策略思维.ppt

理解策略 策略是意图的宣言 它说明你的长远目标 理解其中包含的过程 并避开潜在的陷阱 你就能成功地规划策略 策略的定义 策略一度被定义为 规划与指导大型军事行动及作战步骤的艺术 在商场上 策略对未来做出详细筹划 它确定你要将什么样的产品和服务带给什么样的市场 以及应怎样以行动来实现有关项目 理解策略对你和你业务的重要性 如果不清楚你所在机构的策略 可请上司向你说明 为什么要有策略 有了策略 能使你确保每日所作出的决定与企业的长远利益相一致 如果没有策略 今天做出的决定有可能对未来产生负面影响 策略还能鼓励大家互相合作 达到共同目标 大多数企业的高层都有一个策略计划 但有些机构却并不将此计划传达到底层 不管是为外部客户 公司以外的客户 还是内部客户 公司以内的各部门 服务 策略都同等重要 展望未来当今的商业环境迫使大家要完成紧急任务 达到每日目标 并解决短期问题 这些都是作业性 或短期的计划 它们往往压倒了为未来而订下的流程 策略所关心的是前面有什么 你会走向哪里 以及如何到达那里 即使你已经知道要将哪些产品和服务推向哪些市场 你依然需要制订一个策略来帮助实现各种项目 策略确定销售和提供哪些产品或服务 以及推向哪些市场 策略计划确定如何具竞争性地成功将产品和服务销售给特定市场 策略是否成功 可通过考察它的经济效益 或它所提供给客户的服务是否优质而得知 要记住 成为优良的策略家高效的策略家以长远的眼光来观察目前发生的事 他们积极面对问题 善于鼓舞人心 激励士气 并长于沟通 发动团队力量要想最大限度地发挥员工的力量 必须有一个清楚的工作架构可循 它使员工知道应该如何帮助你发展并实施策略计划 其中的方法与步骤就如同一幅 地图 团队成员可因为遵循它而获得成功 有了这样的框架图 你就能鼓励各人为目标而共同工作 同时你也教晓他们如何采用策略性的眼光看问题 从而促进其个人发展 检定流程 发展新策略有三个分工明确的步骤 分析 规划 与执行 在前两个步骤 必须投入大量时间和资源 同时还要在整个招待阶段维持足够的动力 以确保最终能够成功 发动团队内的每位成员收集资讯 鼓励大家客观地看待事实 彻底分析在分析阶段 你要收集尽可能多的背景资讯来作出有根据的决定 这个阶段至关重要 因为手头的资料会影响你作出的定案 需要分析公司的内部状况 仔细查看你所在部门和其他部门中可能影响到规划的各种层面 你还需找出客户的需求 竞争对手的营运方式 以及本行业的研究趋势与发展方向 你的目标是对自身的优劣势作出清楚的阐述 并列举未来的种种机遇 委托调查将调查事实的工作交给你的团队成员 可通过出版物 互联网 以及与客户交谈来收集资讯 管理人提供调查所需的纲要 团队成员通过监察竞争对手的网页来调查竞争状况 规划策略在所需的资讯收集完毕后 下一阶段就是要作出策略决定 这些决定能使你向最终目标靠近 你需要考虑自己的竞争优势何在 并建立你的运营范围 第一步是列出将来可能有需求的产品与服务 以及有潜力的市场 然后在这些市场中挑选出你打算用现有或新式产品和服务来努力开拓的 同样地 你还要就退出哪些市场会对你有利而作出决定 这些决定将帮助你确立未来的经济地位 并制订实际的预算 现在就腾出充足的时间 以免在规划阶段太过匆忙 在工作过程中 每一步都要留心倾听团队成员的意见 我能将策略过程大致陈述或描绘给别人看吗 我知道在哪儿可以寻找得到所需资讯吗 我能腾出足够的时间来发现新策略的首两个步骤吗 我能在制订新策略之时得到上司的支援吗 请自问 执行策略在发展策略的最后一个阶段 你要以分析为依据 然后才决定要做什么 以及要怎样实行可能只需将团队的现有工作方式改变一点就能达到目标 也可能要作出重大的改变 或学习新的技能 才能获得成功 不要在分析阶段花过多的功夫 以致忽略了规划与执行的阶段 因为如果没有彻底的执行策略 最终会使它失去其应有的有效性 你还应当将策略给所有该知道的人传达 并根据环境变化或公司其他部门的活动情况随时加以修正 建立策略策略过程由三个阶段组成 分析为制订决策提供依据 规划提供方向 执行带来结果 短期与长期思维 能区分短期与长期思维 及在两者间取得平衡 这种能力是规划策略不可缺少的一部分 试着去理解两者在策略规划中的重要性 你就能较容易地达到恰当的配合 对未来要有信心 但对自己所能达到的要抱实际态度 在为眼前的结果努力时 也要为长远的目标而奋斗 了解易犯的错误短期规划处理的是此时此地 或今后几周内的事情 而长期规划考虑的 则是远至未来的事 如果你完全致力于短期内的成功 你就冒着在未来失败的风险 例如 某一天你可能会发现自己所卖的产品早已过时 或者所针对的市场已改变了需求 但是 如果你过分强调长期规划 则现有的商贸不能幸免地就会遭殃 关键之处是着眼现在 以获得所需增长 同时留意未来 确保现在所谓好的决定对将来也会有益 案例分析Elizabeth就职于一家销售自动化仓库设备的公司 她的一个客户正面临问题 原因是输送带的承载量不够 她原想卖两条新的传送带给客户 以解决这个问题 但在她向生产部门下订单时 得知有一项新策略 公司计划在九个月内用新型 优质 更高科技含量的产品替代旧的传 送带 她把这个消息告诉客户 并想出一个应急办法来处理眼前问题 尽管Elizabeth在短期内没有获得订单 但后来她真的向客户提供了更好的解决方案 而此方案使她后来获得一笔更大的订单 