目标管理在软件工程项目管理中的应用.doc

图 1 建筑工程 ：全程可见（图片来自互联网）目标管理在软件工程项目管理中的应用 北京理工大学珠海学院 蔡培茂 张申勇摘 要 ：目标管理方法是现代企业管理中常用的一种方法，而软件工程项目特殊性在于其过程不可视，以致软件项目难以控制。本文阐述目标管理方法应用到软件工程项目管理中，提出了软件项目管理中目标管理的操作 步骤，探讨通过目标管理这条主线，将软件项目管理中的关键核心工作组织起来，以扭转软件项目管理过程不可 视的状态，达到软件项目过程可控、目标可衡量和可实现。关键词 ：软件工程 项目管理 目标管理 PMBOK概述自从 PMBOK（Project Manage-ment Body Of Knowledge，项目管 理知识体系）引入国内以来，其 先进的管理理念有利于我们系统 地理解项目管理的内容体系，但 是在实际项目中，除了这些基础 理论知识外，还需要更多地结合 实践中总结出来的经验与方法， 结合项目自身的特点进行管理。 我们知道，在各个不同的工程领 域，项目管理的重点与方法也是 不尽相同的，如建筑工程领域， 因建筑体是实物，摸得着，看得见， 从设计开始至竣工结束，过程全 程可视，客户能随时掌握工程建 设情况（如图 1 所示）；相比建筑工程而言，在软件工程领域，项图 2 软件工程 ：全程不可见（图片来自互联网）图 3 目标管理作为一种工具应用到项目管理中图 4 目标管理操作步骤第一步 ：目标确定，即目标是什么，在这个步骤中，首先是识别目标，在软件项目众多的要达成的目的中，甄别出最重 要、最关键的目标，识别出来后要确认下来。这一步是源头， 做好了这一步，项目就能整体沿着正确的方向前进 ；做不好的 话，项目一开始可能就已偏离了正确轨道。在项目实际管理的 过程中，我们经常会遇到偏离目标、工期延误、需求不符等各 种各样的问题，这和项目开始时没有对目标做好识别工作是有 关系的。当需确认的目标是有多个时，还需做的一项工作就是 确认目标的性质，分析哪个目标是主要的、刚性的即不容偏差或者由于项目目标明显不会或无法实现而终止项目时，项目即告结束。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。软件项目管理的对象是软件工程项目，软 件项目管理的根本目的是为了让软件项目的整 个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、 维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预 定成本按期、按质的完成软件交付用户使用。目标管 理（Management By Objectives， 简 称 MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成 果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现 代管理方法。目标管理在软件项目管理中位置在软件项目管理中，目标应该作为项目管理核心圆点，所有项目管理活动都要以目标为 中心进行开展，脱离了核心目标的任何管理工 作，或是锦上添花或是消耗资源。对于项目而言， 成功标准就是刚好按目标完成项目。软件项目管理中的目标管理的操作步骤根据软件工程项目管理的特点，软件项目管理中的目标管理主要分以下几个步骤来进行（如图 4 所示）。图 5 软件工程项目形象进度图示例的，而哪些目标是次要的、柔性的，或者在工期、质量、资源出现矛盾 时，允许偏差或可容忍的。总之，目标确认最重要工作是 找到项目中核心关键目标。第二步 ：目标定义当明确“什 么是目标“后，就要进行下一步工 作即 ：“目标是什么”即目标要达 到什么程度，也就是对目标进行准 确的定义，目标定义是为了目标可 衡量、可检查，如果这项工作被忽 略，目标管理就是空谈。准确定义 就是用清晰的可衡量标准来阐述目 标，让目标不空、不大、不虚，可 以落到实处，只有这样的目标才可 视。在定义目标时，建议从两个维 度来定义，一个是目标的宽度即范 围，一个是目标的深度即程度。总之，目标定义最重要工作就 是对目标宽度与深度进行可衡量的 描述。第三步 ：目标分 解， 对于一 个软件工程项目而言，其过程不可 视、工期较长、不到项目后期无法 看到或衡量结果，要保证我们从起 点开始每步工作都在向最终目标迈 进，那就必须将总目标分解成不同阶段、不同大小的子目标。这些目图例说明 ：设计难度 ：1 ：简单 2 ：一般 3 ：中等 4 ：复杂 5 ：特别复杂WBS 分解到什么程度是合适的，主要有以下几个特点 ：1、交付物是明确的、可识别，可操作，且有可验证的完成标准。2、所有直接活动的总和等于其在 WBS 层次上一层的活动。3、可清晰地指定单位、团队或个人的唯一责任。关于具体如何编制计划在各类书籍中有详细讲解，这里不再重复描述， 本文主要如何考虑从形象进度角度来使软件工程项目管理过程可视。我们 知道建筑工程在项目管理中，利用 BIM（Building Information Modeling， 建筑信息模型）技术，可以在建筑工程项目过程中通过多维度的建筑模型，验收。如果项目进展顺利，可以按周迭代模式检查 ； 当项目进展不顺或有失控 状态时，如连续几个子目 标出现偏差，则应该加大 检查的密度，即按日检查 成果，检查主要依据是计 划中任务的交付物及交付 物的验收标准。当出现偏 差时，及时调整下一个目 标，尽量将偏差控制在一 个里程碑内，以保证项目 整体是可控的状态。第五步 ：目标验收， 这里的目标验收是指项目 结束时，对最初确认的总目标进行验收。目标验收方 法与阶段目标检查是一致的，总目标验收后即代表项目完成，也就是当目标实现时即项目宣告结束。参考文献1（美）凯西 . 施瓦尔贝 ( 著 )，杨坤 , 王玉 ( 译 ). IT 项目 管理（第六版）M. 北京 ：机械工业出版社，2011.2 ( 美 ) 彼得 . 德鲁克 ( 著 )，齐若兰 ( 译 ). 管理的实践 ( 珍 藏版 ) M. 北京 ：机械工业出版社 , 20093（美）项目管理协会 ( 著 )，王勇 , 张斌 ( 译 ). 项目管理 知识体系指南 (PMBOK 指南 )( 第四版 )M. 北京 ：电子工业出 版社，2009.4 苏俊 . 卓有成效的目标管理 M. 广东 ：广东经济出版社 ,20085 百度百科网站 . /view/553499.htm. 软 件项目管理词条6 百度百科网站 . /view/54093.htm. 目 标管理词条7 百度百科网站 . /view/1281360.htm. BIM 词条结束语项目有目标是无庸置疑的，但是把目标拿出来进行管理，就不是常做的工作，做好目标管理一方面可 以尽量少做无用功 ；另一方面保证项目能一直沿着正 确的方向上前进 ；第三，在项目过程中遇到迷茫分歧， 或找不到出路时，目标就相当于海上的灯塔，指引你 前进的方向，所以说对项目的目标进行管理是一项非 常实用的工作。通过以上的目标管理方法，可以做到总目标及子 目标清晰明确，分解到每个工作任务定义清楚，可执行、 可交付、标准可衡量，可检查，这样环环相扣的管理， 基本上可以扭转软件工程项目全程不可视状态而带来 困局，达到软件工程项目过程可控、目标可衡量和可 实现。项目管理不是只做目标管理就万事大吉了，其他