第一章管理与管理者.doc

管理学原理教学形式LCSP教学法1、课堂讲授 Lecture课程分六章讲解2、案例分析 Case Analysis课堂小案例，课外大案例3、课堂讨论 Seminar交互式教学法、热点问题讨论4、小论文 (mini) Paper针对案例、课堂讨论或感兴趣的问题进行论述考核方式期末考试（60%）课堂参与（10%）作业（20%）小论文（10%）课程主要参考书管理学美斯蒂芬P 罗宾斯 中国人民大学出版社 管理学美哈罗德孔茨/海因茨韦里克 经济科学出版社 管理学原理与方法 复旦大学出版社推荐几本电子图书全球九大CEO执行力鱼第五项修炼彼德原理把信带给加西亚谁是最好的管理者如何成为管理大师学习管理学课程的必要性1、 管理的普遍性：表现在两个方面，其一，每个人都在一定的范围内行使自己的管理权力；其二，每个人的行为又都是被约束和被管理的行为。2、 管理的科学性：管理是科学，是软科学。3、 管理的迫切性：4、 改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 5、 当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。作为管理者，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效管理者的系统知识。作为被管理者，学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。第一章管理与管理者管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。 佚名学习目标学完本章后，你应该能够：描述管理与组织的关系，了解管理的含义，区分效率和效果，明确衡量管理好坏的标准，阐述管理的主体和客体，区分管理者与操作者，描述基本的管理职能和管理过程，识别管理者所扮演的角色，描述管理者所需要的技能，区分有效管理者和成功管理者，解释管理的科学性、技术性和艺术性。本章主要内容体验管理、认识管理、有效管理者1.1体验管理管理实例：1、某厂规定，职工迟到就罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元。一次甲骑自行车上班途中摔伤，乙为送甲去医院而迟到，请问是否应当罚乙的款？2、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因是什么？ 3、新星公司准备投资一个大型房地产项目。总经理徐先生责成策划部王达做一个完整的计划。王达加班加点于一个月后提出一个长达20页的项目计划书。在计划书中详细介绍了该项目的情况，包括项目的目标是什么、项目准备什么时候开始和结束、由什么部门负责、项目在哪里进行，以及项目具体的营运思路。你认为这个计划书在哪些方面还不够完善？ 4、某公司销售部的推销员张某，在2001年上半年的工作中一人实现了八十万元的销售业绩在同行业的推销人员看来这以大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求，但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员的张榜表扬根本没有奖金发放的迹象。张某变得非常失望。假定这位销售主管是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的原因是什么?问题：你对管理的初步印象是什么？1.2认识管理1、管理是什么？ 管理在字源学上的含义管理是什么？ 解释一管理现代汉语中的外来语，在中国古代，没有“管理”一词，只有“治” 现在所谓的管理从英语management翻译过来的，manage，原意驾驭马匹，驯马，引申为驾驭和驯服。管理是什么？ 解释二管理者通过别人使活动完成得更有效的过程罗宾斯论美国管理协会Management is the accomplishment of results through the efforts of other people余凯成:管理就是通过别人把事办成管理是什么？ 解释三管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。含义之一：管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。管理与组织的关系：管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动。而组织是指为完成特定使命，两个或两个以上的个体为实 现共同目标组合而成的有机整体结 论一、组织是管理的载体，离开组织谈管理没有任何意义。二、管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织（管理的普遍性）管理不仅仅指对企业的管理，还包括医疗卫生管理、军事管理、教育管理、行政管理等等。含义之二：管理受内外环境限制没有放之四海而皆准的管理方法管理的一般方法、经验、模式没有普 遍适用性，而是应当具体问题具体分析注意“管理的普遍性”与“管理的普遍适用性的区别”注意几点：1、 组织是一个开放性的系统；2、 组织与环境的关系（机会与威胁，输入输出关系）3、 重视环境的目的（审时度势，因势利导，灵活应变）含义之三：管理是由许多活动构成的一个过程，这些活动包括计划、组织、领导和控制含义之四：管理的有效性管理工作需要有效地运用资源来实现目标管理效率与效果要兼顾管理是可以检验的效果（结果）管理的有效性效率（方式）管理活动取得尽可能好的效果，通过管理，有助于组织目标达成高效率地使用组织的各种资源，它表明了投入与产出的关系强调目的注重过程目标达成资源利用管理努力实现高目标达成（高效果） 低资源浪费（高效率）选择去“做正确的事” 重视“正确地做事” “正确地去做正确的事情” 从这些观点可以看出 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 2、衡量管理好坏的标准？