赢得了客户的好感 并确保了长期的业务往来 观看长期效果有些时候 一项迅速急进的商务交易 不就有利于机构的长远利益 但是 若果不完成目前这项交易 短期内却又很难面对有关客户 最理想的方法是从长远的利益来看 并以能带给客户最大程度的满足感为要 努力将策略思维融入你每日的生活中 获得平衡要在短期与长期思维间取得恰当的平衡 需要付出努力及遵循运作规则 如果你取消一次策略会议 它不会有任何短期影响 但是 若你没有及时回复客户的电话 你就有可能因而失去一份订单 所以毫不奇怪 除非一个团队下定决心花时间在策略问题上 否则短期的作业性任务往往会优先执行 你应当在作业和策略上分配合适的时间和资源 并严格遵循它 例如 你可能决定花三个月的时间来发展一项新策略 开始时花两天时间来开会 以后会每周安排一天 这样 你仍将有充足的时间来处理作业性的问题 制订时间表为实施策略规划制订一个工作进度表 你就能保证自己着眼于未来 必须遵循时间表 避免被操作性的问题而分散注意力 策略性地工作策略是一个持续的过程 即使你的计划变得作业性 也不能忽视对未来的规划 每月留出一天时间来与团队成员讨论计划的维持与发展 最成功的业务人员每周最少花半天时间来执行工作中有关策略的那部分 他们定期与客户交谈 也审核团队的工作 时常在计划上花一点功夫 使它常改常新 同时还要确保团队成员恪守职责 全力以赴 在制订日常决策的时候 应慎重考虑其长远影响 才付诸实践 为策略成功做准备 有效的策略规划需要准确的资讯 强烈的理念和富投入精神的人员作中心 从一开始就要选择正确的人员 鼓励他们探查事实 并一起为新构思出谋取划策 以达到最佳的方案 要使规划过程中的每一步都是实际而且可达到 请自问 此人能使规划更出色吗 为了方案能完整并成功地施行 我需要他 她完全的投入吗 此方案需要有特殊知识和 或专长的人吗 此人能与其他团队成员融洽地合作吗 发动关键人员要使策略成功 必须有高效的团队 在最初开始规划策略时 就应发动整个团队 使他们建立参与感 管理人员往往会在这个阶段避免规划 因为他们没有把握知道是否所有牵涉到的员工都会在往后的执行阶段起重要作用 然而 团队规划是有它的用处 一方面它能让你评估所有的团队成员 另一方面又给团队成员一个机会 判断他们是不是喜欢参与这项新规划 员工可能觉得自己换一个环境能得到更大的贡献 你的核心团队应包括所有要负责执行计划 并能达到目标的人员 评估团队成员从策略规划一开始就将关键成员集合起来 这样你就能评估他们是否具有在未来帮助你执行计划而所需的特质 确认关键的相关利益的人可能有很多人对新策略有兴趣 但最好只发动那些能作出最大贡献的人 在召开规划会议时 邀请关键的相关利益人参加 如果你觉得需要加强力量 可进行必要的人员调整 发动其他人员对某项新策略享有利益或具有影响力的人叫作 相关利益人 stakeholder 你应与这些人建立良好的关系 因为他们往往能提供你所需要的经验或资讯 或者帮助作出分析与决策 策略规划常常需要来自组织中不同部门的人员 如销售与生产人员 来共同制订计划 这种合作精神必将产生最好的结果 然而 你要留意 不要发动过多的人员 以致拖慢整个进展过程 团队若过大就好像是一个委员会 大家所重视只会是达成共识 而非作出正确的决定 获得承诺制订好策略后 重要的是团队成员不会在执行阶段失去兴趣 作为管理人 你的任务是使每个人懂得长期策略的重要性 并致力于实现它 首先 每个人都应同意新策略是必须的 第二 策略过程中牵涉到的人员都应充满信心 觉得在管理人的指导下 他们所制订的方案是正确的 第三 每个人都应觉得有个人义务来使策略得以施行 要让团队成员明白 作业过程中的压力不应成为未能按期完成策略目标的藉口 确保团队成员始终保持致力于计划的完成 在你收集到所有事实前 小心不要急于下结论 发动各人的参与 并开放地听取建议 可以创造积极进取 富有动力的环境 你自身对策略的承诺与投入可作为他人的榜样 鼓励团队成员核查事实 在策略规划的过程中 由开始至结尾都应发动全体人员出谋划策 要记住 真确的资讯策略的制订一定要基于正确的资讯 错误的讯息可能会带来某些危机 一旦事实真相暴露出来 整个策略计划都需改变 使用过时的或是不完整的资讯 也会带来同样后果 要记住 一个糟糕的策略计划会导致长期的失败和得到令人失望的短期结果 但到某些阶段 你必须停止收集资讯 而进入往后的阶段 即使所需资料还未齐全 问题可留待以后解决 避免猜测成功的策略必须以强有力的事实为基础 依赖猜测或估计的事情可能挫败整个策略 所以不管它们表面上多有说服力 无论如何都应避免 在得出结论前要获取所有相关的资讯 如果缺乏资料 看看你的选择范围 那些资料必须具真确性 而你又会依据它们而制订决策的 出谋划策策略规划的首要任务是提出点子来 不管是想出需密切关注的主要趋势 定出可能的产品 或是提出创新之路向来获取竞争优势 在整个策略过程中 你和你的团队应定期会面 并一起出谋划策 把所有观点及构思随意写在记录板上 加以修正 并作出分类 即使需要经过多个阶段才能定出最终的策略计划 完成后的清单将成为计划的一部分 知道何时该继续向前走 过度分析会导致停滞不前 给每个与会的人依次发表观点的机会 鼓励创造性为使众人出谋划策的会议获得最大成效 便要创造一个舒适 轻松的环境 以使每个人都能自如地发表观点 座位可以随意摆放 亦无需使用桌子 展望未来 