心同時亦是教育學者社會學者組織論者及其他學術研究者所關心的話題因為領導已成為現代社會生活中不可避免的社會現象（羅虞村民75）。不論是商業機構政府部門非營利組織醫療團體及學校單位等從事領導研究之學者不在少數。這些研究者大都同意領導者是組織效能的關鍵人物（Edmonds, 1979Purkey & Smith, 1983）。以學校組織為例有人甚至主張有怎樣的校長就有怎樣的學校 (“As a principal is, so is the school”)（Jacobson, et al., 1973, 載於Shaw, 1985, p. 33）可見領導者在現代組織所佔的地位。然而當討論到領導研究的取向以及何種形式的領導才能帶領組織追求最高效能時各派研究的重點相去甚多說法亦不一致。有的學者認為領導與領導者個人的人格特質最有關係（Stogdill, 1974）部份研究者則指出領導者所表現的行為才最能影響組織表現例如美國俄亥俄州立大學一批學者經反覆的研究歸納出頗被大家所接受的兩類領導者的行為即倡導行為 (initiating structure) 與關懷行為 (consideration) （黃昆輝民77）另有一部份人則倡導領導的權變觀認為沒有一種放諸四海而皆準的領導方式或行為唯有考慮領導者的特質或行為情境因素與被領導者之特性才能有效決定何種領導方式最有效能（Fiedler, 1967Hersey & Blanchard, 1977）。目前雖然以權變領導理論之研究為主要潮流但是領導的特質論與行為論同樣亦有許多後續研究。晚近有一批學者以領導者工作分析的研究結果為基礎說明領導者在組織所扮演的角色（roles）。例如以學校校長的工作分析為基礎許多學者認為在規範校長應該怎麼做以前我們應該先瞭解校長在學校扮演什麼角色以及在學校真正做了些什麼（Peterson, 1977-1978Sergiovanni, 1995）。換言之他們覺得若不瞭解領導者在第一線實際所從事的工作僅僅提出天馬行空的領導理論是不切實際的。這些研究大多以參與觀察的方式長時間地跟隨校長詳實地記錄校長的所作所為包括校長運用時間的方式與人互動的地點所參與之活動會議及其內容活動所牽涉的認知與情感層面與之互動的人員（包括教師學生家長上級教育行政者社區人士等）每一活動所持續的時間工作流（the task flow）行為的功用（如認識學生解決一般行政問題與教師一起工作訂定計畫等）等根據這些資料加以分析領導者所扮演的角色期能找出扮演何種角色最能使組織效能提昇。在這些研究者中有人建議領導者在瞭解與研究組織時應注意技術層面（the technical frame）人性資源層面（the human resource frame）政治層面（the political frame）與象徵意義層面（the symbolic frame）的瞭解與角色的扮演（Bolman & Deal, 1991）。果德林和瑞黎斯（E. B. Goldring & S. F. Rallis, 1993）認為現代社會的學校已變成動態的學校（the dynamic schools）領導者亦面臨著不同的壓力為使學校繼續生存與發展校長應扮演促進者（the facilitator）以助長內部領導平衡者（the balancer）以平衡學校內外部教育系統溝通橋樑（the bridger）以有效管理學校環境研究者（the inquirer）以評估學校效能並發展以學校為基礎的績效責任學習者（the learner）以培育動態學校的領導者以及領導者（the leader）以接受變遷所帶來的挑戰。羅賓斯與艾爾維（P. Robbins & H. B. Alvy, 1995）在提到校長的角色時提出領導者即為學習者管理者與文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。