有效的管理效率：投入产出比 效果：目标达成度条件：资源有限 目的：满足需求以比较经济的方法 做有助于目标实现的事标准：做好对的事结 论：有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效果。 讲求效率而不讲究效果碌碌无为； 讲究效果而不讲究效率得不偿失。 效率与效果相比较，效果是第一位的。 什么事情是应该做的，取决于目标定位。 如何做好事，取决于方式方法的使用。 你认为衡量企业管理水平的指标是什么？3、管理的主客体管理的主体也应是管理的手段 管理的客体也应是管理的对象。管理的手段，也就是靠什么去管的问题。靠什么去管理呢？管理要靠人、机构、法和信息，所谓管理的四大手段。管理的对象，就是管什么的问题。管什么呢？管人、财、物、时间和信息，所谓管理的五大客体。人。既是管理的主体，又是管理的客体，既是管理者，又是被管理者。可见，人在管理中的核心地位。因此，人们说，管理就是管人。领导艺术就是管理人的艺术。管理的关键是有一个好的管理者，合格的管理人才。对人管理的目的，在于使人尽其才。l 使他所在的岗位和层次适合他的能力（能位匹配）；l 在既定的岗位和层次上能充分发挥他的主观能动性和创造才能；l 不断筛选，使高能级的人能沿着组织层次不断向上提拔，低能级的人不断向下淘汰，形成上下流动；或在同一层次上，选择其最合适的岗位，形成横向流动。所以说，管理，就是在人的流动中管理人；在管理中形成合理的人才流向。机构。作为管理手段的机构，是管理机构。管理机构指管理系统中各层次上的管理组织，即具有一定设施、一定人员和一定管理职权和使命的人事组织，如决策组织、执行与控制组织、信息处理组织等。管理机构的设置是行使管理职能和权力的必要手段。合理设置管理机构必须做到目标明确化、分工协作、责权一致、有效管理幅度和管理层次结合、精干高效。机构效能的发挥，说到底，仍然决定于人的因素。法。作为管理手段的法，是广义的法，表现为一定形式的法律、法令、政策、计划、决议、规章、制度、指令等等，是规范和协调系统内部各部分动作和行为的准绳。法之所以起到规范人们行为的作用，是因为第一，它告诉人们必须怎样做；第二，它警告人们，如果不按规定的去做，就将受到怎样的惩罚。正因为如此，法，才能据以为管理的重要手段。要发挥法在管理中的作用，一是有法可依；二是有法必依；三是执法必严；四是违法必究。事有长法，法有长理；法有信，法有威。法的作用就在于通过法制，使被管理者的行为成为习惯。信息。信息即是管理的手段，又是管理的对象。可见其在管理系统中的重要性。信息，是由英语Information翻译而来，原意指情报和消息。从静态看，主要指表现事物特征和内涵的讯号，由文字、符号、数字、图表、色彩、密码和暗号等表现形式。从动态看，指管理主体对管理客体所发的指令和管理客体执行情况的反映，即反馈。具体到管理学中，其管理信息，就是指管理主体对管理客体发出的决策指令（决策信息、指令信息），和管理客体对管理信息的反映，即反馈信息。管理主体根据反馈信息进行再决策，再调整指令，纠正偏差，使管理客体重新行动，以使其整个被管理的系统按计划运行。这一系列的过程称为控制。整个管理过程，就是控制过程。而控制是靠信息和信息的反馈来实现的。由图11可见，整个控制过程，即管理过程，就是信息的流动过程，所以有人说：“管理就是信息流”。财、物。作为企业管理对象的财，是指企业的资金。对财管理的目的就是财尽其力。企业是理财、营利的组织。在市场社会中，企业的要素，都可折算成用货币衡量的价值资金。企业就是通过对资金的运用，带来资金的增值。企业管理的一个重要任务就是管好、用好资金，形成管理的资金运动资金流，使产出/投入之比尽可能地大。作为企业管理对象的物，包括建筑物、设备、仪器、能源、原料等企业实体要素，是物化的资金，它们是构成企业运营的物质基础。对物管理的目的就是物尽其用。l 使物的采购、供应、储存、消耗之间的相关比例达到最优化，既不积压，又无不足之感，使物流合理顺畅；l 使机器设备充分负荷，保证设备利用的经济合理性，并适时更新换代；l 使物耗、能耗系数（单位产品平均消耗量）尽可能的低。时间。管理时间，就是管理劳动时间的利用，目的是时尽其效。它包括两个方面：一是提高工时利用率；二是使劳动者的劳动节奏在科学规定的范围内尽可能的快。时间管理是劳动管理的核心。1.3有效的管理者1、 谁是管理者呢？例：某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。阿伟应不应该对此负责？为什么？管理者是指组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做。非管理雇员是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。但组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位也包括了管理性的活动，特别是在团队中。例如，团队成员通常要制定计划，制定决策以及监督他们自己的工作绩效。