绩效考评方案的制定.doc

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题绩效考评方案的制定教学目的能力目标：能够制定绩效考评方案知识目标：1.绩效考评含义、特点、作用。2.绩效考评方案的内容。素质目标：培养学生思维能力、自学能力、组织能力、表达能力、与人沟通能力、创新能力、职业意识、团队合作意识、良好的职业道德。教学重点绩效考评方案的内容教学难点绩效考评的方法教学方法讨论法、讲授法、启发式教学法课 型理论课课时2周 次第12周知识点一、工作绩效的含义及性质（四级）1.工作绩效的含义工作绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。工作行为是指工作能力和工作态度。工作结果是指工作业绩。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。2.工作绩效的性质（四级）（1）绩效的多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种因素的影响。即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项是员工自身的主观因素，后两者是客观性影响因素。激励是指调动员工的工作积极性，激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人因素，其中需求层次影响最大，员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能诸层次的需求方面。各有其独特的强度组合，需经企业调查摸底，具体分析，对症下药予以激发。技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点，其中培训不仅能提高其技能，还能对预定计划目标的实现树立自信心，从而加大激励的强度。环境因素首先指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪音、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、工具、设备与原料的供应、上级的领导作风与方式、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。环境因素当然也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况，市场竞争强度等宏观条件，但这些因素的影响都是间接的。机会则是偶然性的，如某项任务正巧分配给甲员工，当乙员工不在或因纯随机性原因而未被指派承担此项任务时，其实乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。不能否认，现实中不可能做到真正的彻底而完全的平等，此因素是完全不可控的。（2）绩效的多维性：指绩效需要沿多种维度或方面去分析和考评。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。（3）绩效的动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。二、绩效考评的含义绩效考评是考评者按照特定的程序，采用一定的方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考核、评价的过程。三、绩效考评的基本特点从宏观上，企业总体的绩效是由各个层次员工微观的绩效集合而成的。在企业中，员工的绩效是指员工完成指定的工作任务和由此带来的诸多效果，包括员工的综合素质和专业技能的提高、基层组织凝聚力的增强等。员工绩效受到多种因素影响，是员工个人素质与客观环境和条件相结合的结果。（1）绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关。（2）绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存和发展。（3）绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容的要求是不同的。（4）绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论。考评既可以按月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行。（5）绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行为的集合。（6）实际管理过程中，对员工的绩效考评是必不可少的，非正式的考评评价也很重要。四、绩效考评的作用绩效考评既是有效的员工有效的管理手段和工具，又是各级员工的良师益友。提高绩效考评可以发挥以下作用：（1）上级主管不必介入所有具体的事务中。（2）通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间。（3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息而没有信息的局面。（4）通过帮助员工找到效率低下的原因，减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。同时绩效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。（5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面、正确的估计，也能清醒冷静地面对自己的不足和缺陷，从而激发他们劳动的积极性、主动性和创新性，扬长避短，努力学习，不断进步。（6）在人力资源管理系统中具有重要作用为员工薪酬管理提供依据绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。是员工晋升、调动的重要依据因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。为员工培训提供依据通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。促进组织的团队建设考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。五、绩效考评方案的内容（一）绩效考评目的。一般来说，有什么样的考核理念就会有什么样的指标体系。有什么样的考核目的，就会有什么样的考核指标。考核目的回答为什么要考核的问题？即要回答考核的目的和所要达到的效果是什么？举个例子，一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项质量指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将这个质量指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70的数量指标，30的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30的质量指标，追求70的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项质量指标就上来了。这就说明：绩效考核是导引员工沿着组织目标指引的方向去工作的有效办法。所以，指标类文件体现的是考核的目的。你要想改变员工的行为，首先要改变考核的指标。通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，考核的目的决定了考核的指标，决定了指标的体系，并因此而影响员工的行为。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核指标。比如这个例子里，组织目标就是要提高某一项质量指标。那么你把这个指标放到了重点，员工就跟着你的指挥捧走，不用喊，不用开会动员，他们就把这项工作抓起来了。所以，我们在设计绩效指标之前，也就是在设考核项目的内容之前，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标应该让员工做什么。有了这个目的，也就建立了指标的来源。在很多企业，由于考核的目的不明确，甚至发生为了考核而考核的事情。考核目的不明确或考核目的过多，往往在设计绩效考核体系的时候表现出非科学性：如考核原则混乱；在考核内容、项目设定等方面无相关性；经常只体现长官意志和个人好恶制定考核指标；绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续一致性等等弊端。所以，在绩效考核制度制定前，明确考核的基本目的至关重要。