领导者之剑(通用学员版).ppt

领导者之剑 讲师 刘百功 理性管理思维流程 课程概要 一 情景分析二 原因分析三 决策制定四 计划分析 课程三大目的 1 转换思维2 改善行动3 养成习惯 转换思维 如果我们只想让生活发生相对较小的变化 我们可以把注意力集中于自己的态度和行为 如果我们想让生活发生实质性的变化 我们必须关注自己的思维模式 我们观察自己和周围世界的方式 从封闭思维到开放思维从被动思维到主动思维从经验思维到理性思维从线段思维到系统思维从分散思维到流程思维 改善行动 行动不一定成功 不行动一定不成功 怎么做 和 是什么 为什么 同样重要 不要用好掩盖了更好 以养成良好习惯为目的 一 课程导论 描述被动和主动 非理性和理性 管理技巧之间的区别 认识有意识判断和无意识判断的好处和缺点 了解四套工具的结构特点及优势所在 本节目标 积极主动 我没办法我就是这样他气死我了他们不会同意我不得不这样做我不行我必须如果 我看看有没有其他选择我能控制自己的情绪我能创造 我将 我选择我倾向我会 流程 流程是能够产生某种结果 产品 服务 行动 的一系列行为程序或必不可少的过程 组织是由许多不同种类的流程所组成的结构 在理想状况下 每一种流程的每一个步骤都为其客观存在的主体 产品 服务或分析提供某种附加值 生产行政计算化学思考或分析 管理 流程的种类 比较流程 意识与能力 主动思维流程的优点和目标 优点提高你的思维质量使你的分析更加准确透明改善沟通和团队合作更加主动 相对于被动而言 对事情更加具有控制驾驭力更加有效地使用客观的信息 事实和数据提高质量和持续改进工作的速度和有效性 目标明确问题和机会并对其排序 从而确定处理问题的最佳方法将比较分析法广泛地运用于工作中各种问题的分析和改进通过评估关键性的目标和风险来提高决策和方案的效果通过对改进方案 计划和项目积极主动地分析 预防问题的发生 增加投资的机会 情景分析 情况不明确如何处理所面临的问题 原因分析 过去什么环节出现了问题 机会 为什么 决策制定 现在什么是最好的方案 计划分析 将来我们如何才能保证成功 突破思维技巧 流程 思考流程图 理性思维流程 理性思维流程的顺序是非常灵活的 情景分析一般来说是思考的出发点 明确问题并将注意力集中于重要事项 而在其他思维流程中 典型的思维顺序是从原因分析开始 找出为什么事情发生了 到决策 决定采取什么措施 再到计划分析 准备和执行解决方案 思考流程的方法 基础性部分 主动性管理流程的核心逻辑 通过一些简单的提问来进行 用来处理日常的和紧急的问题 结构性部分 对于复杂的 有重大影响的问题进行的细致分析 在基础性方法的基础上发展起来的经常要应用的流程工作表 二 基础性情景分析 明确大的 全局性的问题 明确问题的种类 并通过提问找到真正的问题 尽量排除不清晰之处 将精力集中在重要的事项上 本节目标 情景分析概述 积极主动的工作意味着将你的精力集中在对成功具有重大影响的事项上 日常工作中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力 使你不能关注重要事项 有时你对那些重要的事项并不清楚 情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题 特别是那些复杂的或让人感到困惑的问题 这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作 问题 的特征 全局性的 整个公司面临很大的士气问题 有统一的名称 周期太长 模糊的标志 那些新产品总是出现问题 带来麻烦 让人感到焦虑 我非常担心销售状况 问题 Bulls Eye牛眼法 提问的种类及特征 开放型能够收集数据和信息的问题这类问题的答案通常不会为 是 不是 封闭型能够确认信息 达成一致的问题这类问题的答案通常为 是 不是 问题的类型 快速情景分析的三大步骤 快速情景分析 明确所面临的问题进行小组讨论 谁有问题 流程专家 流程专家通过提问帮助有问题的人明确问题听取各种有关信息并找出关键环节问 