第11讲领导.ppt

贺伟博士华中科技大学管理学院 1 第11讲 领导Leadership 组织行为与管理 第11讲领导 开篇案例 2 组织行为与管理 走进管理 任务 徒步攀登英格兰最高峰 斯科尔峰 大姐 毛阿敏 女 歌唱家 52 二姐 许晴 女 演员 46 三姐 宁静 女 演员 43 四姐 陈意涵 女 演员 32 五妹 郑爽 女 演员 23 小弟 杨洋 男 演员 23 队长 井柏然 男 演员 26 第11讲领导 队长井柏然的困境 如何领导年长的 老队员 如何领导功勋卓著的 大牌队员 如何领导娇生惯养的 90后队员 3 组织行为与管理 第11讲领导 本章学习目标 掌握领导力强化的LASS 拉斯 模型了解哪些个人特质有助于成为领导者 特质论 理解领导的行为论 风格论与权变论熟悉新兴的领导理论 4 组织行为与管理 第11讲领导 领导相关概念 5 领导者群体中权力的持有者 领导力领导者影响下属行为的能力 领导 领导者通过指引和影响下属或组织 实现某种目标的行动过程 领导 领导 f 领导者 下属 环境 组织行为与管理 第11讲领导 一 领导力强化的LASS 拉斯 模型 6 领导力 让下属接受自己观点 或按自己意图开展相应行为的能力 领导力的核心是影响力 领导影响力 喜欢的原则 Liking 权威性原则 Authority 分享的原则 Sharing 从众性原则 Socialproof L A S S 组织行为与管理 第11讲领导 原则一 人格上讨人喜欢 7 组织行为与管理 心理学定律 人们会顺从于自己喜欢的人 著名的经理人 淘汰 研究背景 美国创新领导研究中心 LombardoVanVelsor Leslie 1995 对来自美国和欧洲的一批中层核心管理者进行了为期数年的追踪研究 方法 成功晋升CEO与提前结束领导生涯的管理者进行对比研究 结果 是否受到下属和同事的喜欢 人际关系 决定了这些潜在经理人的晋升或提前 淘汰 疑问 如何成为一个讨人喜欢的领导 第11讲领导 魅力型领导理论 8 组织行为与管理 不少学者认为 组织工作的成功 在一定程度上 归因于领导者的魅力 例如 近代的一些著名的社会活动家 如罗斯福 马丁路德 金 迪斯尼 曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平 都是属于有感召力和魅力的人物 1 自信 对于自身的能力充满信心 2 远见卓识 3 对目标的坚定信念 承担风险和奉献精神 4 清楚的表述能力 5 不循规蹈矩 6 追求变革 7 应变与求实 第11讲领导 没有魅力的领导怎么受人喜欢 喜欢原则的管理应用 9 组织行为与管理 管理的启示 发现下属的优点 然后给予真诚的赞美 研究发现 积极的表扬 赞美能够提高个人受欢迎程度 第11讲领导 案例 特百惠聚会 10 组织行为与管理 惠思太太 先交朋友 后卖产品 惠思太太于1950年代在美国召开的理家会 现代特百惠理家会 特百惠在中国 海淘群 母婴群 粉丝群 第11讲领导 小结 我喜欢你的理由 11 组织行为与管理 外表魅力相似性吸引恭维与赞美 满足下属的成就动机 互动与合作 外部竞争 联想的启动效应 报喜不报忧 第11讲领导 原则二 业务上保持权威 12 心理学定律 人们尊重权威 信任专家 组织行为与管理 案例 医院理疗医师的职业困境背景 全球著名的影响力研究专家罗伯特 西奥迪尼 RobertB Cialdini 对美国一家大型医院的理疗康复中心进行了诊断和咨询 问题 无论这些理疗医师如何强调常规性家庭锻炼的重要性 病人们似乎都无动于衷 康复率极低 10 方案 将医院内所有理疗医师获得的各种奖励证书 学历学位证明 以及其他荣誉和成果全部展示在理疗中心的墙上供病人参观 康复率达到34 第11讲领导 如何提高领导的权威性 13 研究发现 身高实验背景 英国剑桥大学的一名访客来到5个不同的班级 在不同的班级上 研究人员对这名访客的身份与头衔作了不同的介绍 身份 剑桥的学生 剑桥的助教 讲师 高级讲师 