联想集团信息化建设的研究.doc

学校代码：10036工商管理硕士专业学位论文联想集团信息化建设的研究培养单位：国际商学院专业名称：工商管理硕士研究方向：战略管理作者：孟宇指导教师：吴剑峰论文日期：二一四年五月 The Study of the InformationConstruction in Lenovo Group 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：年月 日 学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 ;学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：导师签名：年年月 日月 日 摘要信息化建设的成功实施有赖于正确的信息化战略。信息化技术能够为业务提供支持，帮助企业提高运行效率，减少运营成本已经成为共识。本研究从企业实施信息化战略的动因作为切入点，首先分析了中国企业信息化建设的总体情况，其中包括动机、成效以及其中存在的问题。然后从联想集团这个个体着眼，重点分析该企业信息化建设的情况。重中之重是分析其信息化建设中，特别是在其走向国际化的过程中，在业务部门之间，信息化部门之间，业务和信息化部门之间存在的各种问题。根据笔者个人的工作和体会，阐述在信息化过程中观察到的大量矛盾现象，并对其产生的原因进行深入分析。最后借助IT治理概念的引入，在三个领域提出了相应改善或者缓解的建议：在决策机制中强调IT资源的战略地位并构建完整的决策依据；在激励机制中建立更加灵活和业务导向的组织结构并设定合理的绩效考核标准；在控制机制中做好长短期规划并参考业界标准提高自身IT管理水平。关键词：信息化战略，信息化建设，IT治理I AbstractSuccessful implementation of Information Construction depends on correctInformation Strategy. That information technology can provide support for business,help enterprises to improve operational efficiency and reduce operating costs hasbecome a consensus.This study take the reason of the implementation of Information Technology as astarting point. First of all, it analysis the overall situation of Chinese enterpriseInformation Construction which include motivation, effectiveness and the existingproblem.Then this study focus on the Information Construction of Lenovo Group. Especiallyin its process of internationalization. The most important part of this section is toanalysis the contradictions and conflicts the enterprise has to face to in the process ofimplementation of Information Strategy in enterprises, which are within businesslevel, between business and information technology and within business level. Baseon my personal experience and observation in the process of informatizaiton inindustry, several of the contradictory phenomenons are described