应该首先处理哪些事情 准备汇报你所作的努力 行动方案 总结 三 基础性原因分析 明确四种偏差的类型 区分解决问题的不同方法 理解比较分析法的基本逻辑 运用 快速 比较分析技巧 找出偏差的原因 本节目标 偏差类型 四种偏差 原因分析的方法 试错 专家 比较 Trial ErrorExpert ExperientialComparativeCause 针对问题所采用的分析方法 各种方法之间的比较 省时 可能成本低降低损失 被动 可能带来风险和问题 扩大参与 更主动利用经验 有根据的猜测统一意见的挑战 依据事实和目标排除原因非常主动 要求事实 费时 快速比较分析法 快速 比较分析法 P找出问题 是什么地方出了什么问题 WhatiswrongwithThat 问题找出问题是原因分析的第一步 通过这项工作我们可以明确具体是哪一个机器 产品 服务或工作流程出了问题以及是什么样的问题 例子工资没有按时支付 某微型轿车2007年9月份以来国内市场销售出现了快速增长 正向偏差 新的维修部门没有召开部门会议 起始偏差或人员问题 比较我们通过比较相似的事件 目标或系统找到线索 所以比较是一个关键的步骤 使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实 我可以用什么样的相似的事物进行比较 WhatsimilarobjectorcircumstancecanIcomparethisto C比较 例子6月份以前 工资都能够按时支付 4个月前 10月 6月 某微型轿车2007年8月份以前的销售一直很稳定 9月 8月 安全部门能够按照计划召开会议 维修部门 安全部门 比较的标准句式 原因分析的基础 比较内容 线索通过比较我们可以找到一些线索 从而找出一个或更多导致问题发生的可能原因 与比较对象相比 问题有什么独特的地方 Whatisuniqueabouttheproblemversusthecomparison C线索 例子6月份一家新的工厂开业 雇佣了300名新员工 2007年9月份开始的营销计划主要针对年轻白领开展推广 维修部分的负责人从来没有从事过管理工作 原因是指对于所发生的问题 根据所掌握的客观线索和自己的判断和经验所得出的逻辑性解释 线索为我们提示了怎样的可能原因 Whatcausesaresuggestedbytheclues C原因 例子增加的员工数量使工资的支付流程更为复杂 财务部门的人手更紧张 年轻白领更加愿意购买性价比高 款式新的某微型轿车 维修部门的负责人还没有接受过 团队管理学 的培训 总结 快速 比较分析法 四 结构性原因分析 通过一系列的提问 什么 何处 何时 程度 能够对问题或偏差进行完整的陈述 通过详细的比较进一步明确问题或偏差 通过问题的陈述或对事实的比较发现线索 不同点和相关变化 找出真正原因 结合不同点和变化的线索推出能够解释问题或偏差的可能原因的假设 通过将可能原因和事实情况的对比检验来确定原因的正确性 确定最好的方法 推出最具可能原因的假设 本节目标 基础性 结构性 结构性原因分析概述 问题陈述 陈述问题是原因分析的第一要素 就像快速比较分析法一样 问题陈述应该回答 具体是哪一个机器 产品 服务 流程 个人或集体出现了问题 具体是什么问题 或有可能出现哪些积极的影响或改进机会 描述问题 例子硬盘不能启动 新产品销售量下降 西南地区的客户投诉量下降 问题陈述要点 清晰地明确问题 机会详细地描述问题 机会描述出状况 一个目标 问题原因尚不清楚且有必要找出原因 问题陈述 观察到的事实概述 观察到的事实是指那些能多方位陈述目前情景 状态 表现的事实 它们是对观察到的问题 是 什么的描述 多方位的问题描述是一种用以对陈述观察到的事实进行有条理的 核查 方法 多方位问题描述的优点 限定了问题的范围 简化问题鼓励收集最佳描述性事实 而非观点 假设和无关信息有助于确保对相关的数据进行研究有助于剔除无关的数据 观察到的事实要点 尽量具体不要用观点或推测来替代事实通过不断地提问获取具体的相关信息某些问题可能不是用于某种角度的提问来解决要特别关注 