流程设计与流程再造.ppt

流程设计与再造 管理的三次革命 第一次革命是泰靳所提出的科学管理 第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理 即TQC 第三次革命是流程再造 即BPR 流程再造 BPR 产生背景 流程再造背景 世界最新的管理理论普遍认为 流程再造适用于三类企业 第一类是问题丛生 已经面临危机的企业 第二类是业绩不错 但潜伏着危机的企业 第三类是正处于发展高峰 再造是为了构建新的竞争优势 大幅度超越竞争对手 抢占下一轮竞争的制高点 来自客户的挑战 贵 差 慢 服务 来自竞争的挑战 企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争 来自变化的挑战 世界经济形势和竞争规则不断变化 科技高速发展 企业要及时调整发展战略 增强竞争优势 当前企业面临的 三C 挑战 因为顾客 竞争和变化这三个词的英文字头都是C 所以我们叫做 三C 挑战 什么是流程 流程是 客户创造价值的一系列行为的组合 流程是 输入而产生输出的一系列行为 任务和决策 流程是 任何机构的心脏 他为客户创造和传递价值 并体现出创造和传递的实际过程 流程是 实现结果的通道 分粥的故事 七人分粥 如何才能吃好 指定一个人分粥 每人一天轮流分粥 找一个德高望重的人来分 成立分粥委员会 监督委员会 形成监督和制约 选任一人分粥 分粥的人最后拿粥 1 流程的定义 流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 2 流程的要件 输入的资源 活动 活动的相互作用 结构 输出的结果 顾客 价值 什么是流程 为什么会出现这样的现象 企业的困惑 企业发展时间越长 规模越大 部门建设就越健全 部门建设越健全 部门与部门之间的矛盾就会越大 矛盾 摩擦 扯皮 内耗 关键词 用流程接通部门 流程的权威大于权力 在全球 麦当劳每三天开一家店 在中国 肯德基每两天开一家店 流程的意义 铁打的营盘流水的兵 流程的意义 以职能管理为中心 以流程管理为中心的根本转变 流程的意义 华为的成功之道 为客户创造价值 永远是华为第一位的 而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务 创造价值 为什么强调以流程管理为中心呢 现在流程上运作的干部 他们还习惯于事事都请示上级 这是错的 已经有规定 或者成为惯例的东西 不必请示 应快速让它通过去 执行流程的人 是对事情负责 这就是对事负责制 事事请示 就是对人负责制 我们要简化不必要确认的东西 减少管理中不必要 不重要的环节 否则公司怎么能高效运行呢 秘书有权对例行的管理工作进行处理 经理主要对例外事件 以及判别不清的重要例行事件作出处理 例行越多 经理就越少 成本就越低 自检职能式管理和流程式管理有什么区别 请你在认为正确的选项后 内划 组织结构是否正确 1 职能式组织结构层次比较多 比较少 2 管理幅度比较宽 比较窄 3 流程式组织结构层次比较多 比较少 4 管理幅度比较宽 比较窄 关注焦点 职能式管理关注的是 流程式管理关注的是 业务机制是否正确职能式管理形成局部优化 全部优化 流程式管理形成局部优化 全部优化 流程的意义 1 给高层减压通过适当分权 预算管理 任务分级处理等手段来减少审批环节 让制度和流程来保证公司业务的有效运作 使 人治 转向 法治 流程的意义 2 流程使工作中的角色更加清晰及职责更加明确 打破部门行政区划 共同服务于既定的工作程序 使流程中没有空白地带或重叠区域 真正做到职责明晰 分工明确 消除部门之间的扯皮现象 流程的意义 3 赢得主管们的支持流程管理的结果可能会使一些主管觉得失去了权力 这正是流程效率提高的表现 当然 在这种情况下 主管们可以更多地 承担组织及流程建设和人力资源管理的工作 推动组织能力的提升 流程的意义 4 从对人负责转变为对事负责流程管理不仅要求主管的工作重心发生转移 也要求员工的思想从传统的对上司负责 转变到对流程和结果负责 满足 客户 需求的观念上来 流程的意义 5 提升员工主动性再优秀的流程也需要人来操作 充分发挥个人的能动性无论何时都是至关重要的 流程的意义 流程管理在企业管理中的重要位置 如果把企业比作一棵树 它有四个部分 树根 树干 树冠 果实 果实 财务结果 业务结果树冠 客户满意度树干 流程树根 组织的学习能力 应变能力 流程优化与再造的目的 小企业里的灵活和激情 1 解决企业 两低一高 现象 大企业里的官僚和呆板 案例1假如做一个手术需要四个小时 流程再造专家通过调查发现 其中一个小时用于病人的麻醉 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间 由于手术室有很多非常昂贵的设备 一个小时的折旧费可能就是几百美元 而且麻醉期间并不需要无菌 完全可以在手术室旁边设一个麻醉室 这样一来 