and analyzed.The concept of IT governance is introduce to put forward the correspondingimprovement advice, including: emphasize the strategic position of IT resources andbuild a complete decision basis: establish more flexible and business orientedorganization and set proper performance appraisal standards; make long-term andshort-term planning and to improve IT management level refer to the best practice inthe industry.Keywords: Information Strategy, Information construction, IT governanceII 目录第1章序论.11.1研究背景. 11.1.1信息化建设.11.1.2企业信息化建设的一般进程.11.21.31.4研究问题.2研究目的和意义.2研究内容和方法.2第二章中国企业信息化建设的现状分析.42.1中国企业信息化建设的历程.42.2中国企业信息化建设的动因.52.3中国企业信息化建设的成效.52.4中国企业信息化建设中存在的问题.6第三章联想集团信息化建设的概况与现存问题分析. 83.1联想集团背景.83.2联想集团信息化建设的历程.83.2.1信息化历程的时间表. 83.2.2信息化部门的变迁. 103.3联想集团信息化战略的动因.113.3.1国际化前的动因. 113.3.2国际化后的动因. 123.4联想集团信息化建设的成效.123.5联想集团信息化建设中存在的问题.123.5.1业务层内部的问题. 133.5.2业务层和信息化部门之间的问题.163.5.3信息化部门内部的问题. 19第四章联想集团信息化建设中问题产生的原因分析. 234.1业务部门内部问题的产生原因.234.1.1战略不清晰. 234.1.2代理成本问题. 244.1.3信息不对称. 244.2业务部门和信息化部门之间问题的产生原因.244.2.1规划不充分. 244.2.2没有对信息技术的本质达成共识.254.2.3信息化决策的评判标准不科学.254.3信息化部门内部问题产生原因.264.3.1信息化部门内部目标不一致.264.3.2系统架构和设计缺乏前瞻性.274.3.3过程控制不得当. 27III 4.4问题根源总结.27第五章联想集团信息化战略的治理和改进措施. 295.1IT治理综述.295.1.1公司治理.295.1.2IT治理.295.25.3IT治理模型.30基于IT治理理论的改进措施.335.3.1决策机制的改进措施. 335.3.2激励机制的改进措施. 335.3.3控制机制的改进措施. 345.3.4改进建议总结. 34第六章总结和局限.366.1总结.366.2局限.36致谢. 38个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果.39IV 第1章序论1.1研究背景随着经济全球化的脚步不断加快，信息技术的广泛应用，生产效率的提高，导致了生产能力的过剩，这些都使得当今企业面对的市场环境日益复杂多变，面临的竞争也日趋激烈。为此，企业只有不断地进行管理和组织的创新，业务流程的再造，才能谋得生存和发展，才能构建自己的核心竞争能力和竞争优势。为此，许多企业都不惜投巨资于信息化建设。1.1.1信息化建设企业信息化是指企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面利用计算机技术和通讯技术等信息技术，进行变革和自我优化，从而调整和重构企业组织结构和业务模式，服务企业发展目标，提高企业竞争力的过程1。一个企业信息化战略实施的过程是企业内部一个不断自我改进的过程，而这个过程又涉及企业的各个部门。归纳起来，便是对立统一的两个方面：业务需求方和信息化建设方。