从绩效制度设计者在设计之前一定要问清这个问题，员工的考核用来做什么，这个问题不回答，就没法设计考核方案。但同时值得设计者注意的是，在我们设计一套考核方案前，如果考核的目的过多的话，可能出的问题也越多。所以，对于某一个考核方案来说，考核目的不能面面到。也就是说，如果我们期望绩效考核成为包治百病的良方，可能最后什么也得不到。事实上，绩效考核的目的方方面面不一而足，但总结起来回顾，也不过两条：一条是为了企业的发展即为了实现绩效的改进，一方面是为了企业实现既定目标，另一方面是提高员工潜力；一条是为了内部奖罚。（二）绩效考评方案适用的范围。绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。（三）绩效考评的内容和方法。1. 照绩效考评的类型（1）按照绩效考评的对象不同，可将绩效考评分为以下五种形式：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外人考评上级考评：管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占6070。同级考评：同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10左右。下级考评：被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10左右。自我考评：被考评者对自己的绩效进行考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10左右。外人考评：外部人员，即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接接服务的客户，虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。员工的考核人不仅是直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效和能力，由于其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性、全面性。这是一种从多个角度对组织成员的工作绩效、工作能力和工作态度进行考评的方法。360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，又称“360度绩效考核制度”。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇专家管理而不是民主管理。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。例如，在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与，通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷，亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果由主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间商度信任，同事之间工作接触频繁，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法，也可能会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果没有学生参与的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。（2）根据绩效考评内容，可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型：（四级、三级）品质主导型品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力、理解力、改善力、企划力、研究能力、计划能力、沟通能力等。行为主导型行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。效果主导型效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，效果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面指标。（3）根据绩效考评的时限不同，可以将绩效考评分为：月度考评、季度考评、半年考评和年度考评等方式的考评。2.绩效考评的内容（四级）绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容。（1）业绩考评俗话说“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考评”就是对行为的结果进行绩效考评和评价。绩效考评是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种的色彩。这是因为人们普遍认为业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对人们进行评价才有可能是公平或公正的。对一个企业来说，希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，为企业做贡献，这就需要对每个员工的业绩进行考评，并通过考评掌握员工的价值以及对企业贡献的大小。对每个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的业绩得到公正、公平的评价，自己的贡献得到企业的认可。业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。实际上，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任务完成的状况，也许其工作任务本身就是“无足轻重”，即使干得十分出色，也未必对企业贡献很大。所以绩效考评不能单纯地“考评”，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现绩效管理的目标。（2）能力考核工作能力本质上是一个人顺利完成某次活动所具备的，并影响活动效率的、稳定的个性特征。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。能力考评与业绩考评如同跳高运动一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员进行“绩效考评”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，理所当然，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考评”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才可能享受更高级别的待遇，这就是“能力考评”的意义。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，希望现有岗位上的员工能充分发挥每个人的特长和能力，还要追求未来可能的效率，也期盼将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。可以说，能力考评不仅仅是一种手段。能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考评的难点，但是，能力也是客观存在的想象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在以及在不同员工之间的差异。在企业的绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效，等等，依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等等。总之，能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。（3）态度考评工作态度是指完成工作时所表现出来的心理倾向。一般说来，能力越强，业绩就可能越好。可是在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工“工作态度”进行考评。企业不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工，尤其是懒汉的存在。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。