终考评终奖调薪【ppt】 .ppt

1 http www fly top com cn 考评 年终奖 调薪 主讲人 梅峥 安徽 合肥2004 11 20 高级人事经理实务体验训练 2 目录 年度考评 年终奖励 年度调薪 工具应用 3 一 年度考评 4 年度考评操作流程 结果审查 年度考评结果应用 奖励 培训 职位变动 组织实施 动员 推进 落实 设计工具 综合应用mbo kpi bsc等技术设定年度考评工具 组建队伍 构成 分工 年度考评操作流程 5 组建队伍 为什么要组建考评委员会考评委员会应由哪些人组成考评委员会的职能 分工 6 借鉴 mbo kpi cim bsc 目标管理法 mbo managementbyobjectives 关键业绩指标 kpi keyprocessindication 关键事件法 criticalincidentmethod 平衡计分卡 balancedscorecard 其他技术 360度 以业绩报告为基础的 7 目标管理法 目标管理法 mbo managementbyobjectives 由著名管理大师彼得 杜拉克 peterf drucker 于1954年提出 现已在众多类型组织得到卓有成效的应用 思维导向 为了使员工达到公司或单位的目标 标准 管理者就必须 告诉他们要做什么判断他们做的如何依据记结果和目标给予奖励或处罚 8 关键绩效指标 关键业绩指标 kpi keyprocessindication 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种指标体系化的管理 是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 kpi可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的kpi体系 是做好绩效管理的关键 投入 产出 过程 9 关键事件法 关键事件法 criticalincidentmethod 是通过观察 记录员工有关工作成败 关键性 事件 以促进员工工作绩效改进和提高的方法 三层内容 第一 观察第二 书面记录员工所做的事情第三 观察的焦点是工作的 关键性 事件 10 平衡计分卡 绩效评价标准演进 成本业绩评价时期 19世纪初 20世纪初 简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期 约20世纪初 20世纪90年代 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期 20世纪90年代 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现 非财务指标日益显得重要 综合平衡记分卡 启示 经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因 11 平衡计分卡 产生背景 信息时代企业的成功 依赖于对知识资产的持续投资和管理 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化 要求不断提高系统的柔性 快速响应 创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时 其成功 或失败 是不能用传统的 短期性的财务指标衡量的 由此产生了建立平衡记分卡的必要性 12 平衡计分卡 平衡记分卡 balancedscorecard 是美国哈佛商学院roberts kaplan与davidp norton提出的 根据gartnergroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫 平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡记分卡将战略置于中心地位 平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额 13 平衡计分卡 四大构面图 财务我们如何看待所有者提出的财务目标 为确保财务的成功 我们应如何面对股东 内部营运为了客户 我们必须在何处有优秀的表现 为使股东和客户满意 我们必须在经营程序上超越什么 客户市场我们如何看待希望吸引到的客户 为完成使命 我们应如何面对客户 学习与成长面我们如何取得更好地发展 为完成使命 我们将如何保持变化与改进的能力 愿景与战略 14 平衡计分卡 四大构面的关系 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部运营方面 学习与成长方面 15 平衡计分卡 财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统指标 新增指标 16 平衡计分卡 客户面 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统指标 新增指标 17 平衡计分卡 客户面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和 3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统指标 新增指标 18 平衡计分卡 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统指标 新增指标 19 360度 将各种绩效评估信息综合使用并全方位 360度 考核和反馈的绩效管理体系 支持 由于信息是从多方面收集的 因此这种方法比较全面信息的质量比较好 回答的数量比质量重要 由于信息反馈来自多人而不是单人 因此减少了存在偏差的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展 反对 综合方面增加了系统的复杂性有可能会产生相互冲突的考核 尽管各种考核在其各自的立场是正确的 需要培训才能够使系统操作的更有效 20 以业绩报告为基础 示例 是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估的方式 21 以特殊事件为基础 运用从一线管理者或基层工作人员那里收集到的有关工作表现的特殊实例建立起来的绩效评估体系 1 