六西格玛基础知识.pptx

六西格玛基础知识 第一章六西格玛是什么 第二章为什么要实施六西格玛管理 第三章六西格玛管理方法 六西格玛基础知识 第一章六西格玛是什么 第一节六西格玛管理的由来第二节六西格玛管理的推广第三节六西格玛是什么 第四节什么是六西格玛管理 第一节六西格管理的由来 现代质量管理的发展 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 ISO900族质量管理标准 美国波多里奇奖 欧洲质量奖 日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式 六西格玛管理等 美国泰勒为代表的 科学管理运动 事后检验把关 休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来 并发明了控制图 检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计 而是全面地运用各种管理技术和方法 六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法 六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的 第二节六西格玛管理的推广 摩托罗拉公司通用电气联信 ABB 东芝 三星 花旗银行 迪斯尼 希尔顿酒店宝钢 武钢 太钢 济钢 本钢 梅钢 华菱涟钢等 第三节六西格玛是什么 3 1Sigma 是什么 3 2什么是西格玛水平 3 36 是什么 3 4六西格玛是什么 3 1Sigma 是什么 是一个希腊字母 代表 标准方差 例1 某公司生产某牌号钢种 Mn 成分范围为1 30 1 60 我们希望控制在1 45 下表数据为过去的某一段时间内我厂生产钢水的成分数据 求 平均值 标准差 0 073 举例说明 例2 莱钢生产的H型钢翼缘厚度 带钢的厚度或棒材的内径 希望控制在12 00mm 假定标准允许偏差为 0 05mm 表1中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据 求 12 01 mm 0 03241 公式1 公式2 表1钢材检验数据 利用表1钢材检验数据和MINITAB软件绘制成直方图 3 2什么是西格玛水平 Z0 Z 西格玛水平是 通常用英文字母Z表示 是过程满足顾客要求能力的一种度量 即将过程输出的平均值 标准差与顾客要求的目标值 规范限联系起来并进行比较 得出的结果 Z Z0 1 5 过程无偏移为Z0 有偏移为Z 2 046 Z Z0 1 5 3 546 我厂某牌号钢种 Mn 成分的西格玛水平 正态分布的标准差 拐点 1 上限 p d 3 平均值 下限 曲线从较陡的状态变得越来越平坦 拐点与平均值之间的距离是一个标准差 如果3倍的标准差都落在目标值和规范的上下限内 我们就称这个过程具有 3个西格玛能力 前面的数字越大说明过程能力越好 越高 Z Z0 1 5 对于绝大多数的随机变量 在均值附近取值的机会较多 频率较大 表示分布的散布大小 大意味着分布的散布程度较大 也即分布较分散 小意味着分布的散布程度小 也即分布较集中 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 标准下限 标准上限 3 36 是什么 理论上 统计意义 的6 质量水平 不含1 5Sigma的漂移 过程输出质量特性平均值 往往在规格中心点周围漂移 漂移幅度在规格中心点 1 5 范围内 如果将 1 5 漂移计算在内 6 质量特性的不符合规范限产品为0 00034 即3 4ppm 1 5 1 5 下限 上限 3 4什么是六西格玛 实际上 通常所说 的六西格玛 或6SIGMA SixSigma 质量水平 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 例2 三西格玛水平与六西格玛水平的比较 无偏移情况Z0 m 上限 目标 下限 0 001ppm不良率 0 001ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 6Sigma过程 1s 3s 2s 0 135 不良率 0 135 不良率 3Sigma过程 s 例3 三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较 1s 3s 2s 0 135 不良率 1s 3s 2s 0 135 不良率 m 上限 下限 0 135 不良率 3Sigma过程 m 1 5s漂移 6 68 不良率 目标 1 5s 4 5s Z Z0 1 5 例4 六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较 m 上限 下限 0 001ppm不良率 0 001ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 6Sigma过程 3 4ppm不良率 s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 1 5s漂移 目标 7 5s 4 5s 均值 m USL上偏差 LSL下偏差 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 例5 不同西格玛水平之间的比较 2提高到3个Sigma项目 5倍改善3提高到4个Sigma项目 4提高到5个Sigma项目 5提高到6个Sigma项目 10倍改善27倍改善70倍改善 计算例1的轧钢工序西格玛水平 合格率93 33 1 543 Z Z0 1 5 3 043 三西格玛水平 无偏移西格玛水平z0 有偏移西格玛水平z 第四节什么是六西格玛管理 关于六西格玛管理 目前没有统一的定义 下面是一些管理专家关于六西格玛的定义 管理专家罗纳德 斯尼先生将六西格玛管理定义为 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 