这是因为从能力向业绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好，等等；企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度，等等。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而做出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。另外，态度考评与其他项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。3.绩效考评指标体系的设计指标体系是考核制度的重要组成，指标体系成型后考核内容才会有依据。一般地，指标体系由考核要素、考核标准、考核评分三部分组成。指标体系是怎么设计出来的呢？第一，设计考核目的。第二，按照考核目的设计指标。要从目的或目标出发，收集有关与被考核者与此依据相符的工作指标和目标。一般是从工作要项和工作分析做起，收集被考核者与考核依据相符合的工作要项，并以考核目标为出发点，找出与之对应的工作要项，经过对工作要象的筛选整理，确定被考核者的指标体系。第三，给指标设计出应达到的绩效目标或水准。确定考核指标后，要对指标进行具体的衡量，设计出量化的工作岗位目标和或行为标准。如收银员的考核指标之一是“礼貌待客”，那么可设计出岗位绩效目标可能量化为：收银员在唱收完后应在30秒内，使用礼貌用语“感谢你的支持！欢迎再次光临！”第四，对绩效目标设计出衡量的尺度。对每一项绩效目标设计出相应的权重。这是为了在给各项目标完成情况打分时，突出重点。一般地，以绩效为导向的绩效考核，在分配业绩、能力、工作态度的权重时，大多采用业绩的权重大一些，工作能力、态度的权重小一些。业绩、能力、态度在一般企业综合评定中的权重考核项目权重%指标归类具体指标备注业绩70结果性指标工作的数量、质量能力20行为性指标工作态度、适应能力、可靠性等内容态度10对每一项岗位目标设计出考评尺度，即逐项设计标准档次和评分方法。第五，设计全员考核等级。设计相应的考核等级以落实考核结果，为考核结果的应用做好绩小效依据。如可以设计用分数总排队的方法，也可以设计强制分布法，把某些总得分强制划入某以档次。第六，二级审查。二级审核者进行审查，作适当的设计调整。大学生实验超市绩效考核表考核要素权重%考核具体内容分值扣分标准被考核者姓名XXXXXX品行考核15热爱本职工作，责任心强。5遵章守纪，无违法违纪行为，出满勤，无迟到、早退、事假等情况。10迟到早退1次扣1分，病事假1次扣0.5分，旷工1次扣5分。态度考核15主动积极承担工作任务，服从领导，有奉献精神。5不服从工作安排酌情扣1-5分。合作精神好，能主动协助或配合他人工作。5微笑服务，礼貌待客。5有顾客投诉并被核实的，1次扣2分。能力考核20具备岗位所须的知识技能，能耐独立完成工作任务。10工作有创新性。5有较强的沟通能力、组织能力5业绩考核50较好完成本职工作，无责任事故。20有责任事故的，1次扣5-10分。较好完成临时性工作任务10不完成任务的，1次扣3分。认真做好实习生指导工作10指导工作不认真并被核实的，1次扣2分及时上交各种资料10不按时交资料的，1次扣2分。合计得分4.绩效考评方法企业进行绩效考评，应根据企业的环境和条件，以及各类岗位和人员的特点，选择合适的考评方法：（1）按具体形式区分的考评方法：量表评定法、混合标准尺度法、书面法。按具体形式区分的考评方法，可以是以员工的品质、工作态度和行为，或者是以员工的最终成果为主要内容对员工或组织进行考评，其主要特点是采用了不同的测量和评鉴方式。量表评定法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级，如：评价员工与人相处的能力是好、较好、平均、较差、差，也可以让评定者在0到9分的连续分值上为员工打分。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。优点：简便实用。缺点：很容易受考评者主观因素的影响，由此需要对评价标准和尺度精确定义。当尺度（等级）和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性就会大大降低。混合标准尺度法由于衡量特征的尺度具有多样性，考评者可以从多个方面描述员工态度、行为的各种特征和表现。混合标准尺度法是对员工各个行为特征进行三个层面（优、一般、差）的描述后，随机排列这些描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。该考评方法使用的量表是为了降低光环效应和过宽偏见而特别设计的、它是行为量表与评级量表相结合的产物。员工的工作积极性-0+A他是一个真正工作主动的人，总是主动工作而不需要其主观督促B在工作中总是持观望态度，等待主观的指示C尽管总体上说他是工作主动的人，但是偶而也需要主观的督促备注：+表示优于标准，-表示低于标准，这样产生了9个等级。与标准差距低于标准符合标准高于标准工作知识在技术与专业知识方面存在严重的缺陷，只知道工作的起码知识，缺少提高工作效果的知识，需要对其工作进行超出常规的检查。具有的技术与专业知识不充分，只能安排从事一些日常的工作并需要常规的检查，需要密切监督。证明具有完整所需要的技术和专业知识，能够分析各种因素，找到解决的正确方法，具有广泛的与工作有关的知识，具有对工作发展有关的知识。具有敏锐的洞察力并能将其应用到实际问题的处理中，了解有关领域的重要发展信息，具有广泛的专业技术知识，可以有效地应付困难的局面，工作中很少需要指导或协助。书面法评语法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。考评者通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。书面法可以提供一些其他方法所不能提供的描述性信息，使考评者有机会指出员工独有的特征。书面法常与其他方法一起使用。书面法的缺点是，如果对员工的所有特征进行描述，将太费时费力（尽管与其他方法一起使用时，不一定要求作全面描述），而且描述将受到考评者写作风格和表达技巧的影响。此外，书面法带有主观性，描述的重点不一定能放在与绩效管理相关的方面。（2）行为导向型的考评方法：关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分布法、排队法、选择排列法、成对比较法。该类方法是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一定工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。通过这些描述，考评者可以比较容易地考评员工在工作范围内的成绩。行为导向型的考评方法主要用来评判衡量员工哪些行为是应该做的，哪些是不应该做的。其主要方法包括以下几种：主要包括以下几种：关键事件法关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件“，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。关键事件对事不对人，让事实说话，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。关键事件法对事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作依据，经归细、整理，便可得出可信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，有利于以后的改进。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；只能作定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度；很难使用该方法比较员工。下例可帮助理解关键事件法：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，一一客户经理马力在关键事件法中，其主管对其记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，而他们是按照马力原先约好的时间来访的。行为观察量表法行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。对不同工作行为的评定分数可以相加得到一个总分数，也可以按照工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表也费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。行为定点量表法（行为锚定等级评价法、定位法、行为决定性等级量表法、定位等级法）（三级、四级）行为定点量表法和关键事件法一样，也需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度，如管理能力、人际交往能力等。