业务需求方提出业务变革的诉求，而信息化建设方通过信息系统的使用满足业务需求，同时也在这个过程中帮助业务需求方更好的理解系统，提出更合理更符合系统的需求。最终相互促进，不断提高信息化应用的水平和效率。1.1.2企业信息化建设的一般进程在一个典型的信息化建设项目中，一般会依次经历项目蓝图的规划与审核、需求的收集和分析、方案的设计和实施、系统的测试验收和部署、后续的运营和维护这几个阶段。在整个流程中，业务需求方主导了其中的提出需求和验收使用的阶段，而信息化建设方则主导了方案的设计和实施阶段。为了更好的控制企业的信息化建设进程，我们可以将其分为三个阶段：起步阶段、建设阶段、成熟阶段。起步阶段，这是企业信息化建设的初级阶段。信息化的需求往往是由业务变革所引起的，由于在此过程中需要 IT技术的支持而催生了信息化建设。因此该阶段往往由业务需求方主导，而信息化建设方只提供相应的技术支持。建设阶段，这是企业信息化建设的推广和攻坚阶段。随着信息化建设的推广，业务部门对 IT系统的依赖与日俱增，需求和项目也会越来越多。而在一次又一1 次的历练中，信息化建设方不断积累，其管理方法也日趋成熟。建设方成为这个阶段的主导，统筹和规划信息化建设的资源。成熟阶段，这是企业信息化建设的成熟阶段。一个企业的系统架构已经基本成型，大规模的信息化建设需求已经大大减少，而由于存量的增大，小规模的调整和维护需求不断增加。在此阶段，建设方的工作模式也主要从主动交付式转变成了被动服务式，业务需求方再次成为这个阶段的主导。1.2研究问题本文从中国企业信息化建设这个面开始，分析其一般动因，成效以及存在的问题，然后聚焦，主要研究联想集团这个个体的情况，通过由面到点的对比分析，试探着去剖析其取得成绩和遇到问题的背后的原因以及相应的改进和治理措施。1.3研究目的和意义企业的信息化建设涉及到了上面提到的两大方面。作为业务需求方，里面又有不同的阶层，比如公司高管，业务部门主管，普通业务人员。角色和角度不同，他们对信息系统的需求和关注点便各不相同。而作为信息化建设方，不同的阶段也对应着不同的干系人，也有类似的问题。由于信息化建设涉及到了两大方面以及各个阶层的人员，在此过程中，里面的关系势必错综复杂，如果不能在各方之间达成共识，信息化建设是很难成功的，而这样也必然导致企业业务变革的失败和资源的浪费。除了技术发展和企业规模等大的背景，理顺上述关系才是信息化建设成功的关键因素，本研究希望就联想集团在信息化过程中产生的种种问题进行归纳分类，并对导致其产生的原因进行深入分析，借助 IT治理的概念和方法，提出相应的意见和建议，希望对于缓解公司目前遇到的问题有所帮助。1.4研究内容和方法本研究以笔者在联想集团所经历过的信息化建设项目为基础，通过阅读和参考企业信息化战略相关的专业书籍、论文和案例，分析了联想集团在中国这个大背景下在信息化建设中的所取得的成就和遇到的问题，结合实际分析了该过程中主要的矛盾和冲突，并借助 IT治理中的一些理念和方法提出合理化的建议。本文共分为6章，各章的内容如下：第1章为序论，介绍了本文的研究背景和问题、研究的目的和意义，研究的内容和方法。2 第2章为中国企业信息化建设的现状分析，介绍了中国企业信息化建设的历程、动因、成效以及存在的问题。第3章为联想集团信息化建设的概况与现存问题分析，详细介绍了联想集团信息化建设的背景、历程、动因、成效以及存在的问题。第4章为联想集团信息化建设中问题产生的原因分析，通过对业务和IT部门内和部门间问题的深入剖析，总结出问题的根源在于相应机制的缺失或不完善。第5章结合联想集团信息化建设的实际情况和IT治理的理念，从决策、激励和控制三个方面提出了改进的建议。第6章总结了本研究的结论和局限性。3 第二章中国企业信息化建设的现状分析2.1中国企业信息化建设的历程信息技术是20世纪初最引人注目的革命性技术之一。20世纪50年代初，以计算机为代表的信息技术开始应用于商业领域。而中国的信息化建设起步相对比较晚，回顾这段历史，大致可以分为三个阶段：起步阶段（1980年2000年）上个世纪80年代初到90年代初，伴随着 PC的诞生和渐渐普及，计算机开始在企业中得到一定程度的应用，而这主要表现在日常的办公应用上。此后从1993开始，国家相继启动了金卡、金关等国家级别的信息化工程，从政策层面带动了大型企业的信息化建设。而到了90年代的中后期，PC开始在企业中得到广泛应用，其应用的范围也从办公逐渐扩展到了财务和人力资源等管理领域。