战略人力资源管理.ppt

1 人力资源管理培训基于战略的人力资源管理 邹多兵 2 招募组邹多兵 培训提纲 现代人力资源管理体系介绍部门绩效管理实务 3 招募组邹多兵 培训提纲 现代人力资源管理体系介绍企业人力资源管理的主要问题现代企业人力资源管理基本理念企业人力资源管理的完整体系 4 招募组邹多兵 人力资源管理的基本命题 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现 如何基于战略要求 培育和开发员工的核心专长和技能 5 招募组邹多兵 企业经营与人力资源管理 经营人才 经营客户 企业可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 人力资源产品服务的提供 人力资源管理系统 企业经营价值链 6 招募组邹多兵 人力资源管理的核心价值链 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的定位谁创造了价值 多少价值 2 8原则依据战略要求对价值贡献排序 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统 分配机制与形式多种价值分配形式 共享性期权的建立长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式个性化的福利方案 7 招募组邹多兵 基于战略的人力资源管理 价值评价与价值分配 考核与薪酬 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 8 招募组邹多兵 图释要点1 人力资源管理系统四大支柱 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源业务流程 打通与其他核心流程的关系技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 基于战略的人力资源管理 9 招募组邹多兵 人力资源管理角色 10 招募组邹多兵 经营人才人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核系统 潜能评价系统 人力资源运行系统模块图 11 招募组邹多兵 图释要点 人力资源六大运行系统 基于战略的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置 储备和开发等人力资源规划确保主业人才队伍的稳定和提高不断加大其他相关专业人才的培养 储备和开发 制定内部培养与外部引进计划 为企业战略发展奠定坚实的人才基础基于素质模型的潜能评价系统 从组织战略 客户需要和竞争要求出发 对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析 总结各类员工的成功素质模型以素质模型为基础 建立相应的人才招聘和选拔标准真正做到选合适的人到合适的岗位 人尽其才 充分发挥人的潜能 建立人才竞争优势 12 招募组邹多兵 基于任职资格的职业化行为评价系统 任职资格标准是对高绩效员工行为的分析 总结和提炼 源于工作 并牵引员工不断进步通过任职资格标准的建立及资格认证 开放多条职业通道 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据基于KPI指标的考核系统 建立分层分类的关键绩效评价体系 高层领导采用述职报告制度 中基层员工采用季度绩效考评制度 操作层员工采用月度测评制度绩效目标的设立源于战略目标和职位责任 对中高层领导的考核更强调结果指标 对中基层管理者的考核更强调行为过程 考核结果与员工的分配和晋升挂钩 图释要点 人力资源六大运行系统 13 招募组邹多兵 基于业绩与能力的薪酬分配系统 实行业绩与能力导向的薪酬分配制度 员工的收入直接取决于员工对企业的贡献企业承诺只要员工的付出和投入有价值 就一定能够获得合理的回报 贡献越大 回报越高基于职业生涯的培训开发系统 鼓励员工进行职业生涯设计 提倡立足本岗规划事业远景 每一岗位都是完成自己目标的一个步骤员工应根据规划加强自学 结合岗位不断提高自己的能力和素质企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程 帮助员工提高终身就业能力 图释要点 人力资源六大运行系统 14 招募组邹多兵 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 素质模型 素质词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源管理六大运行系统 人力资源规划系统 15 招募组邹多兵 人力资源开发与利用效率评价系统 财务目标 非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式 任职资格 素质要求 工作活动工作规范工作质量 知识技能经验 动机个性兴趣 流程人员文化品牌 利润成本 绩效评价 人员 组织 战略 职业化行为能力评价 绩效改进 绩效评价 16 