在一个不断变化的世界里 要想让你和你的业务始终处于赢家地位 必须进行持续性的策略规划 要可以预见变化 而不只是被动地对它作出反应 在必要时修正策略以便向前发展 要记住 规划过程永无休止 回顾决定你必须经常性地重审策略 市场和竞争对手都不会是一成不变的 长期以来令客户感到有趣和满意的产品或服务不一定在将来也能获此厚爱 许多企业犯了错就是因为其竞争对手引入了一项产品 其物质深受消费者青睐 甚至风靡一时 如果你没能在最初预见到这些变化 那么就要作好准备 快速并积极地去面对它们 当然 最重要的是 争取做那个首先引进新产品或服务的人 而不是仅仅对此作出反应的被动者 随着环境变化而调整计划 如有必要 可作彻底的改变 避免策略飘移此图表描绘了积极主动的团队怎样通过预测外部环境的变化 在客户提出要求之前就给予他们所需要的 而被动型的团队则总是落后一步 积极主动型的团队预见变化并及早采取措施 满足顾客将来的需要 被动型团队对变化作出反应 勉强跟上顾客的要求 决定客户所需定期与客户会面 了解他们对你的期望 并定期进行广泛的市场调查 以帮助你预测客户未来的需要 有尽有 避免易犯的错误最好的团队总是努力成为领导者 而不是跟随者 没有策略规划作指导的团队会发现自己总是在忙着收复失地 例如 客户可能会抱怨某个产品缺少一项物质 于是你就下了特殊的命令来尽量使产品近乎他们的要求 接着 你这项特殊服务却被竞争对手作为服务标准提供给客户 于是你不得不采取降价策略或花钱改善服务 可是你依旧比客户所期望的落后一步 他们的购买标准与你当初制订策略时的比较 明显已经起了变化 想想无法想象的事 你有可能把它实现 永远不要假设你知道大家心中所想的 应询问他们 领先一步要想将来成功 现在就必须花时间和资源预测你的客户将会想要什么 之后引导市场接受你客户对未来的看法 利用团队从与市场有直接联系的销售及售后服务人员那儿收集得来的资讯 以使自己领先一步 并努力保持这种占优的地位 最有效的团队运用创新来立足于市场与竞争之前 例如 有前瞻眼光的修车厂早在任何竞争之前就与银行协商在前院安装提款机 分析你的状况 强有力的策略源自于你对业务状况的分析 在制订策略计划前 要对环境的影响力 客户 竞争对手及内部能力作出评估 审查影响力 有许多因素会影响到你的绩效 研究经济 技术 任何与你的组织相关的政治及法律变动 找出能影响你策略计划的新产品和市场走势 运用分析来获得强有力的结论和明智的决定 请自问 本地的货币是否强劲 会影响出口业务吗 所在组织是否积极致力于环保问题 如果是 那对团队有何影响 燃料价格是否可能由于税项增加而预期上升 从而减少利润 研究经济大部策略都在一定程度上依赖本地与全球的经济状况 首先要找出可能带来急剧影响的问题 例如 你预测利率将在今后六个月内持续上升 然后稳定 这种预测将决定你在何时并以何种方式将资金投放到新产品的开发上 又例如 你为旅游者提供产品或服务 那你一定想知道有关本地旅游业增长的最准确预测 记下这些市场的趋势 以便在制订预算时可以使用有关资料 研究技术走势日新月异的技术给大多数组织带来巨大影响 通讯技术与电脑资讯的结合 正不断改变所有人的工作方式 在规划会议上讨论最新的相关技术发展 能预防及避免新技术可能带来的危险或问题 如有必要 你可向专家资询或是熟读相关刊物 并定期向工作伙伴简明扼要地提供最新的技术发展动向 问 对我有影响吗 在分析所处状况时 你会搜集大量的资料 当中有些与你的策略计划并无关系 你可以通过询问 对我有影响吗 来过滤资料 如答案是 那不会影响我 则那些资料对策略没有任何意义 可以忽略它 而且继续前进 广泛阅读可以帮助你跟上潮流和接收新鲜的观点 理解政治及法律变动越来越多的组织 尤其是服务于公共机构的 在规章制度的框架中营运 他们必须确切理解有关的法规 如果你是政府组织的一部分 就必须考虑行政上政治党派的变化 不管怎么样 你总是受制于现行的劳工法 它也许会影响你的策略计划 团队成员可能需要取阅内部政策文件 或者你可能需要法律顾问来帮你收集资讯 如果你不能确定需要什么样的资料 可与团队成员共同商讨 雇佣关系律师提供有关解雇冗员的法律咨询 与专家交谈如你想了解某些政治法律变动会给你的策略计划带来什么影响 可咨询该领域的专家 理解你的客户 作为供应商的你 所有计划背后的驱动力 也就是客户的需求 希望从你这儿得到什么 分析一下为什么客户选择向你购买 他们的理想又是什么 然后 将他们的需要排出优先顺序 以确保你设计的策略计划能更好地为他们服务 从客户的眼光来看待自己机构所提供的服务 任命一位团队成员与客户商讨所在组织的业绩表现 认识购买标准客户以他们顾意支付的价格来决定选购的产品 服务及其特色 他们也会评审与你公司营业代表的关系 以及业务过程是否令他们感到满意 为给客户建立忠诚度 应要了解他们的购买标准 他们会从哪些方面将你和竞争对手作比较 向你组织中直接与客户打交道的人索取相关资讯 除现有客户外 也要考虑到潜在的客户 不是所有客户都有相同的需求与期望 如果能对客户提出适当的问题 就能确切知道他们之所需 也许不能达到客户的理想标准 但知道它们则可帮助你尽可能的接近客户的需要 不要忽略新的或潜在的客户 定义理想状态在四个主要领域 产品 过程 人员和价格里找出客户认为是你可提供给他们的最理想一项 通过会面 电话或是邀请客户参与规划会谈来征询他们的意见 