薩傑歐凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）認為領導者應善用五種領導力量它們包括技術性力量（the technical force）人性資源力量（the human force）教育力量（the educational force）象徵力量（the symbolic force）文化力量（the cultural force）其實就是要領導者扮演好這五種角色。他並主張前三種領導力量的發揮或角色的扮演是決定組織效能的重要因素領導者若無法扮演好此三種角色則將會使組織變成無效能或效能不高但若組織想要能有超越期望的卓越表現則必須注意後兩種力量因為象徵與文化力量才有可能使組織成員擁有高度承諾感死心塌地的為組織賣命。迪爾和皮特生（T. E. Deal & K. D. Peterson, 1994）根據對多個組織領導者參與觀察的結果更明確地指出領導者同時扮演技術性與藝術性角色其中技術性角色包括計畫者（the planner）資源分配者（the resource allocator）協調者（the coordinator）視導者（the supervisor）資訊傳播者（the disseminator of information）裁判者（the jurist）把關者（the gatekeeper）與分析家（the analyst）等八個角色藝術性角色則包括歷史學家（the historian）人類學偵探者（the anthropological detective）願景專家（the visionary）符號（the symbol）陶匠（the potter）詩人（the poet）演員（the actor）與療傷者（the healer）。迪爾與皮特生（1994）更認為領導者應兼顧技術性與藝術性角色的扮演追求均衡的領導。必須強調的是這些角色雖然不一定全由領導者自行扮演但是它們卻是領導者所必須考慮的角色。領導者可以分析自己之專長若自知無法扮演好所有的角色時就需找尋擁有其他專長之部屬加入領導群共同扮演領導的角色擴大領導密度（“leadership density”）（Sergiovanni, 1995, p. 133）此時真正的領導者就成為領導者的領導者了（the leader of leaders）。這些角色乍看之下似乎有所出入但若進一步分析則可發現它們大多可以被技術性與藝術性角色所涵蓋。其次儘管這些研究發現大都來自於對學校組織的觀察與分析但仍可適用於其他行政組織。另外筆者以為這種根據實際工作之分析進而提出領導者所扮演之角色的研究方式是一種較為理想的理論建構模式不但可以避免高談闊論同時亦可以跨越上述特質論行為論與權變論領導研究重點供大部份領導者參考值得加以介紹推廣。本文主張領導者應同時注重技術性與藝術性的角色以追求一種均衡的領導。首先介紹領導者的技術性角色其次說明領導者的藝術性角色再其次指出領導者兼重領導的技術性與藝術性角色達成均衡領導可考慮的面向最後結論提出均衡領導的特色在於它既能維持組織正常運作達成組織效能並同時能帶領組織有超越期望之卓越表現。 領導者的技術性角色 許多組織理論的文獻採取技術的工具性的與目標導向的取向來研究組織視組織為理性的實體（rational entities）（Deal & Peterson, 1994）期能找出最佳的方式以建構角色與分配責任並追求具體明確的組織目標。波門與迪爾（L. G. Bolman & T. E. Deal, 1991）曾簡要地歸納組織技術與結構取向的基本假定如下：1. 組織存在的主要目的是在完成既定的目標2. 對於任何組織均存在一種結構可以加以設計與實施以適合其特殊環境3. 當環境變數與個人的喜好被合理性的規範所限制時組織最有效能。因為此時結構能使個人集中注意力完成工作而非隨意做他喜歡做的事4. 專業化與特殊化允許成員能擁有豐富的專業知識與高水準的表現5. 協調與控制是組織效能的核心。依情境的不同協調可經由權威規則策略標準化作業程序資訊系統會議平行關係以及其他非正式的技巧來完成6. 