招募组邹多兵 人力资源管理功能模块 1 人员招聘录用与配置 17 招募组邹多兵 人力资源职能管理的功能模块 1 人员招聘录用与配置 18 招募组邹多兵 人力资源管理的职能模块 2 绩效与报酬管理 19 招募组邹多兵 人力资源管理的职能模块 3 员工关系和沟通 员工关系 20 招募组邹多兵 人力资源管理职能模块 4 培训开发 21 常规人事管理与现代人力资源管理 22 招募组邹多兵 培训提纲 部门绩效管理实务绩效管理与目标管理建立科学的KPI考核指标体系基于过程指导的绩效辅导与评估绩效结果反馈与改进 23 招募组邹多兵 是组织战略目标的传递与管理过程 由主管和员工通过对绩效的计划 辅导 评估和酬报等环节的持续交流 提升员工绩效 从而促使组织实现目标 不是简单的任务管理 更强调沟通辅导及员工能力的提高不仅强调结果 而且重视达成目标的过程和方法 绩效管理的定义 绩效管理 目标管理 能力管理 组织氛围管理 首先是目标管理 即如期完成工作目标 24 招募组邹多兵 对组织 提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者 不必介入具体事务 避免管理过细指导员工进行合理决策 帮助员工自我管理帮助有效辅导 及时掌握相关信息 减少员工差错对员工 在工作中目标明确 充满活力个人能力不断提升得到恰当的报酬和认可 绩效管理的意义 25 招募组邹多兵 绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动 是一个以不断沟通为基础 围绕目标的 计划 辅导 评估 酬报 循环 绩效管理的循环 设定目标明确标准 咨询指导提供支持 收集数据提供反馈 人事决策奖金调薪 26 招募组邹多兵 绩效衡量指标与目标 工作任务 主要业绩范围 源于公司 部门的工作计划与职位说明书衡量指标 工作任务完成情况的衡量指标 具有牵引性绩效目标 绩效衡量指标应达到的预期标准 即给绩效指标赋值 加以量化 不能量化则定性描述 27 招募组邹多兵 什么是KPI指标 企业关键业绩指标 KPI KeyperformanceIndication 是通过把企业战略目标分解为可运作的工具 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 可使主管明确部门的主要责任 并以此明确下属的业绩衡量指标 明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键 28 招募组邹多兵 KPI指标体系设计原则有效性 能客观集中反映各业绩要素的要求 系统性 工作数量 质量 结果 过程 可量化性 尽可能量化 避免凭感觉 拍脑袋 易测算性 考核数据较易获得 且计算简单 与管理基础和信息系统对接 可控性 权责对等 否则不能衡量任职者业绩 动态性 体现各时期的工作重点 并根据不同阶段动态修正和调整 建立有效的KPI指标体系 29 招募组邹多兵 方法1 鱼骨图法 建立KPI指标几种方法 30 招募组邹多兵 方法2 平衡计分卡法 建立KPI指标几种方法 31 招募组邹多兵 方法3 平衡计分卡法 鱼骨图法 开发新产品拓展新客户 建立KPI指标几种方法 32 招募组邹多兵 常用KPI指标 33 招募组邹多兵 案例 目标分解与指标设立 公司总目标 销售部目标 个人绩效时示 KPI指标 关键行为 组织增幅 人均创利 成本控制 销售增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 34 招募组邹多兵 销售经理绩效标准 KPI指标 1 销售目标完成率2 空白市场进入目标完成率3 项目成功率与项目完成绩量关键行为 制定产品市场规划 目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量 价格 付款方式 有效的沟通与协作 案例 目标分解与指标设立 35 招募组邹多兵 KPI指标的评价方法 36 招募组邹多兵 评价侧重点 结果与分析 注重结果 注重行为 优点 缺点 具有鼓舞和奖励性 能获得个人活动信息 有助于辅导和帮助 在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息 成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 37 招募组邹多兵 绩效考核的内在矛盾 考核者的二种不同角色的矛盾 考核者 具批评性 对员工过去的表现作出评估 帮助者 支持和鼓励 帮助员工发展潜能 被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语 得到更多奖赏及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处 但可能不利于自己的奖励 38 招募组邹多兵 绩效评估中存在的问题 1 上司和员工沟通时 出现含糊和模凌两可的情况上司 考核者和帮助者员工 坦白和隐瞒2 避免谈及敏感问题 失效的绩效评估3 自卫机能反应上司要为自己的评价作出解释员工要为自己的缺点和问题辩护4 对所提出的改进方法抗拒员工不一定对问