例如 一位内部客户会告诉你为什么他 她 有可能选择外部供应商来取代你的服务 这些事项构成了购买标准 而且可以归入上述四个衡量标准当中 要记住 将标准排出优先顺序在识别出客户的购买标准后 下一步就是要确定哪些对他们是最重要的 你现在所确立的优先顺序对将来你在规划过程中所作关于产品 过程 人员和价格的决定会产生一定的影响 当你需要决定在哪些方面作调整来改进服务时 应考虑各标准的相对重要性 你当然不想在客户认为不那么重要的问题上下太多功夫 尤其当那意味着他们认为你在至关重要的问题上少花资源 如团队成员在任何领域设定优先顺序时难以达成共识 可再次征询关键客户的意见 如有必要 好好运用 出谋划策 或想点子的技巧来讨论各种可能性 确保计划的推动力来自客户的真正需求 定下优先顺序就以下四个关键领域中的标准和特征为客户排列优先顺序 产品 你供应什么 过程 你如何与客户打交道 人员 与客户直接打交道的员工的素质 价格 客户的花费 注意客户在每个领域中的理想需求都不同 最后 通过1 10分的等级制度来确定该准则对客户的重要性 由此将标准排出优先顺序 分数越高 优先度越大 列出一件一级商品作为重要标准 提供容易使用的产品能被赋予最大的优先度 确保一个人就能回答所有问题只会被赋予较低的优先度 分析你的竞争对手 仅仅理解客户并达到他们的要求是不够的 只有在你的表现远胜于竞争对手时才会带来成功 分析竞争对手的能力 以确定潜在的机遇与威胁 从竞争对手成功与失败的经验中学习 利用具竞争力的分析来促进团队精神 研究竞争对手如果你有众多竞争对手 挑出几个关键的来分析 索取竞争对手的产品手册及促销资料来弄清他们自认为是优势的地方 他们又是如何将这些优势传达给客户的 查看同业杂志上的产品 并进行比较与评估 从客户那儿也可以获得竞争对手的资料 同样 从竞争对手那儿跳槽过来的新员工也可成为资讯来源 列出竞争对手可以满足各项客户标准的能力清单 这样你就能够知道在哪些方面他们比你更接近客户的理想要求 集中资源在分析之上要记住 在这个阶段你不是要做决定 即使你发现了一个机会 在进入规划阶段前 都不要采取行动 到了规划阶段 则用你所掌握的资料做出正确的策略选择 文化差异北美洲的人看来比欧洲人更容易 更迅速地全面接受新技术所带来的机会 这使他们比欧洲的竞争对手更具优势 但这也意味着如果你要在欧洲推广一项新技术 就不能够把它在北美市场的成功作为标准 预见未来大多数组织将它们现有的竞争对手看作是同类产品或服务的提供者 但对未来而言 情况可能不同 要完成事情 往往不只有一种方法 例如 如果你运营直升机服务 空运大家到一个距离较远的会议中心 那么当前竞争对手可能是提供同样线路的另一家承包商 但未来竞争对手可能是一些提供视象会议的公司 有了他们的服务 大家根本就不需要作这样的一个行程 想想你的客户在未来会有什么需求 研究一下有什么额外的方法能满足他们 要记住 你的竞争对手肯定也正在这么做 评估机遇一旦完成竞争力分析 你就能清楚地看到你和竞争对手的能力 两者在达到客户关键标准的时候主要有哪些方面的不同 如果你在某些方面比竞争对手更接近客户的理想要求 那么在以后的规划过程中 你将有机会利用这个优势 卖出更多产品和服务 关注竞争对手的行动 这些资讯将来可能有用 绝不要忽略任何威胁 在计划中要考虑到应付它的办法 识别威胁当你和竞争对手的策略和能力相似时 客户看不出从哪一家购买会有特别的好处 当竞争对手有明显的优势时 你可在以后的决策过程中选择削弱这一个项目对你成功的威胁 广泛地考虑各种可能性 因为其他组织计划把你的客户当作他们的潜在客户时 他们也在对你作出样同样的分析和决策 评估你的技巧与能力 对于业务流程 资讯系统 资源和团队技能的分析能帮助你在能力范围内制订计划 然而 你不应让弱项限制策略规划 应找出可以改善之处 在制订计划时将它们考虑进去 要记住 没有一项业务的动作过程能永远可行 检查内部业务流程要给客户留下好印象 你的业务过程必须是高效的 仔细地检查每个动作流程 记下其中需要改进的部分 你可能需要重审你接受与确认订单 修改条款的方法 改变你通知员工有关订单的问题以及发货的办法 并重新评估你提供的售后服务 重点检查重复 脱节 以及经常受到投诉的领域 在变化的环境中 每个人都需要设法提高自己的技能 客户的问题我若不能脱口作答 我能否能轻易找到答案 我是否需要定期修改收到的资讯 我是否曾经因为某一项资讯还未到达我的手中 而要求别人等待 我总是清楚我的目标与结果到底有多近吗 评估讯息检查你的资讯系统 看看动作是否良好 电脑化的也好 人手运作的也好 它必须能在恰当的时间以恰当的形式给各员工提供正确的资讯 请团队成员记下由于要花费宝贵的时间检索原本可以轻易在标准报告或文件中取得的资讯而延误了的工作情况 你可以请大家共同讨论 为资讯系统的缺口列出综合清单 最后决定哪些缺口使团队无法给客户提供一流的服务 请自问 重审团队技能就满足客户需求方面 询问团队成员他们的长处与短处 尽量使他们积极配合所有业务流程 此外 你们应讨论如何制订新策略 以便在将来使团队获得更大成功 并给团队带来更多机会 审核相关的情况和资源 确保没有什么能阻止你给客户提供一流的服务 看看办公室用具 工厂设施 以及仓库的运作 评估它们现在能怎样满足你的要求 在将来又是否还能符合要求 同样地 再考虑其他机器设备 运输工具以及电脑装备 