行业研究报告的质量40 5 行业研究报告充分考虑政治 经济 文化 技术等各类因素对行业以及集团业务的影响 机会和威胁 数据准确 结论明确 论证逻辑严密 对集团的战略规划有很强的指导意义4 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义 但在考虑因素全面性 数据准确性 逻辑严密性方面存在可接受的不足3 行业研究报告信息量大 对集团的战略规划有一定的指导意义 但论证逻辑欠严密 数据欠准确2 行业研究报告有一定信息量和数据依据 但缺乏论证和结论1 行业研究报告缺乏信息和数据依据 内容存在较多明显的偏差和错误 2 辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40 5 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持 使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4 能为集团战略的制定提供信息支持 但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3 能为集团战略的制定提供信息支持 但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2 能为集团战略的制定提供信息支持 但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 5 在充分的市场调查的基础上 根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式 并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估4 在一定的市场调查的基础上 根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式 但经济性可行性分析3 业务模式报告缺乏市场调查为基础 或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2 业务模式报告缺乏市场调查为基础 脱离集团现有的能力 或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 3 新业务模式建议或评估报告的质量20 22 所有工具的核心要点 如何设定考评标准如何评价绩效 23 绩效标准 构成 绩效标度 绩效标志 绩效标准 绩效标志 绩效标度绩效标志 是用以解决 评估什么 的问题 如 次品率 销售额 毛利等 绩效标度 是用以揭示绩效表现的程度 如 优 良 中 差 需要改进等 24 绩效标准 寻找绩效标志 25 绩效标志的三种类型 绩效是结果 结果 绩效是行为 过程 绩效是员工能力 素质 品质 26 创建绩效标志的基础1 高层中层基层销售类职位生产类职位研发类职位管理类职位 管理类 研发类 生产类 销售类 基层 中层 高层 27 绩效标准 建立绩效标度 一般绩效标度可以分为两大类 量化和非量化的 设定绩效标度时要把握好两个难点 基准点的位置确立 等级差距的确立 28 绩效标准 smart法则 s specific确切 清楚 具体 不含糊 直接并可以理解 m measurable可测量 数量 质量 时间 满意度 财务指标 a accordant达成 个人目标 团队目标与组织战略目标之间要保持一致 r realistic现实 在个人的控制和能力范围之内 t timely时限 必须在确定的时限内完成 29 绩效标准 基本与卓越 案例 基本标准 是指对被评估对象而言期望达到的基本水平 评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇 如基本薪酬 是否留任等 卓越标准 是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 评估结果主要用于一些激励性的人事待遇 如奖金 红利等 30 绩效标准 胜任能力 胜任能力 competency 圆满完成工作所需要具备的知识 技能 态度和个人特质等用行为方式 这些行为应是可指导的 可观察的 可衡量的 而且是对个人发展和企业成功极其重要的 胜任能力与我们通常所说的 能力 有所区别 比如 积极进取 按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列 但按照胜任能力的定义 它却是核心要素之一 联想胜任能力考评 案例 31 如何评价绩效 评价的期间评价的方式权重的设置结果的分布 32 评价方式选择 独裁式考评委员会式考评多向式考评客户式考评 33 案例 权重设置1 34 结果分布 非强制分布强制正态分布 案例 优秀 10 优良 称职 基本称职 5 不称职 5 年度绩效考核结果 35 组织实施 前期分析针对性的培训关键环节掌握 36 结果审查 任何考评都会有失真的可能统计所有考评结果找出偏离 偏高 低 的部门建立申诉系统 37 案例 九步法实施年度考评 组建年度委员会分析现状和期望进行专业序列划分设计年度考评工具年度考评权重设置考评结果强制分布建立考评申诉系统年度考评结果应用明确实施操作流程 38 二 年终奖与调薪 39 年终奖总额核定 上行法的核定下行法的核定与利润挂钩的核算与销售收入挂钩的核算 40 年终奖的构成形式 年终奖励 有形 无形非货币化能大大提升激励效率非货币化更能体现人本管理非货币化的操作方式 41 部门年终奖总额核定 部门奖金额 部门分数 42 个人数额的核定 了解各类职位的薪酬构成年终奖励依据确认不同类型人员的年终奖的核定 43 影响个人年终奖金的因素 44 了解薪酬结构 奖金 津贴 基本工资 薪酬结构 固定薪金 基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它 浮动薪金 非固定补贴业绩奖金 有保障的 与薪等相关 可能挣得的 与业绩相关 45 个人年终奖核算 个人奖金额 个人分数 46 基于绩效年终奖励计划示例 发放对象 全体员工发放时间 年终一次发清发放依据 按一年四次的考核结果 业绩奖金发放表 人事考核积分表 47 年终奖励计划练习 核定公司年终奖金总额核定部门年终奖金总额核定个人年终奖金总额确定年终奖励形式与比例 48 年终奖的难题