組織的問題主要起因於不適宜的結構或不當的系統需經由重組與發展新系統加以解決。（p. 48）基於這樣的假定領導者成為管理工程師（management engineers）重視計畫時間管理組織結構協調溝通安排行程訂定具體目標作決定評估目標達成程度分配獎懲等工作（Deal & Peterson, 1994Sergiovanni, 1995）。從實際的例子來看這樣的領導者確實存在。迪爾與皮特生（T. E. Deal & K. D. Peterson, 1994）曾描繪學校校長扮演管理技術工程師的所作所為。這樣的校長花許多時間觀察與瞭解學校的運作情形早到晚退安排大小行程詳實地巡視校園與教室教學參與教職員各項會議公平獎懲鼓勵教師家長參與作決定溝通協調有效地分配資源與傳播資訊建立糾紛處理程序並有時親自處理糾紛分析學校潛在的問題防範於未然。基於這樣的領導使得這樣的組織人人知道自己的角色與責任瞭解彼此之間的關係校園環境安全有秩序教師都慶幸自己能在此學校工作家長亦放心地將學生交給學校並貢獻自己的心力支持學校學生知道師長們的期望並努力向學。就某種程度而言這樣的學校是一個組織良好（tightly organized）運作順暢（well-run）的學校。 基於這樣的觀察迪爾與皮特生（1994）進而提出領導者的八種技術性角色。雖然領導者不是所有技術性角色的唯一管理者尤其在現代組織積極推行參與式管理以組織為基礎的管理全面品質管理與分享式作決定的觀念之際這些角色由許多成員來扮演可能比較恰當但是對於領導者的主要啟示是這些技術性角色是領導者必須考慮的面向因為它們是維持組織正常運作確保組織效能所必須注意的角色。茲說明領導者的技術性角色如下：一計畫者 這樣的領導者訂定組織的長程與短程目標確保每個成員對於組織的運作與發展都能貢獻意見（即在計畫形成過程中給予成員參與和發表意見的機會並採納成員的意見）設定目標的優先順序並讓目標具體化發展具體的行動方案以達成目標並且評估目標的達成程度。二資源分配者 缺乏適當的資源（包括人員經費與設備）組織要想有效運作幾乎是不可能的問題是資源似乎永遠都不夠如何有效分配有限的資源乃成為領導者重要的工作之一。扮演資源分配者的領導者瞭解何處最需要資源並能靈活運用資源以使目標的達成達到最極致的程度。另外領導者亦應確保資源的分配是根據計畫合理的分配而非屈服於擅自行使政治權力者的影響。三協調者 負責協調工作的領導者讓每個成員知道他們要做什麼熟悉工作之間的相互關係瞭解誰要負責負什麼責任並妥適安排縱向與橫向的聯繫使得各部門的努力朝向一致的目標。這種協調工作在組織功能趨向於專業化之後更顯得重要。四視導者 承擔視導工作的領導者觀察與監督工作以確保品質提供有助益的具體回饋讓成員知道他們表現如何提出改進的方案最後並提供正式獎懲。領導者雖可依據部屬之特性與不同情境透過不同方式視導成員的表現但是從技術性的管理功能而言視導仍離不開其兩大功能一是協助成員改善二是獎勵表現良好者並給予表現不良者懲罰。五資訊傳播者 資訊傳播者運用多種管道（包括會議非正式對話書面文件非正式便條書籍資料等）讓成員知道組織發生了什麼事觀察組織資訊流通情形確保組織資訊流通良好。充分的資訊是確保領導者作合理決定之基礎因此領導者應一方面瞭解組織資訊流通情形一方面散播有關資訊給組織成員。六裁判者 領導者必須發展具正義感有系統的衝突解決方案並公平公正地解決衝突以確保組織的利益團體不會擅用不當權力欺壓他人。人所形成的組織無法免疫於衝突的產生因此問題不在如何避免或抑制衝突而在於如何處理衝突。當衝突發生時最理想的狀況是衝突兩造依組織所建立的衝突解決程序自行化解但無可避免地領導者有時必需扮演裁判或法官的角色公平地解決衝突。七把關者 以學校為例身為把關者的校長需謹慎地選擇與聘任老師將組織成效散播出去確保社區與家長的意見被重視並鼓勵家長參與學校作決定的行列。領導者對外代表組織對內負責將組織外有關人員的意見傳達至組織內並儘可能融入組織目標之中以反應社區意見因此他就像組織界線之把關者負責所有人員資訊與成效的進進出出以確保組織的安全與正常運作並取得組織外部人員的支持。