使团队轻松自如在公开会议上评估团队的强项与弱项时 要确保每位成员都感觉自在 使用积极及正面的身体语言 如眼神接触 讨论强项与弱项正当有些人觉得公开讨论自己的强项与弱项没什么不妥的时候 很多人却不这么认为 可以先讨论每个人的长处 这样再谈论需要改进的地方就会容易一些 特别是当你使用类似下列的下面问题时 从你开始在这儿上班后 工作上有哪些改变 我们提供的培训足够吗 一般来说 我们可以如何改善业绩 你们有没有这样的时候 发现自己处于为难的境地 而不知道如何应付 为形势分析做概要 分析会带来大量的资讯 重要的是将其中最有价值或对你的策略有最大影响的元素抽取出来 将它们记录在概要中 以此作为规划过程的开端 确保团队理解做概要的目的 用快速的SWOT分析法来解决出现的任何问题 借助SWOT做概要利用SWOT矩阵来将你在分析阶段收集到的大量资讯组织成有条理的概要 SWOT是Strengths 强项 Weaknesses 弱项 Opportunities 机遇 与Threats 威胁 的首字母缩略词 你已经列出了外在的趋势 研究了客户与竞争对手 并审查了自身的内在能力 现在挑出关键元素 把它们归类于SWOT的各个项目下 SWOT概要是一种结构化的练习 它能帮助澄清团队的意图是强有力的规划 驱动者 并提供衡量进展的方法 文化差异亚洲的商务人员往往担心承认缺点或不力会让他们 丢脸 所以往往在弱项下列出较少的项目 而英国人则过多地强调自己的弱项 忽略自己强处所在 法国人则在SWOT出谋划策的过程中富有创造性思维而着称 记录调查结果在编制概要时 要确保你已确认的强项确实对客户的好处 例如 假如客户需要你对问题作出快速的回应 而你已建立了一个基于软件的客户服务部 这就是一个强项 如果你有优良的技术人员 但却没有负责客户服务的部门 则这就是一个弱项 通过列出弱项 你就可以找出一些关键领域来改进绩效和服务 你将此等情况记录为机遇 将分析报告中那些一旦忽略 就在可能影响你成功的问题列为威胁 共享概要在你将概要作为制订策略规划的基础前 先把它给相关利益人看一看 这样他们就能指出存在问题的地方 以及在组织中别的团队已经提出的疑问 将你的概要与主要的客户分享可能也是有好处的 在向他们展示之前 可把一些敏感的资讯删去 要记住 坦诚对于大多数关系都会带来好处 在你最后制订策略规划时 概要可给你几方面的驱动力 寻找各种方法来发挥强项 除掉弱项 发掘机会 避免或克服威胁 既然你已经花了时间来分析究竟什么对客户最重要 你就可以很有信心地认定最后计划是 受客户所驱动的 SWOT概要是否很清楚地表明我的业务的主要驱动力 SWOT概要所用的语言是否简洁 明确和扼要 我是否与全部的相关利益人讨论过概要 并已证实它是正确的 全体团队成员是否都同意概要中的所有观点 请自问 重审SWOT概要用SWOT概要作为重审工具 来确定你的策略规划建基于何种假设之上 记住要定期重审 不断更新 以确它的有效性 规划策略 利用已展开的深度分析 有条理地制订一个有效的策略规划 然后 进行一系列的选择 并让这些选择构成变化的基础 将流程分段 策略计划是分阶段制订的 发动整个团队 以及你希望发动的相关利益人 每一阶段作出的决定都会给你指示策略方向 而最后的测试则在执行策略前确保重点正确 在每个计划定稿前都要想一想它会带来什么后果 谋求他人的帮助 以使计划尽可能的成功 列出阶段制订策略的第一个阶段是确定目标 一旦有了明确的方向 你就能决定你的竞争优势在哪里 或者知道你的团队或组织有什么特别之处 而这特别之处又正是客户所需要的 然后你需要设定边界 选择要着重投入资源的领域 决定在过程进行中想要咨询的相关利益人 并排出时间表 作为一个小指引 简单的计划也许几天内就能完成 而复杂一点的可能需要花长达三个月的时间 千万不要以为万事无误 定期审查并更新你的决策 检查策略在策略规划过程结束时 你会将新策略的关键标准列在模板上 该模板称为 商业案例模板 用它来检查当前活动或与未来有关的构思 以确定它们是否符合你的策略 举例来说 如果某一标准是将维修人员的数量维持在最低水平 那么要想经营一个新式 需大量维修工作的产品就不能符合模板要求 你能够做到的便是放弃该构思 改变产品或服务 或是在那个市场上投入更多的资源来使它符合模板的要求 界定目标 每一项业务都必须有一个首要目标 你和你的团队为什么要在组织当中及外面的世界存在 确定目标 将它陈述出来 并与团队成员取得共识 这样你就能在发展规划的过程中紧守重点 确保你的团队能够陈述它应有的目标 确保你的目标符合整个组织的策略和重点 考虑目标如果是你的上司要你执行规划策略 他可能一开始就给你交待了整套明确的目标 但是 如果是你为自己制订策略 那就应与他们商讨 然后确定目标 考虑一下你的措词 因为目标构成了策略计划的一个指标 而且它使得所有的相关利益人明了策略将往哪方向走 与其他团队谈论你的每个目标 并培养良好的关系 讨论目标团队要高效运作 并要与整个组织相协调 就需要与其他团队建立良好关系 要确保你的团队理解其策略是如何与组织中其他团队的互相配合 亦要尊重其他与自己有交往的功能团队的运作目标 某些组织有正规的结构让职员互相传达策略目的 但如果没有 那么是否需要确保大家都明了有关的目标就是你个人的选择 列出目标声明让团队成员简要地定义要将什么产品卖到什么市场 不要将它写成 使命声明 