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。以下是关于评估教师课堂教学技巧的行为定点量表：评估要素：课堂教学技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级 描 述9 使用多样化教学方法，提高学生的自我学习能力。8 鼓励学生提出不同的见解，引导学生进行创造性思考7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系6 讲解某些问题时，使用恰当的例子5 讲解问题时重点突出4 使用清楚、容易理解的语言讲课3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳2 讲课乏味、枯燥，照本宣科1 经常讲错一些基本概念硬性分布法强制分布法（三级）硬性分布法亦称强迫分配法、强制分布法。硬性分配法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中的员工应该最多，好的、差的是极少。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10，20，40，20，10，也可以是5，20，50，20，5，等等。采用这种方法，可以避免过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。硬性分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。排队法排序法（三级）亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作行为或工作业绩的好坏，把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。选择排列法（三级）选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。成对比较法（三级）成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（3）结果导向型考评方法（三级）按照员工的工作成果进行考评的方法，是指考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。这种方法比较客观，容易为员工接受，能够减少产生偏见的可能性，同时，结果考评法促使员工对其行为负责，可以促进员工认真谨慎地选择完成任务的方法。主要有以下几种具体的考评方法：生产能力衡量法、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。生产能力衡量法（四级）生产能力衡量法采用每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。如：对销售人员的考评以销售量为基础（含销售数量和销售收人）；对经理可考评以企业利润增长量为基础；对生产工人的考评以生产数量、废品率、或次品率为基础。这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。该方法的缺点是：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。该方法由员工与上司共同协商制订个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与它们尽可能一致；目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制订的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤：战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工的积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。绩效标准法本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行考评分数汇总。优点在于能够对员工进行全面的评估。为下属提供了清晰准确的的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。直接指标法在衡量员工的方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。成绩记录法由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表，然后由其上级主管验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素： 管理成本在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。工作实用性任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考评工具也失去了实际的使用价值和意义。再如，一种考评方法虽然设计的“有理有据”，其考评的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的整合修改，甚至需要另起炉灶重新设计。总之，所设计的考评方法必须切实可行，便于贯彻实施。工作适用性考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。例如，行为锚定评价法和行为观察量表法，都要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分。但实际上有很多岗位的工作特点，不可能给考评者这种机会和条件，使你无法完成考评的全过程。一个典型的实例就是质量管理部经理，不可能天天都深入到工作现场，观察并考评质量检查员的工作行为。同样，大学的校长也不大可能对教授在课堂上的教学行为作出全面准确的判断和评估，除非他能定期地到教授的讲坛上去听课，并持之以恒。此外，目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作，例如，商厦前台的接待员其实际产出是不太可能进行测量的，只有对其工作行为进行考评才是有效的，比如：他们是否不厌其烦地回答了顾客提出的各种各样问题？是否和蔼可亲，礼貌待人？是否仪表庄重，站姿优美？一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。总之，在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。 （四）绩效考评的周期和考核的时间安排。（五）绩效考评方案的执行步骤。1.动员2.自评3.述职与民主评议阶段4.上报评议结果（六）绩效考评工作中各部门或管理人员的责任划分。1.人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： （1）提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；（2）宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；（3）为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；（4）收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。（5）组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；（6）监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；（7）针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；（7）收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；（8）整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。2.绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的经理主要担负如下职责：（1）设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；（2）对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；（3）按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标