网络尚未普及，互联网在中国尚处于萌芽期。在这一时期，企业信息化建设的一个显著特点就是以 PC、服务器和网络设备等硬件产品的采购为主，信息化的应用尚处于办公、财务和人力资源等管理的初步应用阶段，信息化还只是停留在部门级应用上，还没到达到信息化战略的层面。相当多的企业没有IT部门，更没有管理人员专门负责企业信息化。另一方面，由于改革开放，这一时期很多先进的跨国公司进入中国，同时也带来了最先进的信息化理念。发展阶段（2000年2010年）进入新世纪后，互联网在国内开始得到广泛应用，同时也逐步深入到了企业的日常运营中。经过改革开放二十多年以来的高速发展，中国企业不断做大做强，自身对信息化建设的需求也日益迫切。特别是在2001年中国加入世界贸易组织和经济全球化的直接推动下，中国企业无论在国内还是国外，都要面临用信息化武装起来的强劲对手的挑战。因此，用信息化来提升管理水平也就非常必要了。于是，上世纪90年代流行于西方企业中的业务重组理念被国际知名的管理咨询公司引入中国，在基于信息技术的基础上，对业务进行重组，对业务流程和组织架构进行优化，从而达到提升企业管理效率的目的。对于应用于企业管理、研发、生产和市场等环节，引入了 ERP、CRM、PLM和 MES等多种基于流程的应用软件。深化阶段（20102013）在这个阶段，人们开始意识到以流程为中心的应用，在一定程度上的确能提升企业绩效，在基于流程忽略其中最重要也是最核心的人的作用。基于流程的应4 用做的只是简单劳动，因此在信息化建设的过程中并没能充分发挥出人的主动性和创造性，而这样也势必无法实现企业的投资回报最大化。复杂多变的内外部环境要求企业必须转变思路，在信息化建设的过程中，实现从以流程为中心到以人为中心的转变，充分发挥以人为本的思想和人机协同的效应。近年来，虚拟化、并行计算、SOA(面向服务的体系架构)、SaaS(软件即服务)和云计算等新技术引发了信息化应用的显著变革。同时，平板电脑和智能手机等智能移动终端也日益普及。毫无疑问，云计算和移动互联网将会成为以人为本的企业信息化建设的基础。2.2中国企业信息化建设的动因可以分为企业内部的动因和企业外部的动因两个方面。从企业内部来看，随着我国市场经济体制的形成，市场竞争不断加剧，当一个企业达到了一定的规模，拥有了一定的经济实力和技术能力，还想继续实现快速发展，就必须重视和加强自身的信息化建设。只有开展信息化建设，企业才2有可能转变传统的经营方式，才有可能节约营运中的各项业务成本，才有可能使得内部的管理结构更加扁平化，从而大大缩短原始信息从传递到决策过程中的反馈时间，提高工作效率。从企业外部来看，首先，国家政策和信息化工程的启动为企业实施自己的信息化战略创造了非常好的大环境；其次，改革开放以来大量跨国公司进入中国的同时也带来了先进的信息化建设的理念，国内企业在于他们的合作和竞争中不断学习，转变思路，越来越深刻的意识到信息化建设的重要性。2.3中国企业信息化建设的成效中国企业信息化建设三十年走来成效显著。在信息化春风的沐浴下，越来越多的企业进入了财富500强的队伍。一些优秀企业依托信息化建设实现了经营方式的转变，节约了成本，提高了效率，提升了内部管理水平，不断做大做强。特别是近十年来，我国企业在信息化建设的投入不断加大，除了2008、2009年受金融危机的影响，我国企业由于整体绩效的下降而导致 IT投入的减少，其余年份都保持了10%以上的增长速度预计将超过5000亿元人民币。3。到2013年，我国企业信息化建设的支出总额5 2.4中国企业信息化建设中存在的问题在看到成效的同时我们更应该重视自身存在的问题，在我国企业信息化建设过程中，能真正进行整体规划，按计划进行分步实施和推进企业信息化建设，利用信息化这个工具帮助企业做大做强的成功案例并不是很多，大多数的企业在信息化的实施过程中存在着形形色色的问题，现示例如下。一、企业信息化建设缺乏整体规划。企业信息化建设的整体规划包含着两4层含义。从企业内部来看，企业信息化规划应该与企业中长期战略结合起来，整体考虑；从企业外部来看，企业信息化规划应该与整个城市的信息化规划和整个国家的经济发展战略布局相一致。而目前国内的不少企业，由于资金、管理水平和实施经验等因素的制约，往往没有规划或规划得不是很合理，从而导致系统用起来费劲以及后续扩展和升级非常困难等问题二、不能深刻认识企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系。