因为那往往冗长而意义含糊 相反 要让团队尽量以对客户及竞争对手作出过的研究为基础 写出简洁明了的声明 目标声明要简短 扼要 亦要有明确的行动方向 确定竞争优势 你与众不同的能力 或者说 你的团队或组织所做到并能使它别具一格的事 能够构成策略支柱 仔细重审分析报告 以写出一个声明来清楚总结你的持久竞争优势 要记住 昨天的赢家不就等于明天的胜利者 与客户商讨 核实他们是否认同你所认为的优势 开始重审要找出你的持久竞争优势 首先回顾一下在最初三个分析阶段得到的资料 看看你在环境分析中所确定的趋势 找出在产品或市场上你有哪些方面领先 然后列出在分析客户时所发现的强项 最后列出在作内部评估时发现的能力 一个强项要真正有资格成为优势 必须被客户认同 例如 你可能拥有高资格及积极主动的员工 如果他们为客户提供快速和高效的服务 他们也只会被认为是强项 征求意见与客户或供应商会面 询问他们认为你在哪些方面有竞争优势 他们一般有较客观的看法 并且很可能提出有趣的建议或见解 我们的竞争优势声明对于决定要售卖哪些产品和服务是否有用 每一项优势是否都置我们于所有竞争对手之前 我们的主要客户会同意该项声明吗 我们的宣传手册是否反映出同样的优势 为竞争力分析做概要审查你对竞争的分析 如果你的表现并不比对手好 自问为什么客户没有转投到别的供应商 答案将提示你真正的优势来源 或许 如果你的团队服务内部客户 想像有一位新任的管理人要求你给予你团队存在的理由 竞争优势的声明能帮助你理解如何在竞争中获胜 请自问 一旦确认了一项优势就要好好把握并利用它 确定持久的优势如果某一项优势在不久的将来就会丧失 那么团队对它的认同就变得毫无意义 任何优势至少应有潜能在计划的第二年还有效用 组织依赖诸如 员工是我们的主要优势来源 的口号是极度危险的 它使组织看来很脆弱 原因是雇员不会永远呆在同一份工作之上 最后你还应使用为客户所熟悉的方式及用语来表达你的竞争优势 以显示有关的优势可为他们提供真正的价值 利用分析结果对分析作有系统的审查 能使你找出许多优势 至于哪一些是你真正想要依赖的 则可由你自己决定 设定边界 你的客户和潜在客户可能会提出很多要求 但你不可能样样满足他们 定下明确的边界 使团队清楚知道它要致力处理的地方 并确保每个人都同意遵守定下的界线 计划不应做的事与计划需要做的事同等重要 选择将会长期存在的客户 提高有效性设定边界对于防止大家浪费时间和能量去追求客户并不真正需要或团队并不真正希望你提供的是极为重要的 试图为所有的人提供全方位的服务会使团队显得缺乏重点 有资源分散的危机 最终还会导致失败 早一点澄清边界可帮助限制在以后的规划过程中需要考虑的选择 由于集中资源在那些团队成员相信是重点的地方 边界的确认可提高运作的有效性 就边界达成共识如果团队成员有他们确信特定客户会喜欢的小方案或商品 应该立刻向团队的其他成员推销 然而 哪怕结果是自己的主意被否决 或需要离开该团队 都必须接受策略规划的边界 应解释清楚 对已设定的边界作出破例是不允许的 选择策略重点 策略重点规限了值得你投入时间和资源的业务项目 为确定得到正确的优先顺序 可用分组的方法来考察产品 服务 市场和客户 要记住 情况是不断变化的 所以要定期重审重点 你越是专注一件事情 就越快可以改善它的有效性 与供应商会谈 以核实你所做的产品分类是正确的 将产品与服务分组如果你有许多不同的产品和服务 那么在决定哪些最重要时 将它们分组管理会方便得多 分组时 可以任何恰当的标准来划分 例如根据它们的复杂性 简单的群组可能需要很少的售后支援 而复杂的群组却可能需要大量的支援 你也可以根据产品的价值 尺寸 成熟度或生产过程来分组 探索各种有创意的分组方式 往往能激发出新的构思和意念 你的团队越是把能量和资源集中 就越能有效地发挥作用 专注于某一特定的市场 这样可使你对客户的事务有更多的了解 可根据地区 大小 发展潜力价值以及销售过程或渠道来划分市场与客户 划分市场与客户市场与客户也可以分组 这使你能致力于几个更明确 更具体的项目 富有创意的构思和策略可能会为你带来利润 第一家提供电话银行服务的银行 就是在一次策略规划会议上意识到有一群潜在的客户这群客户希望能利用科技 在无需亲自到银行支行 也无需在规定的营业时间内 也能得到银行的服务 要记住 建立优先顺序为了确定哪些群组对当前的现金流动最重要 而哪些群组对长远计划有影响 必须考察它们在今后两三年内的潜在强度和销售额 以市场预测来说 就是以同样的方式察看每一个群组 测算他们现在与未来的销售收入和 或利润 想想为获得成功 每个群组各需要什么 例如 你可能发现某一组产品需要自动的包装系统 而另一组则需要快速的分销 为了使各产品和市场群组成功 决定你必须做的事情 并以这些资料作为日后寻找能力缺口的参考 鼓励团队就优先顺序进行辩论 好让大家回到重点之上 销售预测对销售量和销售额的精确预测 能帮助你决定哪些是最需要重视的领域 请市场营销部门的同事发表专业意见 案例分析作为经理的Jane在与团队就选择新的重点领域达成共识后 发现有一位叫Derek的团队成员不太高兴 重点的转移意味着他将要向零售商作销售 而不是已经服务了一段时间的分销客户 当他的业绩开始受影响时 Jane选了一个不会被人打扰的时间 把Derek叫到她办公室里 并询问他有什么忧虑 他承认自己对零售业所知甚少 