何时 方面的问题 性质 什么发生了问题地点 问题发生在何处时间 问题发生在何时范围 问题的程度 观察到的事实 多方位问题陈述 观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题 1 哪个标的物发生了问题 2 到底发生了什么问题 3 问题发生在什么地方 地理位置 4 标的物的哪一部分发生了问题 5 问题何时被首次发现的 日期或时刻 6 问题首次发生在生命周期中的哪一阶段 7 问题是以哪种模式被发现的 8 问题有多严重 9 有多少标的物 地方 产品 出现了问题 10 有怎样的趋势 迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2 5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路 迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟 案例 迪尔高速 性质 什么问题可能发生但事实上没发生地点 问题可能在何处发生但事实上没发生时间 问题可能在何时发生但没有发生范围 问题可能达到什么程度但没有发生 比较对象概述 比较对象要点 为你观察到的每一个事实寻找一个比较对象寻找尽可能的接近和相似比较对象比较对象应合乎逻辑并合理并不是所有观察到的事实都具有比较对象比较对象不应该存在同样的问题 多方位问题陈述 观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题 1 哪个标的物发生了问题 2 到底发生了什么问题 3 问题发生在什么地方 地理位置 4 标的物的哪一部分发生了问题 5 问题何时被首次发现的 日期或时刻 6 问题首次发生在生命周期中的哪一阶段 7 问题是以哪种模式被发现的 8 问题有多严重 9 有多少标的物 地方 产品 出现了问题 10 有怎样的趋势 迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2 5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路 迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟 比较对象合理的符合逻辑的比较对象 同所观察到的事实最为相似但并不完全一样 第四号地区其它主要高速公路路面起皱 断裂没有符合逻辑的比较对象只限于高速公路某一段1981 8 1983 12一投入使用就出现问题只出现一次或周期性出现只有一个小坑或小坑遍布没有符合逻辑的比较对象情况变得越来越好或维持不变 案例 迪尔高速 提示 为了找到最有效最接近的比较对象 只有第一个问题需要考虑其他的标的物 或流程或人 有时叫外部比较对象 而其他问题的比较对象则称为 内部 的比较对象 例如我们只想知道这个标的物没有发生的问题或没有发生问题的部位等 差异是所观察到的事实与比较对象之间进行比对的结果 是某一事物区分与其它事物的独特点 寻找差异是原因分析过程中的关键步骤通过确定差异 我们将能够排除某一问题与其它比较对象间的共性 差异 差异概述 明确差异 差异的要点 每次只涉及一对观察到的事实 表较对象从观察到的事实的角度来寻找差异不能只是重述观察到的事实尽可能地 深入研究找寻 差异不考虑程度问题 我们将在以后的部分考虑 明确差异 案例 迪尔高速 问题一般都是随着变化而产生的 因此我们应该将注意力集中于那些可能直接导致问题发生的变化 相关变化是指那些影响流程的特殊的事件 它们往往发生在问题出现之前 同那些差异直接联系 相关变化概述 明确相关的变化 变化的要点 关注差异避免假设 何时 差异 变化注意变化的时间和日期 内部或周围发生了哪些变化 不同点和相关的变化 案例 迪尔高速 找出可能原因 找出最可能原因 可能原因要点 分析所有线索不要仅仅简单复述差异或变化 建立一个完整的解释在此时不要对可能的原因下结论 任何通过线索找到的原因都具有可能性 