领导统驭.ppt

领导与统御 管理的四个层面问题的解决与创造管理的功能与目标培育与启发人与团体的理解管理者于整合上述四种管理层面状态下 有效发挥领导才能 成为达成组织目标的带动者 管理的另一层面 即为实现组织目标所采行的领导行为 管理 管理者处在核心的位置 发挥承上启下的作用管理者的使命 在于与部属与相关人员共同凝聚整体力量 藉以达成组织的目的 管理者的立场 团体存在的地方 就有领导追求卓越的管理 即为追求有效的领导管理者领导才能首先被衡量的不是他是否有采取行动 而是这个行动的结果能否完成任务 达成目标 也就是说 管理者的领导才能 不单单是过程 而是对是否有达成目标 即与结果的好坏极为密切 领导 权威 headship 体制上的权威领导 leadership 自动自发 探索 自我实现 之道 权威与领导 正确方向感及拟定方向遵循组织的基本方针充分了解组织内的各项措施能保持对组织周遭环境变化之敏感度对社会及组织均有强烈的责任感对自己工作岗位上的责任与职务有充分的认识 有效领导的要件 1 领导者的心理准备有充分的使命感及坚定的信念经常保有向困难目标挑战的气魄有时须抑制情绪 保持沉着随时本着良知 洁身自好本身的言行举止均须诚实本身须经常抱持谦虚的心态除需具有专业才能及一般性的知识外 本身尚须有卓越的表达力及说服力 有效领导的要件 2 对部属应有的基本心态除经常致力于向较高目标提升外 尚须使部属了解其价值随时留意以身作则努力使部属能感到工作的喜悦与生存的价值随时留意能对部属表示关怀将部属的失败视为管理者自己的责任 并须留意考虑部属之将来性加以指导随时留意赏罚分明 有效领导的要件 3 领导的四种类型 注重人际关系 重视业绩 部属的成熟度 指部属的业务处理能力 状况的判断力 意愿及使命感等综合概念而言 部属的成熟度及其适合的领导类型成熟度最低 指示型 专制型 成熟度略高 相互交涉型 整合型 成熟度更高 协谈型 温情型 成熟度最高 委任型 放任型 部属成熟度及领导上的因应 可与环境变化及外部资讯因应的相关事项自律性目标设定及问题解决之相关事项小集团活动与其他团队活动的相关事项与职务分配有关的事项评估及回馈之有关事项内部人际关系相关的事项 创造有活力之组织环境的条件 资讯传达路径之变更目标设定层面之变更组织 程序及规则层面之变更职务及职务分配层面的变更评估及回馈层面的变更训练及人性层面的强化与变更 促进组织活化的着眼点 计划 指 现在先行决定未来即将执行的事务 计划的种类 短期计划与中长期计划部门计划与综合计划数量计划与价值计划架构计划与业务计划 计划 目的明确掌握事实针对事实做考量制定计划方案计划的决定 计划的制定 命令的统一原则尊重责任职务的确定命令系统不得不超级的时机状况紧急负责人不在时紧急的重大事项相关人员彼此已有适当了解需要弹性运用资讯路径时须事前交涉及协调 且已获得同意时对方规避责任时动态性的组织经营已定型时 命令 吩咐情况特殊时必须严格管制时情况紧急时请托一般状况时给予部属若干自由裁量的余地时征询欲使对方产生强列意愿时欲培育对方时欲使对方加强责任感时 命令的下达方法 1 暗示以暗示方式即可完成工作任务时欲启发对方的积极态度时面对能力颇强的部属时面对经常主动工作的部属时欲培育部属的能力时征求勉强分配难以负担的工作时职务内容超出应有的范围时包含有令人不适或具危险性的工作时与平时状况不同时 命令的下达方法 2 要用自己的话脉络一致 完整周详避免部属的误解激发部属的关切与意愿 理想的命令方式 决定控制幅度的因素工作的质与量工作的基准化 单纯化 专业化及综合化的程度工作协调时所需时间的长短工作场地的地理条件 时间条件 轮班制等 通讯手段及交通方式等的差距部属的能力幕僚的运用程度 控制的幅度 协调的目的协调的效果制订计划时事前协调的优点与部属协调的优点 协调 理想的表达方法了解对方掌握适当时机措辞适当阐明目的状况其他 协调时的沟通 1 理想的倾听方法态度要亲切尊重对方尽量消除主观意识掌握要点与条理注意言词的真义及弦外之音 协调时的理想沟通方法心理准备能令对方产生好感仔细听出对方的想法及情报争取对方的赞同意见对立 结论内容及目的与我方方案偏离的沟通方法 协调时的沟通 2 授权的要点管理者不必亲自独揽权限 可专注于原来的工作授权时 应在充分掌握部属的才能 心态及意愿下进行关于授权的内容 尤其是工作的成果 须与部