所以对自己能提高销售额的能力表示怀疑 Jane于是送他去修读一个入门课程 并安排了一位很好的客户向Derek解释零售业的细节 Derek很快便找回了信心 而销售额也有显著的上升 适应新重点重点转移往往导致团队成员工作方式的改变 在此案例中 当Jane发现Derek在新的工作领域中有困难时 及时地采取了行动 通过安排额外的培训与帮助 Jane给了Derek信心 他也更适应新的职责 实际一点 并记住用于新领域的资源必定是来自某处的 对重点达成共识如果团队要共同努力改善整体业绩 每位成员都必须认同策略重点所在 重点若有分歧会导致冲突 也对业绩产生负面影响 尤其当团队成员来自组织中的不同部门时 例如 与客户打交道的人可能认为重点应放在容易销售的产品上 而负责生产较复杂的产品的人则完全不同意 你还应与相关利益人商谈 确保他们认同你所选择的重点领域 用一个简单的矩阵来鼓励团队成员想想每一项产品和市场的重要性 这能帮助团队在将来要投入多少时间和资源的问题上达成共识 文化差异所有人都认为在试验性质的基础上测试市场是明智的 北美洲的人由于国内市场巨大 因此易于在大额销售上采取冒险态度 他们不像欧洲同行那样采取 等着瞧 的态度 或冒被竞争对手夺走机会的危险 亚洲人则喜欢在确认市场的存在后再以质量 数量和高竞争性的价格猛攻市场 记录重点的变化设计一个产品市场矩阵 来显示在哪些地方你计划增强或减弱产品或服务的重点 团队成员可以此作为简明的参考 现在 未来 21 产品 服务 市场A市场B市场C 图例高度生产 占用大量人力与资源中度生产低度生产没有生产 由现在到将来的重点改变 为什么我们在这产品市场的销售情况这么糟 我们是否肯定在未来两年 这产品市场还会继续停留在此增长速度 是否值得在这领域花费这么多的资源 改变重点如果你改变产品或者你的市场有所改变 那么你必须在有关的产品或市场部分改变重点 如果客户群过分重视低价格 以至你的利润大打折扣 你可能会选择投入较少的资源 并逐渐撤离那个业务 这种变化多久会发生一次 那取决于你的产品或市场的易变性和适应力 例如 技术行业的变化特别迅速 所以软体发展商每年至少要进行两次产品或市场的重点审核 相反在钢铁业 可能只需偶尔将重点审核一下 请自问 审核重点当一切依照计划进行时 大家很容易会自满 鼓励团队成员不断地提出质询 以确保策略重点绝对正确 用逻辑及理性 而非情绪来寻找策略重点 解决问题随着周遭的环境发生变化 当你重审重点时 很可能会注意到一些反常之处 并发现一些领域不再值得投入这么多的资源和时间 你应计划在衰退领域减少资源的投入 并在销售额变得不足以支付相关人员的报酬前转移资源 如你发现有良好前景的领域 现在正是投入更多资源 并争取竞争优势之时 将产品或市场矩阵传达给整个公司 可以极大地促使整个公司或公司的一部分成为一个对问题有应变能力的团队 与所有相关人员讨论重点并达成共识 作出预算 要使策略成功 最根本的一点是要理解它的财务含义 看看潜在销售额 考虑一下你的策略重点所在 并估算未来的成本 由此得出一个综合预算 理解计划的财务含义 从而改善它的质量 查核一下客户是否会同意你的销售预测 将预算基于实际的销售预测上 预测总收入你必须详细预测下一年的销售 并至少概要性地预测往后的两年 这是一件困难的事情 但如果你不去完成它 或是处理时没有想清楚 你就有可能制订出一个不现实的计划 你要么就不能达到预测的销售额 以使预算有效 要么就不能充分根据订单而供货 对每个产品市场都要分别从乐观 最有可能和悲观的三种情况去考虑可能的销售额 你对将要销售的产品作出的预测最终会驱动所有别的预算 例如生产与分销 估算成本基于销售预测和对客户需求的理解 你可以对任何相关成本作出预测 一般来说 成本可细分为五类 人员 供应 设施 装备和资讯 要完成这一步骤 你可能需要别的相关利益人的帮助 例如 你可能需要知道IT 资讯技术 部门的今后两三年内 将向你收取多少资讯服务费 要努力获取现实及实际的资料 而不是强求完全精确 现在仔细审查每一项成本 以避免日后作出较大修正 经常问自己如果销售下跌会发生什么事情 计算利润要计算营运利润 只需将收入减去支出 大多数组织都有一套做预算的标准方法 对小型组织来说 最重要的是现金的可得性 团队往往会制作一个 现金流动表 这其实是一个显示付款与收款时间的文件 在大型组织中 那些运作于销售量经常激增猛跌的领域中的团队更必须制订这样的现金流动表 策略整合 在制订规划时 要确保它能与整个组织融成一体 互相配合 有关规划项目的目标必须与其他部门的计划相一致 以避免组织内部的冲突或是市场混乱 永远向你的客户表现一贯的策略 想一想你与其他部门的相互作用和联系 为达成共识 要随时乐于作出让步 确认潜在冲突在制订计划的每一阶段 都要寻找可能危害计划成功的潜在冲突领域 例如 如果策略思维并不是你所在组织的惯常做法 你可能无意中突出了其他团队过时与低效的工作方法 所以要谨慎从事 想想其他团队是否明白到你提议的变革是必要的 在与其他团队讨论计划前 你自己对变革的理由应很有把握 尽量想出大家都能接受的方案 并在招待过程中随时准备作出妥协及让步 使流程带相容性在发展规划时 要时时想着与组织中的其余部门一并合作 如果因为其他的团队正遵循一项古旧的流程 而不能引进新的 你应决定如何才能纠正这种状况 与其他团队进行开放式商议 激发他们提供变革与改进的构思 