教授问题 评估这位访客的身高 办法一 运用头衔与身份的力量 组织行为与管理 结果 头衔越高 预测身高越高 教授班 的预测比 学生班 高6厘米多 办法二 运用神秘感的力量 管理的启示 不要让下属进入自己的 朋友圈 第11讲领导 华人社会的家长式领导理论 14 组织行为与管理 文化基础 传统中国理想家庭如何治家 威权 立家长权威 家法 立威 慈爱 父慈子孝 施恩惠 施恩 德行 修身 树德 典范 树德 文化拓展 华人企业领导者如何施加影响力 威权领导 立威 仁慈领导 施恩 德行领导 树德 家长式领导 第11讲领导 家长式领导的定义 15 组织行为与管理 樊景立 鄭伯壎 2000 一种同时具有严明纪律与权威 仁慈及道德廉洁性的领导方式 家长式领导三元论威权领导 Authoritarian A 仁慈领导 Benevolent B 德行领导 MoralCharacter C 第11讲领导 A 威权领导 16 组织行为与管理 领导者强调其权威是绝对而不容挑战 要求部属服从 并对部属的绩效做严格的要求与监控 他要求我完全服从他的领导 他心目中的模范部属必须对他言听计从 本单位大小事情都由他自己独力决定 开会时 都照他的意思作最后的决定 他採用严格的管理方法 他强调我们的表现一定要超过其他单位 他遵照原则办事 触犯时 我们会受到严厉的处罚 与他一起工作时 他带给我很大的压力 在我们面前 他表现出威严的样子 他不把讯息透露给我们知道 他贬低我们的贡献 第11讲领导 B 仁慈领导 17 组织行为与管理 领导者对于部属个人的福祉做个别 全面而长久的关怀 他与我们相处在一起时像一家人一样 他尽心尽力的照顾我 对相处较久的部属 他会做无微不至的照顾 他会根据我个人的需要 来满足我的要求 当我碰到难题时 他会即时给我鼓励 他对我的照顾会扩及到我的家人 当我犯错时 他会给我改过的机会 当我工作表现不佳时 他会去瞭解真正的原因何在 他关怀我私人的生活与起居 他平常会向我嘘寒问暖 第11讲领导 C 德行领导 18 组织行为与管理 领导者必须表现更高的个人操守 修养 以及公私分明 具体的领导行为包含不徇私 正直尽责 以身作则 及公私分明等 他为人正派 不会假公济私 他对待我们公正无私 他不会佔我的小便宜 他不会因个人的利益去拉关系 走后门 他是我做人做事的好榜样 得罪他时 他会公报私仇 他会利用职位搞特权 工作出纰漏时 他会把责任推得一乾二淨 第11讲领导 家长式领导的研究发现 19 组织行为与管理 家长式领导与部属反应威权领导 主管满意 团队互动 留任意愿 忠诚 信任 害怕 愤怒 仁慈领导 主管满意 团队互动 组织承诺 留任意愿 忠诚 信任 感恩图报 认同效法 工作表现 德行领导 认同效法 忠诚 信任 感恩图报 工作表现 第11讲领导 家长式领导的交互作用 恩威并重 20 组织行为与管理 当低仁慈领导时 威权领导具有负面影响 当高仁慈领导时 威权领导则没有负面影响 第11讲领导 八种家长式领导类型 21 组织行为与管理 A 高威權 a 低威權 B 高仁慈 b 低仁慈 C 高德行 c 低德行 第11讲领导 领导类型研究情境举例 22 组织行为与管理 陈主管会提携照顾部属 若工作上或生活上遇到困难或有任何需要时 他都会体谅支持 并主动想办法帮部属解决 他是一个严肃的人 不会轻易说出他真正的想法 当部属工作无法符合要求时 则会被他训诫斥责 他对自己的言行与工作要求相当严格 不会做出有违规定或操守的事情 而且能够以身作则 作为部属的表率 明主型ABC 陈主管不会提携照顾部属 当部属在工作上或生活上遇到困难时 他都袖手旁观 认为这是个人的事情 而不会伸出援手 他平易近人 会与部属分享工作上的想法与讯息 即使部属工作绩效低落 他也不会严格要求 或对部属加以训诫斥责 此外 他会假公济私或佔部属的便宜 有时会言行不一 争功诿过 及违反规定 庸主型abc 第11讲领导 原则三 行为上慷慨分享 23 管理的启示 与下属分享的本质不在乎多少 更在乎一种姿态 