从很4多企业的信息化建设历程中，不少企业忘记了企业的业务需求才是根本，才是信息化建设的最终目的，而信息化建设本身只是达到这个目标的手段。在系统建设过程中盲目迷信国外的大公司大品牌；盲目的采用已有的行业最佳实施方案，照搬套用；在论证的过程中也没有详细分析；系统功能求大求全；以至于所搭建的企业信息化系统与自身的业务流程和管理流程差异很大，实施的效果不佳，甚至在某种程度上还阻碍了业务的发展。三、没有明确企业信息化建设必须与企业基础信息资源同步。在推进企业4信息化建设的同时，首先必须有效的整合企业的各种信息资源。在搭建计算机网络和建设信息化系统的同时，企业信息资源的规划、收集、整理和建设必须同步进行，更确切的说这些基础信息资源应该先于硬件资源准备好，要先行一步。四、信息化的人力资源匮乏，基础管理工作较为薄弱。企业信息化所需的1人力资源的短缺，制约了企业信息化的发展，这一点在中小企业表现得尤为明显。企业信息化建设需要大量的复合型人才，他们既需要掌握现代信息技术，具备收集、整理、分析信息的能力，又需要精通管理的原理和方法，具备决策、协调领导和沟通等才能。而大量企业由于缺乏这方面的人才，就缺乏先进的管理理念，5无法对信息化进行科学的规划和建设，于是再好的系统也无法体现出价值。五、企业信息化建设投入所带来的绩效不明显。IT应用的总体水平还比较低，IT应用的成功率也还比较低，相当一部分企业并未能通过IT应用取得期望的绩效，出现了”IT黑洞”和”生产率悖论”等现象。6 7六、对 IT的认识不够，企业面临如何规避 IT投入陷阱和充分挖掘 IT价值的问题。一方面，有的企业已经看到了 IT盲目投入的问题，有理性投入的强烈要求，但想要真正做到这点却颇为不易。由于对 IT的认识不够深刻，导致企业不6 知道该如何引入适合自己的 IT系统，从而不能有效避免 IT投入陷阱。另一方面，在信息化的建设过程中，非 IT人员并不知道 IT能实现什么功能，从而不能很好的发挥系统的作用，造成资源浪费。七、企业间的 IT整合难度大，需要面临各种各样的挑战。7 第三章联想集团信息化建设的概况与现存问题分析3.1联想集团背景联想集团是一家营业额超过350亿美元、在信息产业内多元化发展、富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人 PC生产厂商，其客户遍布全球160多个国家和地区。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想集团专注于为全球用户提供可靠的、安全易用的个人电脑和移动互联网产品及优质专业的服务，产品线主要包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等一系列移动互联网终端设备。该企业的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都、上海、日本的东京和美国北卡罗莱纳州的罗利8。3.2联想集团信息化建设的历程联想集团的成功很大程度上依赖于公司各项业务流程的高度信息化，从采购到生产、从销售到售后服务、还有财务管理和人力资源管理等。该企业的信息化建设从上个世纪九十年代初开始起步，经历了二十多年的发展，到目前为止，公司几乎所有的关键流程都已经实现信息化。下面是其信息化建设进程的简要时间表。3.2.1信息化历程的时间表1992年，采购财务 MIS系统，并实施自开发，完成销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。91993年，陆续开发了库存管理系统，完成了销售小票开票系统，使销售和库存数据能定时以报表的形式传入财务系统。91996年，与其他公司合作并开发并实施了 MRP，在业务流程自动化的基础上实现了对物料配置清单的自动确认，陆续建立生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统等等。91998年，实现了第一代电子商务系统静态信息发布系统。92000年，ERP项目正式并行上线， R/3系统结账退出，ERP独立运行10；构建国内最大、最先进的客户呼叫中心。2001年，开始实施 SCM，i2系统。