正是由于这些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们不能够再用过去的定义来描述今天的各种管理情境。那么我们该怎样定义谁是管理者呢？管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的工作。管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动?NO在鼓励民主管理或参与管理的组织中，作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）一定注意：管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制）。管理者与作业人员的本质区别是什么？协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责。问题：有人认为：“一个繁忙的管理者往往不是一个好的管理者。”对于这种看法，你如何评价？2、管理者的分类管理者可以被分为三个层级高层、中层和基层。高层管理者承担着制定广泛的组织决策的责任以及为整个组织制定目标和计划的责任。他们需要较多地关注外部环境的变化，预警组织的长期机会和问题，并制定应对战略。因此，这一级的管理者是面向未来的，处理不确定性和高度竞争性。这类管理者居于权力金字塔的顶端，头衔有CEO、COO、总裁、高级副总裁等等。中层管理者组织中各部门负责人，贯彻执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，管理基层管理者。他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长，或者是事业部经理的头衔。基层管理者最低层管理人员，管理非管理雇员的工作，这些工作是生产或提供组织的产品的工作。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。3、管理者做什么管理的职能和过程所谓管理的职能，是指管理做哪些方面的工作，发挥什么样的作用。20世纪早期，法国工业家亨利法约尔（Henri Fayol）就曾提出管理包含五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。到了50年代中期，管理教科书中首次使用了计划、组织、人员配备、指导和控制职能作为框架。随着社会的发展，管理所包含的职能越来越丰富，但我们这里仍把它压缩四个最基本的职能，即计划、组织、领导和控制。计划组织领导控制达到定义目标，决定需要做指导和激励监控活动以制定战略，什么，怎么所有群体和确保他们按开发分计划做，谁去做个人，解决计划完成以协调活动 冲突 实现组织预期的目标图12管理的职能计划职能就是制定管理的目标和行动方案，就是做决策。它包括：目标、方针、程序、规划、战略、竞争策略等。管理者还负有安排工作以实现组织目标的职能，我们称这种职能为组织。包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎样分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。每一个组织都是由人组成的，因此管理的职责就是同别人一起或通过别人去完成组织目标，这就是领导职能，当管理者激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的问题，他们就在履行领导职能。管理者所履行的最后一个职能是控制。在设定了目标以及制定出计划之后，在决定了组织结构的安排以及雇用了人员、培训和采取了激励措施之后，还需要评估事情是否在按计划进行。为了保证工作按预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程就是控制职能。管理的实际情况并不像上面所描述的管理职能那么简单，现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。当管理者履行他的职责时，他们通常会发现自己同时在做着一些计划工作，一些组织工作，一些领导工作，一些控制工作，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是过程的方式体现出来。4、管理者做什么管理角色所谓管理角色是指特定的管理行为类型，明茨伯格根据研究总结出管理者的三种角色即人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指管理者和组织内外的人产生交互作用。三种人际关系角色包括：挂名首脑、领导者、联络人。挂名首脑：象征性首脑，必须履行许多法律或社会性的例行义务，特征性活动主要是迎接来访者，签署法律文件等。领导者：负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责。特征性活动主要有：实际的从事所有的有下级参与的活动。联络人：维护自行发展起来的外部关系和消息来源。特征性活动主要有：发感谢信，从事外部委员会的工作，从事其他有外部人员参加的活动。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者、发言人。监听者：寻求和获取各种内部的和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。