心理学定律 人们会给奉献者善意的回报 组织行为与管理 2012年7月和2013年9月 联想集团董事长杨元庆分别两次自掏2000万奖励基层员工 蒙牛乳业董事长兼总裁牛根生 将以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金 用以奖励对该企业有贡献的员工 第11讲领导 自我牺牲型领导理论 24 组织行为与管理 自我牺牲型领导 在实现集体目标及使命的过程中 不惧个人利益受损 甘愿为集体利益付出的一系列领导行为 自我牺牲型领导愿主动从事那些具有风险性或者繁杂沉重的工作任务 并敢于为团队中的失败 不幸 事故等担责 任务分配的牺牲 不惜放弃或推迟其个人的利益 如福利 薪资等 以实现集体的利益 利益分配的牺牲 不以权谋私 不贪图个人特权及享受 权力分配的牺牲 第11讲领导 原则四 管理上利用从众 25 管理的启示 在条件允许时使用相似同伴的力量 组织行为与管理 罐头笑声 职业 观众 第11讲领导 从众的关键点 26 组织行为与管理 研究发现 环境的不确定性越高 从众效应越强 邪教团体酝酿集体自杀事件之前的心理铺垫如何打破围观群众的 袖手旁观 心态 关键点一 不确定性 关键点二 相似性 研究发现 群体的相似性程度越高 从众效应越强 如何让老人使用微信 如何让小孩学会游泳 第11讲领导 从众效应对领导力的影响 27 应用 如何击破变革的阻力 设想你正在尝试简化你们部门的内部工作流程 但遭遇到一群老员工的抵制 你不要试图亲自解释改革的好处来说服这些老员工 而应该找到一位支持这一改革的老员工 让他 她在部门会议中为你说话 阐述改革的意义 思考 如何在组织内部推动各种变革 组织行为与管理 第11讲领导 队长井柏然的领导力 如何领导年长的 姐姐们 28 组织行为与管理 走出管理 魅力的外形 频繁的赞美 喜欢的原则Liking 第11讲领导 队长井柏然的领导力 如何领导功勋卓著的 大牌队员 29 组织行为与管理 走出管理 权威性的原则Authority 第11讲领导 队长井柏然的领导力 如何领导娇生惯养的 90后队员 30 组织行为与管理 走出管理 慷慨分享的原则Sharing 快点爬 就剩你一个啦 我不渴 都给你喝吧 从众的原则SocialProof 第11讲领导 领导理论概括 31 组织行为与管理 第11讲领导 二 领导特质理论 32 组织行为与管理 领导特质理论 研究领导者应该具备哪些个人素质 一 传统的特质理论 天赋决定论 心理学家吉普 Gibb 认为 领导者应具备七种心理特征 第11讲领导 一 传统的特质理论 天赋决定论 33 组织行为与管理 R M Stogdill的领导特质论 责任心强有胆略有良心可靠勇敢力求革新进步直率自律 有理想良好的人际关系风度优雅胜任愉快身体健壮智力过人有组织能力有判断力 这是什么人 第11讲领导 二 现代的领导特质理论 重素质 胜任力 34 组织行为与管理 现代领导特质理论研究 趋向于结合组织的环境 用系统与动态观点 因地 因时 因人研究领导特质 例如 在美国 学者提出领导工作的是大条件是 1 合作精神 2 决策才能 3 组织能力 4 精力与授权 5 善于应变 6 勇于负责 7 敢于求教 8 敢担风险 9 尊重他人 10 品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德 决策 创新 应变精神以及与上下级之间良好的人际关系 第11讲领导 领导特质理论的小结 35 组织行为与管理 没有列出一个权威的领导特征模型没有重视情境因素的作用对最重要的特质确定比较主观 缺乏有效的评价方法 第11讲领导 思考与讨论 36 组织行为与管理 外向型or内向型的人更适合当领导 第11讲领导 案例 性格内向更适合做领导 FrancescaGino 哈佛商业评论 37 组织行为与管理 研究发现 性格内向的人占总人口的1 3到1 2 然而 现实生活中大多数的工作确是为性格外向的人而设 外向者喜欢群体活动 