领导的黄金法则.ppt

领导的黄金法则 约翰 麦斯威尔 关于学习 智者从自己的错误中学习 更有智慧的人从别人的错误中学习 但最有智慧的人是从别人的成功中学习 WilliamArthurWard 把伟大的真理深植于记忆令人钦佩 把它深植于生命则是智慧 PeterSenge 学习是高度与环境相关的 要在有意义的环境下 由学习的人采取行动时才会发生 一起登顶 好的领导者会带领部属登上顶峰 主管的信誉从自身的成功开始 而以帮助他人获得个人成功为终点 你必须努力不懈地以实际行动证明以下三件事 方能赢得别人的信赖 1 主动 你必须起身 才能前行 2 牺牲 你必须有舍 才有所得 3 成熟 你必须成长 才能进步 领导是什么 领导是愿意冒险 领导是要为别人带来改变的热情 领导是不满足于现状 领导是当别人都在找借口时 却承担责任 领导是当别人看到限制时 却看到可能性 领导是准备好在群众中脱颖而出 领导是敞开的头脑与胸怀 领导是为了别人的好处 压下自我的能力 领导是唤起别人做梦的能力 领导是以一人的能力来统合众人的能力 领导是以你的心向别人的心说话 领导是关怀的能力 并在关怀中让别人释放他的想法 能量与能力 领导是实现的梦想 领导最重要的是 要勇敢 自己才是最难领导的人 我们多半根据他人的行动来判断别人 这种作法是人之常情 但我们却是以意念判断自己 即使做错事 如果我们相信自己的出发点是良善的 就会放自己一马 领导自我的关键 学习服从只有真心跟随过他人的领导者才深谙带领之道 培养自律精神愚蠢的人想要征服世界 智者如我辈 我们只需要征服自己 磨炼坚忍精神与团队同进退追求负责精神负责任的重要指标之一是 愿意寻求并接受忠告领导是信任关系 而非权力关系ThomasWatson 最能证明一个人具有领导力的事 莫过于他日复一日领导自己 关键时刻决定你的领导力 邱吉尔 每个年代总有个时刻需要领导者挺身而出 所以 时势可以造英雄 带动国家进步 悲惨的是 多数关键时刻没有领导者见义勇为 什么原因决定领导者是否愿意在困境中起身接受挑战 你处理生命中重要时刻的方式将决定你会不会勇于担当 因为它们定义了你是什么样的人 又是什么样的领导者 领导者经历过关键时刻并正确回应后 才能更上一层楼 你无法控制关键时刻发生的时间 但可以采取一些预备措施 回顾过去 STAR防患未然 影响抉择因素表善用危机我们每经历过一次关键时刻就会脱胎换骨 培养领导者小建议 新手领导者处理机会与危机的方式通常定义了他们 要求你指导的人描述他们如何处理关键时刻 并解释如何做出那些决定 以及为什么这么做 然后问 根据他们采取的行动 别人会把他们定义成什么样的领导者 如果你观察到的定义与他们的不同 请解释 如果你观察到他们未曾察觉的关键时刻 请指出 影响抉择因素表 态度 每天抉择并表现正确的态度优先次序 每天决定并做最重要的事情健康 每天了解并遵循健康指南家庭 每天照顾家人并保持联系思想 每天操练并培养好的思想承诺 每天适当地给出承诺并信守承诺财务 每天赚钱并恰当地管理金钱信仰 每天加深并实践信仰关系 每天投资在稳固的人际关系上慷慨 每天实践并学习慷慨价值 每天持守并实践好的价值观成长 每天寻求并体验成长 对未来的典型关键时刻保持警觉 开路先锋 尝试新东西的机会心碎打击 重新评估优先次序的机会破云而出 使愿景清晰的机会冲破藩篱 向上提升的机会 关于批评 领导的代价之一是被人批评亚里斯多德 唯有不说 不做 无所作为 能轻易躲过批评 正确处理批评认识你自己 这是真相问题改变你自己 这是责任问题接纳你自己 这是成熟度问题忘记你自己 这是安全感问题 如何正确处理批评 决定批评是否有益于你 谁批评我 怎么批评我 为何批评我 不自我防卫寻找真相做必要的改变找出最佳解决之道 这世上最容易的是做自己 最难的则是做别人要你扮演的角色 不要让别人把你逼到那个地步 JudithBardwick 真正的信心来自认识及接纳自我 包括长处与短处 而非倚赖旁人肯定 对自己有安全感 而且把焦点放在别人身上 帮助别人 让我找到与人相处最好的方法 一个有安全感的领导者永远不需要为自己辩护 学会自嘲 5 跟着热情走 热情是每个人都有的惊人资产 特别是领导者 当别人停下来时 它让我们继续前行 它富有感染力 会影响他人跟随我们 它推着我们度过最艰难的时刻 给我们以前从未发觉的力量 它激励我们的方式是下列优点无法提供的 才干 机会 知识 一个好团队 热情驱使我们做到以下的事情 相信我们原先不会相信的事感觉我们原先不会感觉的事尝试我们原先不会尝试的事成就我们原先不会成就的事遇见我们原先不会遇见的人激励我们原先不会激励的人带领我们原先不会带领的人 布拉尼的研究 一项自1960到1980年的研究 追踪了1500名商学院毕业生的职业 一开始 毕业生就分成两类 A类的人表示赚钱第一 之后就能做他们真正想做的事 在他们满足经济考量以后 B类的人先追求真正的兴趣 