作为团队管理人 你可与其他工作伙伴展开讨论 使得规划过程成为一个循环 如果某一团队制订计划 另一团队要作出的相应策略调整就会被预料到 从而使策略调整容易实施 最后是两个计划都得到改善 使大家的注意力集中于积极及正面的变化之上 与其他团队就策略问题进行非正式讨论 最成功的组织内 各个部门之间没有不可穿越的 墙 纵使某一工作流程已递交给另一团队处理 但如果它还在影响你的客户 那你应继续监控它 记录工作流程总是能帮助改善它的程序 策略结盟当团队制订计划时 如果他们遵循共有的程序 标准的技巧和文件 那么整个策略结盟的过程就会变得较为容易 如你的组织当前对策略规划没有一个标准的方法 你总是可以建议一些简单和逐步化的途径 例如 电脑软件对程式的标准化起着至关重要的作用 而且它还使得组织能在线进行规划过程的交流与升级 你可向组织强调所有团队互相吸取经验 以及吸取自身经验的好处 要记住 产品发展队伍 销售团队 销售团队 产品发展队伍 生产部门 客户 销售团队将构思送给客户 征求有关回馈 产品发展队伍作出修正 并将计划递给销售团队 报告被送回给构思的始创人 新产品的初步构思被递交到销售团队作考虑 销售团队将简报递交给生产部门 以评估其可行性 运用流程图当计划牵涉到不同团队时 用流程图来确定第一阶段是如何在这些团队中运作的 最危险的地方可能发生交接阶段 这时容易会出现延误或误解 为避免麻烦 应确保每一团队都清楚地认识到自己及他人在过程中所起的作用 你的组织中有许多人拥有知识与经验 应好好利用这些资源 策略测试 现在你有了一个策略计划 在环境变化要求你重审并修正它之前 每个人都应作出全面的承诺 为维持策略的有效性 应经常测试当前活动与新构思 看看它们是否与你的策略互相配合 确保每个人都知道有关新构思的关键测试 要不断地将大家引回到策略上去 以保持当中的重点 建立商业安全案例模板商业案例模板能帮助评估新构思是否配合你的策略 为建立模板 列出策略中最重要的那些标准 例如 某项标准可能是尽量提高短期销售 给每项标准按重要性打分 10分为最重要 为测试新构思 先要定义你怎样才能最理想地达到各项标准 又例如 某项标准是将员工的数量减到最少 你可把理想定义为削减员工 根据新构思接近理想的程度来给它打分 10分为最理想 然后将两个得分相乘得出比重数 最理想的状况是新构思在每项标准上的得分都是10分 请作出相应计算 将每组资料加起来得到总的理想比重数和实际比重数 然后算出百分率 测试新构思在以下模板中 按三个标准来衡量一项新构思 它在第一和第三项得到不错的分数 但在第二项却得分不高 三项分数的比重相加后得出一个总数 把总数换算成百分率 该项构思的得分是理想得分的61 这表示新构思颇能配合公司的策略 计算百分率时 先将总比重数乘以100 然后被总理想比重数所除 该数字显示的就是新构思配合策略的程度 使用商业案例如果事实上没有人感兴趣 那么就算你有一个内容清晰 详尽 有关某项产品和目标客户的策略也没用 鼓励团队经常使用商业案例 既是为检查他们当前所做的 他们是否将资源投入到已建成共识的策略重点 也是为测试每一项新机会的可行性 采取这样一个逻辑流程来评估现有的和新的计划 可以鼓励团队成员客观地考察问题 商业案例模板使用得越多 团队对评估建议就越有经验 而且 一旦团队成员确切地意识到标准和理想是什么 他们就越有可能提出最接近这些重要需求的建议 让大家明白所有的新构思都必须用模板来测试 新构思可能带有风险 也未必如期望所进行的那么好 澄清流程确保团队知道怎样评估新机会 有一个审核构思的正规过程 可使人觉得所有的建议都是重要的 而且会被认真考虑 案例分析Peter是一家冷冻食品公司的销售经理 他构思向国内客户提供一项送货上门的新服务 客户调查显示 很多人会欢迎这样的服务 他决定利用商业案例模板来测试该构思 看看它是否符合公司策略 模板有三项标准 短期销售 高优先度 服务质量 中等优先度 长期销售 高优先度 他在第一项标准上得分很高 但也须在第三项上得高分 在一份商贸报刊上 Peter发现有一项全国调查 其结果显示通过互联网和电话预约的送货上门服务正在大幅增长 这意味着他的构思用模板来衡量相当不错 而且送货上门的服务计划也开始实施 使用商业案例Peter的老板使他充分关注到任何有关公司的新构思 都应该使用商业案例模板来测试 这意味着可以自己负责草拟理由充分 容易实施的主意 他知道该等主意能够与整个策略很好地配合 因为他自己已经测试过它的可行性 清晰的沟通 为使策略成功 必须让每个需要知道它的人都及时得到知会 将你的计划传达给每一位相关利益人知道 使他们理解策略能为他们做些什么 而这样你就可以获得他们全情的投入 如果大家都不知道你想做什么 他们就帮不了你 让相关利益人及时了解情况由于相关利益人 不管是上司 其他部门的同僚 没有参与全部规划过程的团队成员 还是客户和供应商 在策略规划中享有相关权益 他们应及时被知会与其有关的发展进程 使用的用语要简单 给所有重要术语下定义 哪怕是像 销售 sale 这样的一个词汇 即使在同一组织之内 不同的人员也会有不同的意义 与工作伙伴相处 要尽量坦诚开放 让每个人都及时了解策略调整的建议 获取回馈不管你使用什么样的沟通方式 要确保有这样一个回馈机制 使得相关利益人能让你知道他们对规划的意见及规划对他们的影响 组织中每一个人都应被看作