检验可能的原因 检验要点 用怀疑的眼光一一进行检验彻底检验每一个可能原因跟踪检验的结果 特别注意需要建立假设的前提环节 在工作表的 检验 部分 记录下细节 如果需要可以寻求 专家 的帮助 验证可能原因 提问分析更多的信息或就某一方面咨询专家 进一步确认该原因合乎逻辑观察直接观察人 流程或事物 进一步肯定我们的分析实施根据可能原因制定解决方案 检验该方案能否排除问题 验证类型 验证可能原因要点 确定可能性最大的原因 提问 研究 观察 分析问题 实施 尝试 解决方案 挑选最佳的验证方法 最具结论性 损失最小 成本最低 五 基础性决策制定 描述决策制定所面临的挑战和困难 将决策制定基础性概念运用到日常决策制定中去 本节目标 时间 感受 经验 影响决策的因素 决策制定概述 决策制定的过程有助于 明确为什么你需要制定决策 整理与决策目标相关的关键信息 挖掘各种可能性 预测潜在问题以预防或思考应对办法 做出最佳决策 将你的选择或建议与其他人进行沟通 快速决策制定 快速 制定决策 确定目的 快速 制定决策 设定决策标准 快速 制定决策 找出备选方案 快速 制定决策 找出选择 备选方案 1决策标准备选方案 2 风险评估 快速 制定决策 六 结构性决策制定 1 明确地定义和检验决策的目的2 根据情况的要求和目标 设立和分析决策的目标和标准3 找出各种可能的选择方案 并根据决策目的对其进行评估4 找出并评估有可能影响决策成功的潜在问题5 对决策或推荐方案进行周密考虑 在效果 标准 和风险 潜在问题 之间求得平衡 本节目标 基础性 结构性 结构性的决策制定方法 描述决策目标 决策是否 1 描述了具体行动方案 目标和调整办法 2 描述了所做的选择3 反应了决策的需求 描述决策目的 设定决策标准 设定决策的标准 案例 数字诊断公司 区分决策标准 分析决策标准 权重 每一个期望要素与其他标准比较的相对重要性 为期望要素设定权重 为期望要素设定权重 找出选择方案 从限制条件方面比较选择方案 将备选方案与期望要素进行比较 从期望要素方面比较选择方案 1 相对期望要素 记录每一个选择方案的效果 从期望要素方面比较选择方案 2 将备选方案中相关数据进行比较 每次比较一个期望要素 用十分制对期望要素进行打分 10分最高 从期望要素方面比较选择方案 3 期望要素的权重乘以分数 获得其权重积分 4 合计权重值 从期望要素方面比较选择方案 从期望要素方面比较选择方案 287 277 从期望要素方面比较选择方案 刚刚符合约束条件期望要素的积分很低对某一个备选方案又掌握了新的信息 潜在问题或风险示例 明确并评估风险 明确并评估风险 风险评估选择方案 唐森德350号如果 该地区的施工和装修工程继续进行那么 客户将发现访问办公室是困难的如果 那么 如果 那么 明确并评估风险 决策制定工作表 七 基础性计划分析 1 认识到为防止和控制问题所作准备的重要性2 分析主要的目标 找出潜在的问题3 用预防和后备的基础性概念来确保流程 任务和项目的成功 本节目标 案例 高层宾馆失火 预防性行动计划减少问题发生概率的行动方案应急性行动计划当问题发生时降低其影响后果的行动方案 主动性计划 基础性的计划分析 描述目标 基础性的计划分析 例如国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行 10月份之前在 D 大厦施工工地推行新的安全和物业管理程序 找出潜在问题 基础性的计划分析 例如银行 新名称引起混淆 新标识不能及时启用程序 员工们不能理解新的程序 采取预防性措施 基础性的计划分析 例如银行 在主要客户中对准备采用的新标识进行调查 如果需要可作修改 仔细挑选标识供应商 确保标识效果 流程 将新工作手册翻译成西班牙语 后备措施 制定后备措施 基础性的计划分析 例如银行 直接写信给用户向他们解释银行的名称改为3B银行 制作的布幅将老的行标遮盖住 流程 在安全和物业管理部门用双语解释整套新的工作流程 八 结构性计划分析 