手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时 原来每天可以做四个手术占用十六个小时 现在可以完成五个手术 假如一次手术收费5 000元 那么现在一天就可以多收入5000元 2 目的 降低企业内部的运营成本 案例2福特公司很多配件是由一些小公司制造的 所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处 后来福特公司发现 日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处 但只有5名工作人员 福特公司非常奇怪 派人去考察 经过调研 发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因 于是福特公司强化了自动化管理 把员工人数从500人缩减到125人 节省了一大笔资金 2 目的 降低企业内部的运营成本 3 降低企业中层的沟通成本 流程优化与再造的目的 流程再造的前提和条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造 组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心 以流程为导向 建立面向流程的组织结构 人员结构和岗位结构 企业从领导到员工 形成非常稳定的管理团队 团队的信仰是以员工为本 而不是以钱为本或以物为本 1 以价值为导向 流程再造的最终目的是提高经济运行效率 流程再造的基本原则 内部价值链 外部价值链 零售商 分销商 制造商 供应商 库存 生产制造 销售 售后服务 采购 2 以客户为中心 外 内 顾客的青睐是企业的财富 只有最大限度地满足顾客 才能赢得市场 3 以团队为本 流程再造过程不是某个人的个人行为 而是整个团队共同努力进行整合的结果 所以要坚持以团队为本管理 流程再造的基本原则 流程设计的层级结构 1 核心业务流程 对公司的战略意图起决定性作用的流程 2 主营业务流程 对公司主要运营系统起主导作用的流程 3 日常业务流程 公司运营系统中的所有具体的工作流程 核心业务流程识别 3级流程清单 示例 流程规划图 示例 流程的分类 决策流程 A 股东 董事 监事会等组建流程 B 公司战略 重大问题及投资流程 业务流程 A 企业内部业务流程 职能部门 B 企业外部业务流程 上游下游 管理流程 A 集团对各级分子公司的管控流程 B 资源配置流程 人财物 信息 COPQ冰山理论 客户投诉 退货 隐藏的低质量成本损耗 低质量成本损耗COPQ 客户忠诚度下降 过度的维修费用 过度库存 返工 索赔 明显的损失 产能损失 降等级 传统看法 重新认证的成本 失去交易的机会 检验 诉讼费用 延迟交货 赶工成本 过长的生产周期 流程优化示例 新产品研发 营业额 成本 利润 两种流程设计理念 推式 拉式 一 推式 流程设计理念与原则 问题 哪个环节最无奈 薄弱 以什么为中心 市场 客户 其中某个环节出问题了 绩效 企业 团队 个人 二 拉式 流程设计理念与原则 标致 本田 雅格 员工激励机制的重建 优化薪酬与福利 增加员工的工资 生活福利 保险 发放奖金 奖励住房 生活用品 创造学习与晋升机会 培训不仅能提高员工的技术业务水平 更能激发员工学习与进步的欲望 提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一 让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键 有效的激励系统是充分调动员工的潜能 实现自我激励 从而鼓舞员工士气达到实现企业战略目标的重要保证 有效的激励制度在于调动员工内在的动力因素 即自我激励因素 组织发展的阶段性危机 在企业的发展过程中 总存在着一些危机 进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感 使他们感觉到有很大有压力 必须不断进行管理变革 才能不被别的企业击垮 意义建立危机感是流程再造的前提条件 让员工感觉到 我有危险 我所在的企业有危险 员工就有责任感 主动要求不断进行变革 帮助企业渡过难关 这样的企业将来一定会成为好企业 假如员工没有危机感 企业是很危险的 有的员工对企业不关心 老板发钱就干 不发钱就走 如果70 的员工有这种思想 那这个企业想要建设好是很困难的 建立危机感 1 流程图的绘制方法 横坐标表示部门和岗位的名称 从左上角开始 级别从高向低逐步下降 部门或者岗位的名称也要编码 一般用英文字母表示 比如总裁用A 部门总监用B 生产管理部门用C 物流中心用D 营销公司用E 工厂或者子公司用F等等 纵坐标是时间顺序 即先做何事 后做何事 按照时间顺序编为1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 流程图的编号 公司代号 表示第 