92003年，正式启动知识管理项目9。8 2005年，完成了国际业务的收购，与出售方签订 TSA协议（ Transition ServiceAgreement，即过渡期服务协议），租用其IT系统以保证公司的国际业务正常运转。2006年，通过 MSC I项目，完成硬件升级、数据库升级、ERP系统升级以容纳更多的数据和业务量；在中国区实施 SAP的 CRM系统。2007年，通过 MCS II项目和 May Release项目为印度业务搭建 IT系统；通过 Nov Release项目，为国际业务模式创建 IT系统模板，首先在加拿大实施，作为全球试点；开始实施 PLM系统。2008年，通过 Everest Release将国际业务系统在亚太区推广并加以增强和完善；通过 K2 Release为墨西哥和波兰工厂搭建IT系统；对 CRM系统进行技术升级。2009年，通过 Fusion Release项目建立新兴市场业务系统模板；通过 OctRelease项目完善 PLM、实施 PCM、BO/BW等系统。2010年，通过 Apollo Release项目推广新兴市场业务 IT系统，为自有品牌实施 PLM系统，将国际业务中的财务系统和物流系统切换至自建的 IT系统，为拉美业务启用自建的 IT系统，搭建全球售后服务 IT系统方案。2011年，通过 Athena Release项目逐步在全球启用售后服务 IT系统；通过第一次 Enhancement Release项目帮助业务实现和增强其对 IT系统的功能需求。2012年，通过 Olympus项目对美国业务启用自建的 IT系统，为成都工厂搭建 IT系统；通过第二次 Enhancement Release项目帮助业务实现和增强其对 IT系统的功能需求，完成合资子公司业务在自建 IT系统的成功实现。2013年，通过 Victory Release项目的成功上线，将国际业务全部实现在自建的IT系统中，不再租用第三方应用系统。并将再次通过两次 Enhancement Release项目帮助业务实现和增强其对 IT系统的功能需求，同时实现新的并购业务对应用 IT系统的需求。总体来看，整个信息化进程可以分为三阶段：其中第一阶段和第二阶段属于国际化之前的阶段，而第三阶段则属于国际化之后的阶段。1992年至 1995年为第一阶段，实现基本的财务电算化；1996年至 2005年为第二阶段，实现自身业务的办公自动化和和业务流程化；2005年至 2013年为第三阶段，实现了对并购企业 IT系统的整合。2013年之后将进入一个新的阶段，在这个阶段中由于没有了 TSA的压力，其信息化建设将更加关注于对业务的支持力和有效性。9 3.2.2信息化部门的变迁信息化部门的设置随着信息化建设进程的不同阶段，也体现出不同的组织形式。1991年至2001年，企业的信息化项目均由各业务部门自行负责，即使是1999年启动的ERP项目，也只是由集团业务发展部参与，抽调一位公司副总经理担任项目总监，项目成败的直接责任人实际为各业务部门的负责人。2001年至2007年，由 CIO领导的信息管理部，负责应用系统、基础网络和各种信息化资源的建设、管理和日常维护。2007年至2013年，应用开发部与应用运维部成为 CIO组织下两个最重要的独立部门，前者专门负责项目的实施和交付，后者专门负责生产系统的运营和维护，同时 CIO组织下还包括基础设施建设部和 IT战略规划部。期间曾短期存在过专门为中国区业务服务的 GCIT部门。2013年，随着公司组织架构的调整以及所有的业务都成功的搬迁到自己的IT战略平台。CIO组织也随之进行重组。专门负责项目实施和交付的应用开发部拆分，技术团队中的开发处合并到应用运维部形成新的部门，技术团队中的BASIS处合并到基础设施建部门。应用解决方案设计团队按照业务划分分别独立为各个部门，所有与终端用户接触的工作统一合并到项目管理办公室。2014年，将原来隶属于业务变革和项目管理部门的测试管理和权限管理部门拆分出来，并入新成立的运维和开发部门。从中我们可以看到，IT组织的发展经历了两个层面的变迁。组织层面，从最初的分散于各个业务部门到最终形成独立的部门；职能层面，随着系统变迁完成和 TSA的成功退出，在经历若干年信息化建设之后正面临从项目建设向服务提供的转型阶段。