管理专家汤姆 帕兹德克 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式 六西格玛主要不是技术项目 而是管理项目 我们可以把六西格玛管理定义为 获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略 是使企业获得快速增长的经营方式 六西格玛管理是 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式 它不是单纯的技术方法的引用 而是全新的管理模式 六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念 是客户驱动下的持续改进 将管理项目重点放在顾客最关心 对组织影响最大的方面 其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本 强调从组织整个经营的角度出发 站在顾客 包括内部客户 的立场上考虑质量问题 采用科学的方法 在经营的所有领域追求 无缺陷 的质量 消除无附加值活动 以大大减少组织经营全领域的成本 提高组织的竞争力 虽然六西格玛具有很强的技术成分 外在表现是大规模的群众做项目的 运动 但是从本质上讲 它是一种管理企业的新方式 是组织追求精细管理的一种战略 第四节什么是六西格玛管理 输入X 输出Y 六西格玛管理就是运用一定的方式方法 管理输入到输出的过程 使过程能力达到六西格玛质量水平的目标 第二章为什么要实施六西格玛管理 第一节顾客满意第二节质量成本第三节质量活动第四节改善时间第五节产品质量第六节企业战略 六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 第一节顾客满意 第一节顾客满意 顾客要求随着时间的推移是不断变化的 让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量 顾客眼睛 内部观点 1987年SixSigma 内部眼睛 顾客眼睛 顾客观点 1997年SixSigma 内部眼睛 顾客眼睛 价值观点 2002年SixSigma 内部眼睛 6Sigma发展 品质 Defect减少 计量化质量管理技术 品质提高 品质 费用突破性改善解决方案 顾客满意 品质 费用 价值 企业化战略管理 创造价值 产品 服务 原料 信息 供应商 客户 生产或服务流程 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 流程中的影响因素 Xp 供应方的影响因素 Xi 从客户需求出发 设立相应关键业绩指标 结合专业知识和六西格玛管理方法论 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化 是获得业绩改进和客户满意的必经之道 实施六西格玛管理能够提高顾客满意度 例2 业绩改进过程 丧失的机会隐藏的工厂 劣质成本 COPQ 是SIGMA能力的函数 检查担保报废返工拒收 设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更 劣质的附加成本 无形的 传统的质量成本 有形的 测量困难或无法测量 第二节质量成本 六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本 那么能够降低多少 2 质量成本 质量改善 成本降低 传统的质量成本观念 质量改善 成本增加 成本 质量 失败 评估和预测 3 旧观念 成本 新的质量成本观念 4 5 6 失败 质量 新观念 评估和预测 第二节质量成本 外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本 预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析 鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护 内部失效报废返工重测失效分析产品不合格 6 Sigma能够将质量成本降低到5 以下 第三节质量活动 能使企业由粗放管理过渡到精细管理 提高管理水平 1 以顾客为关注焦点2 依据数据决策3 关注 过程管理 4 主动管理 预防为主5 无边界的合作6 追求完美 容忍失败 例3 钢材废品的分析 例4 救火 第四节改善时间 DefectRate 第一年 第二年 第三年 不良率 六西格玛改善时间缩短1 2 六西格玛管理突破性趋势 找出关键因素 解决过程变异 实现品质突破 历史水平 0 自然变异在 0以下 3 0 优化的水平 1 自然变异在 1以内 3 1 第五节产品质量 目标值 第五节产品质量 使产品质量趋于完美 实现零缺陷 通过追求六西格玛的终极目标 实现企业战略 攻顶6 为制造能力而设计 攀岩流程描述和优化 登山七种基本工具 远足逻辑的 直觉的问题解决 3 障碍 简单的问题解决 4 障碍 流程改善 5 障碍 流程条件 6 第六节企业战略 第六节企业战略 攻顶 攀岩 登山 远足 3 4 5 6 6个西格玛 3 4ppm 意味着卓越的管理 强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛 230ppm 优秀的管理 很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛 6 210ppm 意味着较好的管理和运营能力 满意的客户3个西格玛 66 800ppm 意味着平平常常的管理 缺乏竞争力 实现企业做大做强 追求卓越的战略 6 第一节六西格玛改善三条路径第二节六西格玛DMAIC改进方法第三节六西格玛管理案例 第三章六西格玛管理方法 三条路径供选择 1 改进控制 D M A I C 过程在平均值上表现良好 问题在于波动 6 改进的模型 DMAIC 第一节六西格玛改善三条路径 定义 测量 辨认需改进的产品或过程 确定项目所需的资源 定义缺陷 收集此产品或过程的表现作底线 