特征性活动主要有：阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。特征性活动主要有：举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。主要活动有：召开董事会、向媒体发布信息。决策制定角色是作出抉择的活动，它包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进”方案以发起改革。活动有：组织战略制定和检查会议，以开发新项目。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。活动有：组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议。资源分配者：负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关组织的政策。活动有：调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。活动有：参加与工会的合同谈判。5、管理者做什么管理者的技能要成为优秀的管理者，需要培养哪些技能？孙子兵法曰：将者，智、信、仁、勇、严也。如果说，我们要求的是具备将才的管理者，他就应当是一个智者，聪明有学之士；一个信者，言而有信之人；一个仁者，有同情仁慈之心，能体恤部下；一个勇士，能身先士卒，勇于承担责任；一个威严者，既能严于律已，又能严于律人。这样的人就是一个好的管理者。在诸葛亮的眼里，将才、帅才的能力，主要不是表现在军事知识和经验上，而是“揽英雄之心，总文武之道，操刚柔之术，说礼教而敦诗书，先仁义而后知勇。”他对大将的要求是：“见贤若不及，从谏如顺流，宽而能刚，勇而多计”。他对高级谋士的要求是：“词若悬流，奇谋不测，博闻多见，多才多艺”就是说，处在不同层次的管理者，其素质要求，有所侧重，所谓“贤者在位，能者在职”。即是说大贤大能者，在高的领导岗位上；有业务专长的人，在具体业务岗位上。20世纪70年代中期，罗伯特卡兹发现通过教育和切身经验和经历，管理者需要培养三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能专业、业务方面的技能 (知识、技术、程序、方法)，这种技能有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解；比较而言，技术技能对基层管理者更为重要，因为基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些。人际技能与员工沟通，激励、引导和鼓舞员工的热情和信心的技能。具有良好人际管理者能够使员工作出最大的努力。对各个层次的管理者都是必备的。概念技能管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。对高层者非常重要。由于管理者所处的管理层次不同，对技能的要求也有差异。对不同层次上的管理者的捅要求分布如表11。表11不同层次管理者技能分布管理层次概念人际技术合计高层管理者473518100中层管理者314227100基层管理者183547100一般来说，越是高层管理者，越要求有高的概念技能；越是基层管理者，越要求有较高的技术技能。但不管哪一级管理人员，都要求有相当的处理人际关系的能力，这也充分体现出管人的重要性。案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？6、有效的管理者与成功的管理者弗雷德卢森斯 ( Fred Luthans) 和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题： 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗? 他们对管理者工作的强调重点一样吗? 你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动。 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。平均的管理者成功的管理者有效的管理者传统管理 32%沟通 29% 人力资源 管理20% 网络联系19%传统管理 13%沟通 28% 网络联系48% 人力资源 管理11%传统管理 19%沟通 44% 网络联系 11% 人力资源 管理26%平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 如上图所示，成功的管理者（根据他们在组织中的晋升速度来衡量）与有效的管理者（根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定）所关注的工作重点大相径庭。对于成功的管理者，网络联系所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。而对于有效的管理者，沟通时间所占的比例最大，网络联系所占的比例最小。这项研究对于我们理解“管理者在做什么”提供了一项重要启示。平均来说，管理者在四类活动上分别花费20%30%的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和网络联系。但是，成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。实际上，他们强调的重点几乎正好相反。