值得注意的一个细节是，信息化部门组织形式的变迁与其建设的阶段在方向上是可以找到关联的，信息化建设组织的职能在第一阶段是辅助性的，在第二阶段是主导性的，在第三阶段单独成立了负责项目实施和交付的部门，但是组织形式的变化与企业信息性化建设性质的变化相比，总有25年的滞后期，这说明公司决策层对信息化建设组织的认识总是需要一定的时间。同样也可以预见到，新一阶段的信息化建设组织的确立也需要2年左右的时间才会形成一种比较成熟稳定的形态。10 3.3联想集团信息化战略的动因全球化和市场经济的进一步发展，使得每个企业都面临着前所未有的挑战，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须借助于先进的管理思想和信息技术，以此来提高企业的管理水平11。随着企业规模的扩大和走向国际化，越来越多的问题摆在联想面前，也促使联想全力以赴的发展其信息化战略。3.3.1国际化前的动因信息化可以提高参与市场竞争的能力的问题。联想在销售是采用分销方式的，遍布全国的几千家多级代理商结成了“大联想”销售同盟。面对如此庞大的营销网络，是否能对客户的订货需求做出迅速反应满足其需求，是联想形成其竞争力的一个重要因素。在实施信息化前，联想采用的方式是代理商发订单，销售人员拿到订单后办理销售手续（开销售小票），然后再办理提货和发货手续。随着业务量的增加，订单处理成为一个突出的问题。销售人员不知道库存信息，库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，生产线不了解客户需求，这种产销存完全脱节的状态，使得企业无法对市场需求快速做出反应，从而降低了企业的竞争力。而随着信息化建设的成功实施，以上问题很快就迎刃而解了。信息化的优势主要体现在以下几个方面：信息化可以解决规模化带来的管理控制的问题，使企业的经营更加透明化。信息化前联想采取的商务处理模式是，商务部门接到代理订单后开出销售小票，销售小票再交给财务部门就算销售收入了，并不管这个小票是否已经在库房提货、什么时间提的货。这种模式会带来很多问题，有的业务人员为了提高自己的业绩，就会在月底开出一堆销售小票，以达到冲量的目的。而其实这些小票根本就没有实际客户，就是一堆白条。等到月初再把这些销售小票冲回，造成虚假业绩。此外，票据在传递过程中的效率也十分低下，由于时间的滞后，企业领导根本无法了解企业经营的实际情况，从而无法进行有效的管理和控制。而信息化恰恰能加强这方面的管理和控制，防止暗箱操作减少环节漏洞。信息化可以提高内部管理效率，降低经营风险。比如IT行业的零部件成本占总成本的比重比较大，而且价格下降还比较快。如果存货中已经跌价的零部件不及时清理，就会造成潜亏，形成巨大的经营风险。信息化可以促进企业的市场化，可以降低成本，可以更好地满足客户的个性化需求，从而提高企业的综合竞争力12。自从1990年国家取消高科技产品的进11 口许可证制度以来，联想就需要面对与国际巨头的直接交锋。然而正是在与国际厂商的竞争中，联想学习了他们先进的信息化建设经验。3.3.2国际化后的动因从2005年走上国际化的道路后，联想的业务扩展到了全球160多个国家和地区，也面临着并购后更多更复杂的问题。除了需要面对更多的代理商、更多元化的客户、更复杂的营销方式和物流体系，还需要解决汇率、多语言、跨文化的沟通与管理等种种问题。要想协调好上述这些关系和矛盾，就必须加快信息化建设的步伐。3.4联想集团信息化建设的成效时至今日，联想的信息化建设通过不断努力，采用从基础到高端的方式，循序渐进，已经形成了一套以业务和客户驱动为导向的，资源一体化的、高度集成和整合的企业信息管理系统。借助这样一套系统，联想将下游的客户和上游的供应商联系在一起，以市场为导向，将销售、生产和采购等业务环节整合在一起，实现了对经营过程的实时控制。通过信息化，联想大大提高了自身的核心竞争力，在以下方面取得了明显效果。首先，规范了业务流程，减少了工作中的冗余环节，提高了公司的运营效率，促进了公司的管理扁平化，为公司引入矩阵管理的方式提供了技术条件。其次，搭建了符合公司长远发展的信息化战略平台，组建了自己的IT团队。再次，联想从管理理念和管理模式都迈上了新的台阶，信息化为公司改进管理模式做了充分的准备，适应了公司事业部体制管理的需要，有效地保证了联想事业部体制“大财务，大人事，大物流”管理模式目标的实现，促进联想采用矩阵管