建立改进目标 分析在测量阶段所收集的数据 以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量 优化解决方案 并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标 确保过程改进一旦完成能继续保持下去 而不会返回到先前的状态 分析 改进 控制 6 改进的模型 DMAIC 定义 测量 1 确认项目CTQ s2 管理层批准3 高端过程流程图 4 项目Y5 项目Y的性能标准6 项目数据收集计划及核定测量系统7 项目Y的数据8 项目Y的工序能力9 项目Y的改进目标 10 所有X的优先顺序列表11 少数几个重要X的列表12 量化的财务机遇 13 拟定的解决方案14 经过试验的解决方案 15 持续的解决方案16 项目文档17 经验交流 分析 改进 控制 6 改进的模型 DMAIC 三条路径供选择 D M A D V 过程平均需要改进 问题在于过程的结构 2 重新设计过程 6 改进的模型 DMADV 定义 测量 确立目标 并加以展开 了解客户需求 并明确可量化指标的设计要求 CTQ 概念设计 详尽和优化的设计 验证性能 分析 设计 验证 6 改进的模型 DMADV 三条路径供选择 新过程的发展 创造六西格玛过程能力 D F S S 3 新过程 6 改进的模型 DFSS 1 六西格玛DMAIC改进突破蓝图2 DMAIC的步骤3 DMAIC的步骤运用的工具4 六西格玛管理推进中的角色 第二节六西格玛DMAIC改进方法 1 突破蓝图 f Xi Xp Y 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 供应方的影响因素 Xi 流程中的影响因素 Xp 战略目标 2 DMAIC的步骤 宏观 Y f x Measure 每个可能X50 10 20可能的X s 不重要的许多X s Analyze Improve Control 8 10重要X s 4 8关键X s 2 5重要标杆X s 必须聚焦在X s Define 85 的流程变异控制在2 5个变数 2 DMAIC的步骤 细化1 下一页 确定项目关键 每一阶段主要产出 形成项目规划 选择质量特性 定义绩效标准 定义过程流程 定义阶段 测量阶段 关键质量特性CTQs问题陈述 项目范围团队建设 项目进程过程流程图 项目Y项目绩效标准缺陷定义数据收集计划量具G R R项目Y的数据 测量系统分析 2 DMAIC的步骤 细化2 每一阶段产出 建立过程能力 定义改进目标 寻找波动来源 分析阶段 改进阶段 项目Y的过程能力确定Y的目标确定关键的X s 控制阶段 筛选关键少数 发现变量关系 建立运营规范 验证测量系统 确定过程能力 实施过程控制 关键变量列表计划解决方案解决方案模拟 数据收集计划量具G R R确定Y X的过程能力持续解决方案控制文件 2 DMAIC的步骤 续细化2 2 DMAIC的步骤 续细化2 3 DMAIC的步骤运用的工具 控制从DOE过渡到SPC控制图表Positrolplan消除控制图表防差错失设计 分析建立运作图表非自然变动性因素消除过程能力分析失败模式及效果分析 FMEA 数据层次化假设检测 6 sigma将提供有效的持续改善技术 成为企业重要的竞争力之一 其结果也将直接贡献于财务回报上 定义DMAIC模型介绍6Sigma模拟练习客户评估ProcessmappingSigma绩效衡量响应变量确认 量测发展量测系统量测系统评估GR R方法基础评估调查过程实验计划法协助测量能力改善 改进多变数分析回归分析全因子法部分因子法3水平实验使用关于DOE的统计软件 工具箱 6 改进的基本工具 4 六西格玛管理推进中的角色 公司领导 倡导者 黑带 绿带 白带 角色与任务 制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源 制定政策 高层领导战略目标分解 项目选择提供资源 执行政策 来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行 六西格玛管理专家培训 辅导黑带辅导 协助倡导者 基层业务骨干 项目成员项目的专业知识 协助推进 所有员工协助推进 道义 临时支持 黑带大师 第三节 六西格玛管理案例 案例1 烤制面包案例 顾客看重的是什么 蓬松度软硬度香味新鲜口味 Y 口味 如何测量口味 Y 品尝小组从1到10划分等级目标 平均为8级期望 不要低于7 即低于7级为缺陷 缺陷 最坏 但是 这个系统正确吗 Y 12345678910 目标 最好 如何开展 让品尝小组闭上眼睛 测定几个面包样本有些样本重复使用同一样本的级别稳定 重复性 不同测定人员的级别稳定 再现性 重复性 与 再现性 表明该测量系统有效 品尝小组 面包1面包2面包3 A589B491C492D898E482F591G892 1单位内 这是一个2 过程 7缺陷 等级小于7 24等级数 得自品尝小组 0 292 每1 000 000面包有292 000缺陷 或 6 4 3 2 1 1 4 3 缺陷 7 目标 8 如何实施 正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级平均等级为7 4相对于6 过程来说 该偏差过大 如何定义改进 将竞争对手作为标竿关注缺陷 即口味等级 7 明确 可接受的西格玛水平 设定相应的改进目标 或许5 过程是足够的 1 000 000 100 000 10 000 1 000 100 10 1 234567 好面包 烘烤过程 最佳竞争者 需提高的间距 百万缺陷数 西格玛值 FreihoferWONDERPepperidgeFarmSunbeam 如何确定偏差的主要来源 Xs 厨师大脑风暴可能的原因是 盐的用量 面粉品牌 烘烤时间 烘烤温度 发酵粉等级 多种来源 厨师 供货商 控制条件 如何筛选波动根源 Xs 设计试验采用潜在波动的不同来源品尝小组对试验中使用的面包评级结果可显示关键变量 来源 结论 可忽略 主要原因 可忽略 主要原因 可忽略 关注 关键