个层次 表示第 个层次的第 张图 编号为管理信息化提供依据 在ERP等系统里 编号代表节点 节点一定要有编号 而且这个编号是唯一的 流程图下面要注明公司名称 编制单位 编制人和密级 标明流程图的页数 注明流程的主管部门 进口 出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口 如果只有进口没有出口 或者只有出口没有进口 都说明流程图有问题 一些工作做完以后 并不一定和其他人有关系 就要用一条曲线表示结束 例如某计划总裁批准后 交档案室存档 就要用虚线和表示结束的椭圆形连接 两条线交叉时用拐弯的箭头 表示两条线并未相交 不存在节点 流程图不要太复杂 一般只用三种图形 第一种图形椭圆 只表示开始和结束两个节点 第二种图形矩形 表示任务 第三种图形菱形 表示判定 例如审批这种环节都用菱形 图示方法 绘制流程图的原则 完整性 描述流程时要表达完整 对各个环节不要遗漏和重复 简明性 傻瓜式 图文表达要简洁明了 如果原有的流程看起来不简洁 或者不清楚 在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下 提示那将是改造的对象 便于检查人检查 便于计算机操作 重点是流程图 节点的编号和管理标准的制作等 第一步 明确企业发展战略方向和目标 第二步 识别影响战略的核心业务流程 第三步 展示所有核心业务流程的现状 第四步 分析所有核心业务流程的问题 第五步 制定优化核心业务流程的问题 关键词 持续的优化与整改 绘制流程图的步骤 绘制流程的流程 例如年度生产计划表有三个程序 第一个是生产管理部编制的公司生产计划 第二个是报运营总监审查的程序 第三个是报公司总经理审批的程序 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格 设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联 要有节点号 管理标准是一种表格 与流程图相匹配 是对流程图的解释 第一栏是任务名称 第二栏是跟流程图对应的节点 流程图中不明白的地方 依据节点查管理标准 第三栏是任务程序和重点 也是最核心的一栏 管理标准和管理表单 绘制流程图 案例图3 1公司主导业务流程示意图编号 HL L 002 流程绘制应注意的要点总结 需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起点和结束需要要先识别流程的大类需要要先识别流程大的阶段 不能按照自己的想象绘制流程不能把流程图局限在自己的部门不能闭门造车 在真空中工作不能在确认流程范围前绘制流程不能混淆流程的类别不能一开始陷入太深的细节 流程管理要经过四个阶段 员工支持阶段消极抵触阶段抱怨和磨合阶段形成团队阶段 流程管理三要素 僵化固化优化 如何管理流程 取得流程管理的成功需要关注四个方面 推 拉 引 跟1 高层的推动 推 流程管理 贯穿于几乎所有的部门 同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配 因此在此过程中必然会遇到一些阻力 高层的重视就变得非常重要 高层要施加压力 确保所有员工对流程管理的重视 高层要参与关键流程的制定 决定流程的关键权责体系 任命流程负责人 并且自身按照流程的要求执行 万科的大多数流程 是总经理办公室组织进行的 流程管理取得成功的4大要素 2 拉 通过培训和网络 拉 着员工形成重视流程管理的习惯要持续地进行培训 培训包括两类 一类是流程管理技能方面的培训 一类是流程设计完成后流程文件的培训 前者是保证流程设计的有效性 后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行 对流程文件本身 在内部网络系统中建立了流程文件题库 深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试 而新员工在转正时必须要通过考试 考试合格作为转正的一项必要条件 这样让新员工一开始就建立了重视流程管理的意识 流程管理取得成功的4大要素 3 引 引导中层及关键员工的参与要让员工接受 首先需要引导员工积极参与 由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用 了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题 因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性 在万科进行的流程项目从流程文件的编写 流程文件的讨论和优化 流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成 让一些关键岗位的员工的参与 流程管理取得成功的4大要素 4 跟 流程执行情况的审核和