八分析家 扮演分析家角色的領導者運用系統與邏輯的方法診斷組織問題並將它們變成可處理的問題。透過組織資料的分析（如以學校為例可分析學生學校成就低收入戶學生人數家長職業分配學生紀律問題等資料）成員互動情形的瞭解資金流向的調查等方式以瞭解組織運作情形與潛在可能發生的問題領域並進而將問題以邏輯系統的方法加以分析解決。 領導者的藝術性角色另一與技術性取向截然不同的組織研究取向著重組織深層意義的掌握與解釋強調組織的重要信念核心價值與共享符號意義及其對組織成員的規範。其對組織與行為的基本假定如下（Bolman & Deal, 1991）：1. 任何事件最主要的不是發生了什麼而是此事件代表的意義2. 事件與意義是鬆散結合的（loosely coupled），相同的事件對不同的人可以有不同的意義因為他們用以解釋其經驗的基模（the schema）不同3. 許多最重要的組織事件與過程都是模糊與不確定的我們很難（甚至不可能）瞭解過去發生了什麼為什麼發生或未來將發生什麼4. 事件越模糊與不確定就越難以用合理性取向來分析解決與作決定5. 面對不確定性與模糊性人們創造符號以解決迷惑提高可預測性並提供方向事件本身可能仍是不合乎邏輯的偶發的變動的與無意義的但人們的符號使得事件有意義6. 對許多組織事件與過程而言比較重要的是他們代表什麼而非他們產生了什麼事件與過程所代表的意義是世俗的迷思儀式慶典和聖賢事蹟使人們可以在其經驗中找到意義與秩序。（p. 244）基於這樣的假定領導者變成首領（chief）名義上的牧師（priest）或心靈藝術家（spiritual artist）強調組織中的重要價值與信念並以其行為強調組織中何者重要何者最有價值。以學校為例校長巡視校園參觀教室與學生相處主持會議參與儀式與慶典以及校長室的所在位置佈置擺設校長開什麼車穿著如何及其一言一行都成為重要的符號並具象徵意義對學校成員的行為影響極大（Bolman & Deal, 1991Deal & Peterson, 1994Sergiovanni, 1995）。能夠善加利用象徵意義力量的領導者雖屬少數但不是沒有。迪爾與皮特生（T. E. Deal & K. D. Peterson, 1994）亦曾仔細描繪扮演心靈藝術家角色的校長這樣的校長給予學校英雄尊榮感經常訴說與學校有關的故事重視慶典所代表的意義瞭解領導者本身就是符號並運用符號做為成員行為的指南使得組織成員認同於組織的價值。在此學校中教職員深信並分享所有學生都能學習這樣的概念教學已不止是一項工作而已學生的學習變成一種享受而且充滿喜悅甚至是好玩的（而非沈悶無意義與機械性的活動）。這樣的學校常能有超越期望的卓越表現是僅僅重視技術性功能的組織望塵莫及的地方。具體言之領導者的八種藝術性角色如下（Deal & Peterson, 1994）：一歷史學家 扮演歷史學家的領導者藉由探索組織過去的危機挑戰成功等事蹟傾聽與分享學校的英雄故事以深入瞭解學校。他們知道組織過去的光榮歷史亦清楚組織以前所遭受的災難失敗與損失試圖找出組織過去的“根”為組織過去與現在所發生的一切事件尋求深層的詮釋並作為未來組織發展之參考。二人類學偵探家 人類學偵探家傾聽並找出組織現有的例行工作與儀式評估現有的規範價值與信念瞭解非正式組織的脈絡。這些任務可以以聽看聞感覺詮釋交談等多種方式達成對於組織中的重要聲音與重要文化演員（cultural players）領導者應該加以注意這些重要演員包括名義上的牧師說故事者與非正式領導者等。三願景專家 例如以學校為例學校校長傾聽學校有關人員之夢想瞭解他們心目中的學校應該如何進而定義學校未來的希望與夢想溝通學校的希望並與老師們一起增強學校的目的與任務。這種集體的夢想（the collective dream）正是學校成員共同追求的願景。四符號 領導者本身就是符號經由一言一行注意力與例行工作等傳達與再確認價值。一個領導者作了什麼關心什麼或珍視什麼都看在組織內外成員的眼裡這些都傳達了領導者的價值。