他们不停地参与各种活动 并表达自己的想法 与人群呆在一起会使他精神百倍 外界的刺激 如人际互动 社交活动和意见分享都会令他们充满干劲儿 与之相反 内向者通常不喜欢喧嚣 人群 或者被干扰 他们更向往安宁 寂寞的场所 喜欢在说话或行动前花点时间想想清楚 也倾向建立可靠的一对一人际关系 内向者的能量来自于反思 他们沉浸在自身的思海中探寻 对工作十分专注 那么在工作团队中 当这两者需要交流甚至领导他人的时候 这些倾向会对他们的各自发展产生什么影响呢 我的研究表明 组员的类型不同 答案也不尽相同 第11讲领导 案例 性格内向更适合做领导 续1 FrancescaGino 哈佛商业评论 38 组织行为与管理 如果组员都是惯于听从上级指示的 尽责的追随者 外向型领导工作会非常有效率 外向者会像指明灯一样 他们有远见 给整个团队带来信念 能量以及关系网 相反 当组员都十分积极 并且主动要求改变 提出新的理念或更好的策略时 内向型领导会更有优势 在这种情况下 外向型领导更容易感受到威胁 当员工支持新的理念 策略以及工作流程时 他们也同时夺去了领导头上的光环 挑战了领导的威信 权力以及地位 这造成的结果往往是外向型领导更少采纳意见 他们会反对所有建议 并阻止组员做出贡献 与之相比 内向型主管也许会更愿意倾听并仔细权衡下级提出的建议 以上发现与 支配互补 的研究结论一致 当支配者与顺从者人数在同组中基本相同时 这个团队会更加团结 有效率 第11讲领导 案例 性格内向更适合做领导 续2 FrancescaGino 哈佛商业评论 39 组织行为与管理 我们的直觉是 当雇员是被动型时 外向型领导者会表现更好 反之亦然 为了验证这个猜想 我和沃顿商学院的同事亚当 格兰特 以及北加州大学的戴夫 霍夫曼研究了一个美国披萨派送产业链 由于商铺之间经营模式十分相似 我们得以探究出它们的成功是否与外向型领导和员工的主动性有关 为了独立分析外向型领导的影响 我们比较了57家不同商铺的盈利水平 我们评估了每家店铺中主管的外向程度 他们有多坚韧 健谈 勇敢和积极 另外 每家有平均6到7名雇员完成了关于团队积极性的调查 调查内容包括 他们提出改进建议 尝试新的经营策略 和构建更好的工作流程的频次 在接下来的7周中 我们追踪了每家店的盈利情况 我们调整了一些超出主管控制的要素 比如披萨订单的平均价格以及员工工作的总小时数 我们发现 当店员比较被动时 外向者管理的店铺收益显著偏高 但当店员比较主动时 收益便显著较低 当店里都是被动员工时 由外向者管理的店铺收益比由内向者管理的店铺高出16 但当店员都是主动型时 外向者管理的店铺收益却比内向者低14 如同我们预想的那样 外向型领导对于被动团队来说是优势 但对于主动团队来说是劣势 第11讲领导 思考与讨论 40 组织行为与管理 外向型领导对被动团队发挥影响力的原因是什么 外向型领导对主动性团队失去影响力的原因是什么 领导内外向性格对团队绩效的影响还会受到哪些因素的制约 第11讲领导 三 领导作风理论 41 组织行为与管理 勒温 K Lewin 的领导作风理论李克特 Likert 的领导作风理论 第11讲领导 1 勒温 K Lewin 的领导作风理论 42 组织行为与管理 核心思想 权力在哪儿 研究发现 放任式的作风效率最低 民主作风效率最高 专制作风虽然有一定效率 但职工抵触情绪大 士气较低 第11讲领导 2 里克特 Likert 的领导作风理论 43 组织行为与管理 集权 授权 第11讲领导 四 领导行为理论 44 组织行为与管理 领导的权衡 第11讲领导 1 密歇根大学的领导行为研究 45 组织行为与管理 第11讲领导 2 俄亥俄州立大学的领导行为四分类 46 组织行为与管理 第11讲领导 3 布莱克 Blake 和莫顿 mouton 领导行为的方格图理论 47 组织行为与管理 第11讲领导 4 PM领导行为理论 日本 三隅二不二 48 组织行为与管理 P型 PerformanceDirected 