确定金钱也会随之而来 两类各占百分之几 调查中的1500人 现在就要钱的A类是83 即1245人 冒险者B类为17 即255个毕业生 二十年后共有101个百万富翁 1个来自A类 100个来自B类 做这项研究的布拉尼 ScrullyBlotnick 下结论 绝大多数的有钱人能致富 要归因于他们的工作深深吸引他们 他们的 运气 来自他们对所喜爱领域自然的献身 当人们追求他们真正热切向往的东西时 一切便全然改观了 因为热情让他们倾注精力及渴望 也让他们全心求胜 择你所喜爱做的事 适当调整让它与你的生活结合 最棒的工作会让你分不清工作与玩乐的界限 你对目前的工作有多少热情 你觉得你对目前的工作乐在其中的百分比有多高 90 或以上 你已经找到 甜蜜点 高声庆祝吧 75 89 稍微调整到可以与你的热情一致 50 74 你需要大幅调整 49 或更少 你得换工作甚至转行 最好的领导者是聆听者 领导别人前先了解他们聆听是学习的最佳管道聆听能让问题不扩大聆听建立起信任聆听能带动组织进步 找到你的强项 并专注发展 成功的定义 知道你这一生目的何在 发挥你最大的潜力 并播下造福人群的种子 如果你能做到这三件事情 那就算成功了 然而 除非你发现并留在擅长的领域 否则上列各项无一可能成真 指导别人寻找生命的目的 从发现长处开始 避免发掘短处 因为人们的生命目的永远与天赋息息相关 当你发现并留在擅长的领域发挥 你就会发现生命的目的 你愈清楚长处何在 就愈可能找到最佳击球点 当你有机会留在擅长领域的中心时 为什么要徘徊在边缘呢 JackWeltch 如果你没有竞争优势 就不要竞争 人们不会为资质平庸付钱 如果你的才华不足以出类拔萃 那就把你的焦点转移到别的地方 最优秀的领导者具有一种特质 能够发现别人的特长与不足 并把每个人放到最适合的位置 在强项区针对弱点下功夫 一定会比在短处区针对长处下功夫 更容易看到好的结果 你在工作上有发挥所长吗 找出你的强项区 想想看你什么做得好 听同事怎么说你的才华 并分析你在何处可以胜过对手 列出你在工作中做得最好的三件事 然后自问以下三个问题 这些事你做的愈来愈多 还是愈来愈少 你愈来愈往这三项发展 还是离得愈来愈远 你愿意带进可以补强你长处的人吗 如果有任何一个问题的答案是否定的 你得更积极进入强项区 领导者的首要责任是定义现实问题 JackWeltch主宰你的命运 否则别人会来主宰面对当下的现实 而非过去的 或你希望的现实 坦诚以对每个人不要管理 要领导在你不得不改变之前就先改变如果你没有竞争优势 就不要竞争 BillEasum 务实的领导者力求客观 把错觉降到最低 因为他们了解自欺欺人会牺牲掉愿景 如果你今天不切实际 明天你就失去信誉 身为领导者 面对现实的能力代表他是否能欣然接受务实的想法 以便能比周围的人更清楚地看到往后行动的结果 对乐观主义者 如果你是个乐观主义者 并且也天生就善于鼓励他人 那么你格外需要正视真相 并要站稳脚步 你得一直务实地留意以下几个重点 情况 通常比你想的糟过程 通常比你想的久代价 总是比你想的高 要看领导者做得如何 先看他带的人表现如何问有助于了解跟随者的问题人们紧跟随在后吗 人们在改变吗 创造一个环境 引导人们决定去改变 人们在成长吗 人们成功吗 培育人才的原则 我对人们有高度评价 这是态度问题我对人们有高度承诺 这是时间问题我对人们要求高度正直 这是品格问题我对人们有高标准 这是设立目标问题我对人们有高影响力 这是领导力问题 别送鸭子去老鹰学校身为领导者 你应当一直刺激人们离开他们的舒适区 却绝不要离开他们的强项区 一旦人们离开他们的强项区 他们很快就没办法待在任何一区 把对的人放在对的地方 将他们的潜力发挥到极致 找出最重要的事什么事回馈最大 什么事收获最多 什么事我一定得做 每个领导者都应该学到 别再只是一味采取行动实现愿景 而是开始号召人才并授权他们采取行动 对领导者而言 知道最重要的事胜过知道每件事 必须懂得拒绝 如果你不选择你要做什么 放弃什么 别人会帮你选择 你最大的错误是不去问你犯了什么错 坦承你自己的错误及软弱接纳错误是进步的代价督促自己从错误中学习问你自己和别人 我们还漏掉什么 允许身边的人反驳你如果不敢提出异议就是尊重 那我一点也不想要 如果一个人一确定开始 他会以怀疑结束 但如果他满足于以怀疑开始 他会以确定结束 人生管理 了解任务重要性的公式 重要程度 紧急程度 试着在一个月前就计划好时间 不断学习才能不断领导 你要如何成长 先投资你自己力学不辍 每天阅读 聆听 思考 整理为人营造鼓励成长的环境 做困难的决定如果我有求于人们 我就不能带领他们员工会离开什么样的上司 人们离开贬低他们的人人们离开不值得信任的人人们离开无能的人人们离开缺乏安全感的人 评估过经验并学到教训的人才能出众每周定出一个反省时刻会议成效良好的秘诀是会前会会议的议程分类 资讯类 研究类