例如學校校長室的所在位置校長室的佈置校長的可接近度等在學生老師與家長心目中都有重要的象徵意義。其他如校長的行為其運用時間的方式他嘴巴常講的是什麼甚至校長的穿著書法等都是一種符號若能善加應用則將形成一股強大的力量有助於組織的卓越表現。五陶匠 類似陶匠的領導者塑造組織的英雄儀式傳統慶典與符號同時亦被它們所塑造。領導者藉由共享價值的傳遞參與儀式和慶典尊榮組織英雄等方式塑造學校文化。就像陶匠塑陶土耗力費時一樣領導者塑造組織文化的過程亦必須是謹慎的很有耐心的而且必須運用精細的技巧關心每一個小細節。六詩人 扮演詩人的領導者經常運用語言增強價值溝通信念與支持組織規範。最常運用的方式是述說與組織有關的故事隱喻英雄事蹟等藉由語言與情意的傳達使學校的重要價值受到內外成員的重視。七演員 領導者在組織持續進行的活動中扮演不同的角色有喜劇亦有悲劇各種角色需要不同的認知與情感的要求具有不同的功能。更重要的角色可以增強文化。例行性的工作常是領導者扮演各種角色的機會例如季節性的慶典活動如學校畢業典禮都是確認與增強價值的好機會。八療傷者 領導者亦需扮演療傷者的角色注意學校的變遷瞭解傷心難過的事件並為組織過去與現在的衝突療傷止痛。組織難免面臨變遷因變遷而生的傷感損失與轉折等都需要領導者以細膩的手法加以關心注意。 這些藝術性角色的扮演通常是組織領導者較少注意到的但是這些角色的扮演卻是組織能有卓越表現的關鍵所以值得領導者加以注意。當然這些角色的扮演同樣不是要求領導者獨挑鼓勵成員參與是可行而且必須的。 兼重技術性與藝術性角色可考慮的方向上述領導者的技術性與藝術性角色之扮演各有不同內涵與功用但是二者缺一不可。領導者若未能扮演良好管理工程師的技術性角色或者未能找尋可以扮演技術性角色的成員加以協助時將會使組織未具計畫溝通不良資源分配不均品質不佳問題不斷糾紛頻起且處理不公或者是組織成員努力的方向不一要什麼沒什麼大大地降低組織效能使組織成為一個效能極低的機構相反的領導者若忽略藝術性角色的扮演也沒有部屬替代其藝術性角色則會使得組織缺乏方向感組織成員的承諾感不夠許多組織事件與行為缺乏意義組織文化貧瘠整個組織有一種“沒有根的感覺”。所以最佳的領導者應該是雙重心的領導者（the bifocal leader）著重均衡的領導。均衡的領導兼重技術性與藝術性角色領導者會設法讓較偏重技術性功能的例行活動變成深具意義的儀式慶典或文化活動同時亦會試圖讓具有象徵意義的慶典儀式發揮其技術性的功用協助組織目標的達成。傳統二分法的觀念會以互斥兩極化的角度來分析事情例如不是技術性角色就是藝術性角色不是技術管理工程師就是心靈藝術家非東即西然而事情往往有第三種可能那就是領導者既可扮演工程師的技術性角色同時亦可兼顧藝術家的象徵性角色。下列方向可作為領導者兼顧技術性與藝術性角色的思考方向（Deal & Peterson, 1994）：一視預算分配為價值的陳述 就技術層面而言預算分配可單純地被視為是依計畫優先順序合理地分配資源的組織行為但是從象徵意義的層面而言分配預算更透露出組織價值信念與期望。哪一項活動分配較多的經費無疑的代表了組織比較重視此項活動因此若組織重視與鼓勵成員的專業成長那何妨編列多一點的經費購買圖書訂購有用的期刊以及佈置一個舒適的閱讀空間等讓重視專業成長的氣氛透過預算分配的組織行為在潛移默化之中加以助長。這種以較偏向於技術性行為的預算分配活動來增強組織共享價值的取向是均衡領導的領導者值得參考的方向。二視計畫為一文化活動 計畫常被用來設定目標規範角色與分配責任亦是協調溝通的有效工具但是計畫亦是一種象徵活動對於價值的增強影響頗大。例如組織可利用精細的計畫強調持續改善（continuous improvement）高度表現（high performance）與專業互動規範（norms of collegiality）的信念與價值相反的未加深思的計畫可能會助長靜止（inertia）不求改進平庸（mediocrity）與個人主義規範（norms of individualism）等負向的氣氛。領導者除應善用計畫的技術性功能外更應兼顧計畫所具有的象徵意義。