制定重点突出的计划目标和行动措施针对计划的每一步骤设定相应的标准并评估潜在的问题或机遇潜在问题和机会的可能性原因 制定预防性或促进性措施制定应急性和利用性措施设计并实施快速反应机制 以便我们能够在适当的时候采取适当的措施 本节目标 结构性计划分析概述 基础性 结构性 计划分析 描述计划目标 描述计划目标 为计划设定了具体的时间框架描述了计划的具体要求阐述了目标将在何处实现 目标标准 HowfindAlt 制定行动计划 甘特图波特图 头脑风暴请其他人参与用创造性的思维明确达到计划目标所需要的条件 1 购买法国瓶塞器2 设计商标3 购买洽多尼葡萄4 捣碎葡萄5 酿造白酒6 初次瓶装7 在瓶中发酵8 最后加瓶塞9 销售 1 购买法国2 28 KM瓶塞器3 302 设计商标3 15 AL5 13 购买洽多3 15 BC尼葡萄9 254 捣碎葡萄9 25 KM10 15 酿造白酒10 1 AL10 156 初次瓶装10 15 KM10 317 在瓶中11 1 BC发酵12 158 最后加12 15 BC瓶塞12 319 销售1 1PS CriticalSteps 选择关键环节 时限很紧复杂的和 或困难的任务新的和不熟悉的工作内容职责重复或无人负责对于成本或其他的步骤有重大影响 1 购买法国2 28 KM瓶塞器3 302 设计商标3 15 AL5 13 购买洽多3 15 BC尼葡萄9 254 捣碎葡萄9 25 KM10 15 酿造白酒10 1 AL10 156 初次瓶装10 15 KM10 317 在瓶中11 1 BC发酵12 158 最后加12 15 BC瓶塞12 319 销售1 1PS 1 购买法国2 28 KM瓶塞器3 302 设计商标3 15 AL5 13 购买洽多3 15 BC尼葡萄9 254 捣碎葡萄9 25 KM10 15 酿造白酒10 1 AL10 156 初次瓶装10 15 KM10 317 在瓶中11 1 BC发酵12 158 最后加12 15 BC瓶塞12 319 销售1 1PS 找出关键环节 1 购买法国2 28 KM瓶塞器3 302 设计商标3 15 AL5 13 购买洽多3 15 BC购买质量尼葡萄9 25差的葡萄4 捣碎葡萄9 25 KM葡萄价格10 1太高5 酿造白酒10 1 AL10 156 初次瓶装10 15 KM机会10 31获得高质7 在瓶中11 1 BC量的葡萄发酵12 158 最后加12 15 BC瓶塞12 319 销售1 1PS 明确并找出潜在的问题 机会 1 购买法国2 28 KM瓶塞器3 302 设计商标3 15 AL5 13 购买洽多3 15 BC购买质量LH尼葡萄9 25差的葡萄4 捣碎葡萄9 25 KM葡萄价格MH10 1太高5 酿造白酒10 1 AL10 156 初次瓶装10 15 KM机会10 31获得高质MH7 在瓶中11 1 BC量的葡萄发酵12 158 最后加12 15 BC瓶塞12 319 销售1 1PS 明确可能性原因 获得质量差LH员工修剪不当的葡萄收获季节下雨葡萄价格MH如果葡萄供应不太高足种植方提高价格机会机会获得高质MH出色的 种植技术 量葡萄 预防性 促进性行动措施 预防性行为 通过防止或消除一些原因降低潜在问题出现的概率的行为促进性行为 通过促进或加强一些原因增加潜在机会出现的概率的行为 获得质量差LH员工修剪不当检查员工修剪工作的葡萄收获季节下雨挑选最好的员工葡萄价格MH如果葡萄供应不同种植方签订合同足种植方提高价格以保证价格机会机会获得高质量MH出色的 种植技术 寻找并挑选最好的葡萄员工 紧急性 利用性行动措施 紧急性行为 将问题的影响降低到最小的行为利用性行为 机会出现时将机会的益处最大化的行为 获得质量差的LH员工修剪不当员工检查修剪工作同原来的供应商葡萄联系 后备措施 收获季节下雨挑选最好的员工葡萄价格太高MH如果葡萄供应不同种植方签订合同尝试从其它地区足种植方提高价格以保证价格进口葡萄机会机会获得高质量MH出色的 种植技术 寻找并挑选最好的为有限的香槟酒收葡萄员工藏品设计商标 并准备进入市场竞争 DoActivity 行动措施 分析潜在的问题