以执行任务为主的领导方式M型 MaintenanceDirected 以维持群体关系为主的领导方式 生产量 对组织的信任 凝聚力 第11讲领导 四种PM领导行为的管理效果 49 组织行为与管理 第11讲领导 领导行为理论的小结 50 组织行为与管理 第11讲领导 五 领导权变理论 51 组织行为与管理 领导根据 1 领导者 2 下属 3 环境三大因素进行权变 第11讲领导 1 费德勒 F Fiedler 的权变模型 52 组织行为与管理 第11讲领导 思考与讨论 53 组织行为与管理 领导在任务 关系导向上的权变还可以考虑哪些因素 第11讲领导 2 途径 目标理论 Path GoalTheory 54 组织行为与管理 第11讲领导 提出者 豪斯 R House 基础是激励理论 2 途径 目标理论 Path GoalTheory 55 组织行为与管理 主要观点 领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径 根据员工和情境的特点 领导模式可分为 第11讲领导 3 领导生命周期理论 56 组织行为与管理 提出者 布兰查德 Blanchard 主要观点 有效的领导行动 取决于下属的成熟度 成熟的下属有强烈的责任感 自信心 自主性和成就感 随着下属由不成熟 成熟 领导行为应做出如下改变 如图 第11讲领导 1 命令式的领导 57 组织行为与管理 支持性的行为少 智慧性的行为多依据智慧性行为做事决策多半是领导者来完成自上而下的交流 领导说 下属听注重监督 第11讲领导 2 教练式的领导 58 组织行为与管理 指挥和支持并重给予大量的指示 也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈管理的启示 主要适合发展处于第二阶段的员工 要帮助下属确定问题 帮助下属设定目标 说明决策的理由 征询下属的意见 第11讲领导 3 支持式的领导 59 组织行为与管理 高支持 低指挥 多支持 少指导尽量激励下属自己做事创造一种宽松的气氛 鼓励下属提问 跟下属讨论共同做决定管理的启示 对发展处在第三阶段的员工比较合适 重在提高意愿 第11讲领导 4 授权式的领导 60 组织行为与管理 指挥性行为低支持性行为低管理的启示 适合发展处于第四阶段的员工 第11讲领导 权变领导理论的小结 61 组织行为与管理 优点增加工作情境对领导力的影响 拓展了对领导力的理解 增进了领导的艺术性和难度提供了关于特定情境下可能有效的领导模式缺点无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率 第11讲领导 领导理论的发展脉络 62 组织行为与管理 1920s 1940s 特质论 Whattraitsdetermineeffectiveleaders 1970s 行为论 1985 关心事or关心人 权变论 Path goaltheory House 1971 1996 Substitutestheory Kerr Jermier 1978 作风论 民主 专制 仁慈 放任 参与式 2000s 新兴领导理论 魅力 变革领导理论LMX下属 归因 内隐 积极领导理论 真诚型领导道德型领导精神型领导公仆型领导谦卑型领导 负面领导理论 辱虐 自恋 团队领导理论 集体 共享 第11讲领导 变革型领导理论 63 组织行为与管理 第11讲领导 变革型领导 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任 激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望 使下属为集体利益超越个人利益 社会交换理论 经济交换关系短期交换物质交换 社会交换关系长期互惠情感交换 交易型领导 TransactionalLeadership 权变奖励例外管理 变革型领导 TransformationalLeadersh