三將視導變成一文化增強活動 視導具有多項技術性的功能包括品質管制協調與回饋等但是視導亦已被認為是一種象徵活動或儀式他會塑造組織的深層文化。以學校為例校長巡視校園可被視為是校長瞭解學校是否按部就班在進行教學有沒有學生打架以及發現潛在問題的技術性工作但是巡視校園亦可代表校長關心學生與老師校長重視學生學習等象徵意義（當然亦有可能被誤認為是校長在抓老師的小辮子）。領導者除應公正地扮演視導的技術性角色更應深入瞭解視導本身所具有的象徵意義努力提高視導的正向價值減低視導的負向象徵意義。四使挑選任用新成員成為入門儀式 雇人是一種技術性的過程用以擇取擁有技術智識與能力的優秀人才加入工作行列的過程然而選擇新成員的過程亦傳遞重要的意義與價值例如怎樣的人可以進入組織（符合什麼條件其所持的價值與信念是什麼等）？選擇新人的過程謹慎小心嗎？或是草草率率不具篩選力？領導者當然不可以忽視用人的技術性過程但是亦應注意任用新人所帶表的意義並選取價值信念與期望相近的新成員以增強組織的共享價值。五視解職為文化逐出（cultural excommunication）成員的解職具有技術性功用它可能代表員工的能力不足無法勝任亦有可能是他溝通協調不易我行我素常扯後腿但是解職的行動亦代表去除無法認同於組織文化與價值的成員。從這個角度而言解職變成是一種文化塑造的活動領導者若能善加注意解職的文化力量對於組織文化的團結（solidification）將有所助益。六使退休成為榮耀 成員退休讓人直接想到的是代表契約終止開缺找新人並應確保員工退休福利應受到保障等偏重技術層面的事務但退休亦有可能代表失落轉折與無所事事等象徵意義。退休所代表的意義對於退休者本人以及組織中未退休的人而言同樣重要也就是說未退休的人亦相當重視組織中退休的人所受到的待遇這會影響到組織的士氣與文化。領導者若能將退休活動轉變成一種尊榮與文化傳承的活動對於組織文化的塑造幫助不小。七讓協調工作成為建設文化脈絡的活動 協調是用以確保活動與事件能夠適當且有效率地進行但不同的協調機制顯露出組織不同的價值有其象徵意義。例如偏重紀律權威命令法則的垂直協調顯示權威的重要性而且透露出上位者（有權威者）比下位者有智慧上位者權力比較大等訊息當然這個組織的文化就會比較缺乏同儕之間的專業互動部屬有不錯的意見亦礙於地位較低的關係不敢提出來而且人人想要往上爬對於想要建立合作專業互動的氣氛有極大的負面影響。八使溝通成為文化符號的傳遞 溝通意指最新資訊的傳達以使成員知道目前發生了什麼事正在進行中的事情進度如何自己的工作與別人的關係如何等但是領導者如何溝通或偏好何種溝通模式對組織而言亦具象徵意義對於組織文化的塑造亦具影響力。例如太過偏重書面正式非面對面的單向上對下的溝通則顯示一切來自中央比較正確比較保險的價值與信念而善用面對面非正式的雙向溝通模式則透露出願意合作與分享的價值。從這個角度而言領導者應重視多元化的溝通管道而且應善加利用溝通對於組織文化塑造的象徵功能。九讓歷史融入政策 組織的政策雖然指引了行動方向但常發生的現象是政策的意圖與實際的實施結果差異很大也就是說政策在實施的過程中被打折扣甚至被改變了。雖然造成這種差異的原因很多但是主要原因是政策本身未考慮組織的歷史傳統亦忽略了一個事實那就是歷史事件會深深地影響組織成員的所作所為。這個道理並不難瞭解假如一個組織對於品質管制相當鬆散那麼要求組織成員強調高品質產品的生產可能不是制訂一般政策即可達成的目標。領導者應探詢影響成員所作所為的歷史傳統找出有助於組織發展的正向價值傳統不斷增強並融入政策之中才有助於策略的實施與目標的達成。十使價值融入目標 與政策一樣目標雖然是比較具體的努力標竿但是要讓組織成員認同於組織目標並不是一件容易的事也因為組織成員對目標的認同感不夠常使得目標的達成程度打了折扣。組織的價值則是定義比較不清楚較難捉模的努力方針但是組織的價值卻深深地影響成員的一言一行。結合組織價值的目標可為目標注入生命將有助於成員對於目標之認同感協助目標的達成。十一讓英雄成為視導者 為達成組織目的一個組織很難避免視導或監督的行為視導工作雖然是一種艱鉅的工作但是卻是組織必備的技術性管理工作之一。在組織中經常出現的現象是純具管理功能的視導行為常會造成視導者與被視導者的對立情形。然而視導若能變成一種模仿效法的文化活動對視導者而言是一種價值的散播行為對被視導者而言則是一種心甘情願的學習模仿活動。若能讓組織的英雄擔任視導的工作那麼風行草偃品質管制回饋改進以及文化塑造的技術性與藝術性的成效都可達成。十二使故事成為協調工具 因情境的不同組織可利用的協調方式很多。但是一般大多透過命令規定權威規則固定作業程序等方式達成協調的目的。其實協調也可以以共享故事（stories）的述說來達成因為故事傳遞價值與信念是領導者可以善加利用的協調工具之一。十三使儀式成為規則 規則以權威的方式規範成員行為儀式則透過成員對於組織深層信念價值的瞭解與認同達成規範的目的這種非正式的規範若能善加利用其影響力不亞於正式的規則。十四讓慶典變成溝通媒介 組織通常有許多的慶典它們多半是產生儀式尊榮英雄的場合。但是慶典活動也是傳遞共享價值的非正式溝通工具。領導者除了可以利用書面面對面等溝通方式外亦可善加利用組織慶典所具的溝通功能。十五讓非正式的演員扮演具有技術性功能的角色 在組織中非正式領導者或演員對於成員的影響極大對於組織文化的塑造亦具影響力。可惜的是許多組織未能善加利用平白損失一股重大力量。補救的方法之一是領導者可聘請非正式的演員扮演具技術性功能的角色例如擔任計畫者協調者視導者仲裁者等使其發揮技術性的正式組織功能那麼組織的溝通協調衝突解決資源分配等棘手的問題會比較容易解決。 結語：均衡領導的特色本文指出領導者應該兼重技術性與藝術性的角色追求均衡的領導。均衡領導的特色是它能維持組織正常運作達成組織效能更重要的它是讓組織能有超越期望卓越表現的必備要素。一般領導者比較重視技術性角色的扮演與功能的發揮這些包括扮演計畫者資源分配者協調者視導者資訊傳播者裁判者把關者與分析家等角色也就是說領導者比較重視訂定組織目標合理分配資源溝通協調監督工作進度與品質促進資訊流通解決衝突與維護組織安全等管理工作。然而領導的藝術性層面告訴領導者其實行為的意義常比行為本身來得重要因為人們對於行為意義的知覺更影響他們的一言一行因此本文提出領導者較常忽略的藝術性角色包括扮演歷史學家人類學偵探者願景專家符號陶匠詩人演員與療傷者等角色強調領導者應深入瞭解組織的歷史傳統探尋組織深層的價值與信念溝通集體夢想或願景善用符號的影響力塑造組織文化並為組織療傷止痛。忽略領導的技術性功能常會使得組織計畫不實溝通不良資源分配不均品質不佳問題不斷糾紛頻起且處理不公而且組織成員努力的方向不一要什麼沒什麼大大地降低組織效能使組織成為一個效能極低的機構。相反的不重視領導藝術性角色的扮演會讓組織喪失方向感組織成員的承諾感不足許多組織事件與行為缺乏意義組織文化貧瘠而且整個組織會出現“沒有根”的感覺。均衡的領導試圖讓較偏重技術性功能的例行活動變成深具意義的儀式慶典或文化活動同時亦讓具有象徵意義的慶典儀式發揮其技術性的功用協助組織目標的達成。領導者兼顧技術性與藝術性角色可以思考的方向包括：視預算分配為價值的陳述視計畫為一文化活動將視導變成一文化增強活動使挑選任用新成員成為入門儀式視解職為文化逐出使退休成為榮耀讓協調工作成為建設文化脈絡的活動使溝通成為文化符號的傳遞讓歷史融入政策使價值融入目標讓英雄成為視導者使故事成為協調工具使儀式成為規則讓慶典變成溝通媒介讓非正式的演員扮演具有技術性功能的角色。其最終的目的是要讓例行公事（routines）成為儀式（rituals）或深具意義的文化活動同時讓儀式（rituals）成為例行公事（routines）具有技術管理的功能（Deal & Peterson, 1994）。 參考書目黃昆輝（民77）：教育行政學。台北：東華書局。羅虞村（民75）：領導理論研究。台北：文景書局。Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing