13销售组织与管理.doc

需求实现与保障经历了需求识别、阐释、传播后，顾客有了需求；经历了产品构思、传递后，企业准备好了满足需求的产品。现在，企业要做的就是使自己的产品为顾客所接受、购买和使用，使顾客实现需求。销售是顾客和企业直接接触的环节，是顾客购买的行动环节，是企业营销活动成败的试金石。当然，销售的结束只是新一轮营销的开始，企业还必须持续地对顾客进行跟踪和管理，将营销方案转变为实施计划，对营销效果进行实时评估、控制和调整，13销售组织与管理推销的要点不是推销产品，而是推销自己。 乔吉拉德（Joe Girard）本章要点v 销售组织v 销售人员管理v 销售团队建设v 销售流程图13-1 销售、购买与需求实现客户服务实现需求消费产品供应商用户购买：获得产品产生需求、选择产品创造需求、传播需求销售：收回投资销售和购买是一个过程的两个方面，交易双方的整体利益取决于成员的共同努力，利益的分配终究是此消彼长。所以，销售的本质是既合作又竞争。对于卖方，销售是营销承上启下的一个焦点。销售成功说明营销的前期活动需求创造、传播和产品构思是卓有成效的。同时，销售成功启动了营销后期的客户服务活动帮助顾客正确使用产品，从产品消费中获得满足，实现需求，进而产生新的需求。更进一步，销售收回了投资，企业的经营活动得以持续和发展。对于买方，购买是消费承上启下的一个焦点。购买说明顾客接受了卖方所主张的生活方式和产品。同时，购买使顾客从产生需求、选择产品转入消费产品、实现需求。销售、购买和需求实现的关系如图13-1所示。所以，销售是衡量营销成效的最终依据。销售管理的主要任务是建立有效的销售组织（结构）和流程，管理销售人员和销售团队。13.1 销售组织根据市场的复杂性、位置、分散程度及产品线的复杂性和相关性，企业的销售组织有很多种结构形式。小型企业一般采用单一组织结构，但一个大型企业可能会几种组织结构并存，并且在功能存在一定的交叉。主要的销售组织结构有区域组织、产品组织、功能组织、客户组织和品牌管理组织等。13.1.1 区域式组织图13-2 区域销售组织结构销售总部A大区销售部B大区销售部N大区销售部B1区销售部B2区销售部Bn区销售部按地理区域设置销售组织是最常见的销售组织结构，如图13-2所示，这种销售组织结构在企业销售总部下设若干大区域销售部，大区销售部以下又有小区销售部。根据所覆盖区域的范围、销售任务和销售队伍的大小来设置管理的跨度和深度，每个区域销售部负责企业所有产品在该区域的客户和销售。区域式销售组织的优势 销售人员可以成为某一区域的市场专家，并能够充分利用他们在当地的社会网络资源，针对不同区域的社会文化、经济环境等制定最为合适的销售政策，而不是在全球统一的销售政策。 可以有效降低销售人员的旅行成本和离家时间，从而使销售人员能有更多的时间投入客户拜访、市场调研等有效工作，也可以促使他们能更为专心地投入工作。 当客户有问题时，他们可以迅速知道应该找谁。更重要的是，客户不需要面对来自同一个企业的不同销售人员，从而引发不必要的混乱。区域式销售组织的劣势 当企业拥有较宽的产品组合时，销售人员不可能熟悉所有的产品，销售人员在产品方面对客户的介绍和服务能力下降，使客户产生疑虑。 当各产品线的相关性不大、获利能力不同时，销售人员容易按自己的偏好而不是企业的战略分配力量和资源，从而造成企业和销售人员之间的对立。 各区域都会极力强调本土化，否定全球化或企业全局，不利于全球化和本土化的协调发展，造成区域分割，规模效益下降。所以，区域组织适合哪些产品组合相对简单、相关性大的企业。13.1.2 产品式组织生产很多产品或者是几条产品线非常不同、设置多个事业部或是拥有多个品牌的企业，可以考虑采用按产品（或事业部、品牌）来设置销售组织。这种组织结构以特定的产品（或事业部、品牌）为区分，设置不同的产品部门，由产品（或事业部、品牌）经理统一负责某一产品的全部工作，包括产品开发、营销和销售。产品式销售组织的优势 由于销售人员只负责一类产品的销售，他们有可能较好地了解并熟悉这种产品，从而能够为客户提供更为专业化的服务，满足客户日益专门化和复杂化的需求。 产品经理能够将各营销要素更好地协调整合起来，更快地发现市场上出现的问题并做出反映，尤其是利于解决产品开发和市场开发之间的矛盾，使产品开发人员和市场开发人员有更多的相互交流和沟通，使产品开发更符合市场需求。 对于那些新的、目前利润贡献率较小的产品或品牌，由于也有专门的产品经理或品牌经理负责，可以减少被忽视的可能，从而有利于他们的成长，企业可以保持较好的后备产品。 由于只负责一类、甚至一种产品，新的、年轻的销售人员既可以从容起步，又可以迅速掌握必要的知识和技能。产品式销售组织的劣势 当一个客户需要企业的多种产品时，他可能需要面对许多来自企业不同产品（或事业部、品牌）部门的销售人员。对一些并非重大采购项目来说，客户一般不喜欢这种局面，他们可能更希望和一个销售经理谈判多种产品的采购，尤其当所购产品来自同一个企业时。 事实上，产品（或事业部、品牌）部门往往不是一个完全独立的机构，人力资源、财务、物流、法律等职能还需要企业的其它部门配合，产品（或事业部、品牌）经理不得不花费大量时间在其它部门之间游说，进行协调。另外，不同的产品之间容易产生本位主义以保护自己的利益。 产品（或事业部、品牌）经理和销售人员虽然可以成为自己所经营的产品方面的专家，但很难成为其他功能方面的专家。特别是当产品需要依赖某种专长的时候，比如需要进行网络传播、复杂的谈判时，产品经理可能会显得缺乏某一方面的能力。企业外部协调物流媒体广告代理中间商企业内协调制造包装法律财务部门内协调事业部（品牌）经理调研研发传播销售图13-3 事业部经理的职责事业部作为一个独立中心，需要独立地与各个部门联系，图13-2事业部经理与其它部门的关系及职责，显示了事业部经理的工作复杂程度。一般来说，产品（或事业部、品牌）经理的职责包括制定产品的长期经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行销售预测；与广告代理商和经销代理商一起研究广告设计、促销活动和宣传活动；激励推销人员和分销商对经营该产品的兴趣和支持；不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到问题及新销售机会的情报；组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。其实，产品（或事业部、品牌）经理的职责存在很大的调整范围，一些企业的产品经理只拥有很小的权力，而有些企业的产品经理可能拥有非常广泛的权力，包括人员聘用、物流安排、资金筹措、渠道建立等，具备一个独立企业的大部分功能。13.1.3 客户式组织当企业生产非标准化产品、客户需求差别较大时，如有些企业的产品，面向的客户既有企业用户，又有政府（社会团体）用户，又有个人用户，企业可以按不同的购买行为或产品偏好对客户进行分类管理、并以此为根据设置销售组织，这种销售组织能使销售人员更有效地处理他所面对的客户的特殊要求。按客户设置销售组织时，一名客户主管经理管理几名客户经理，客户经理与其它职能经理保持密切的联系。客户经理作为对客户服务的主导人员，他们的职责与产品经理类似，负责制定主管客户的长期销售计划和年度计划。客户经理的业绩根据所主管客户市场的成长状况和利润水平来衡量。案例13-1 北京工行试水首席客户经理制“以前，一个优质的公司客户在遇到不同业务需求时，经常会看到同一家银行不同部门的人一拨一拨地往自己公司跑，一会儿是信贷部门，一会儿是结算部门，一会儿又是个金部门。这种营销方式对企业和银行来说都是耗时耗力的。我们正在做改变，希望工行北京分行的优质公司客户不会再遇到这种烦心事。”3月9日，中国工商银行北京分行公司业务一部负责人贺宁说，该行已经打破了各业务部门之间的行政局限，建立了对优质大客户的统一营销模式，即为首席客户经理制。这种制度目前正在全面实施。据贺宁介绍，该行的首席客户经理制是一个团队的概念，旨在为优质客户提供相当于财务顾问的一揽子金融服务。具体而言，对于每个总分行级的大客户，都配备一名高管作为首席客户经理，由其牵头领导由公司、电子银行、投行、个金、信用卡等多个部门成员组成的营销服务团队，该营销团队中又细分四种角色，即行业经理、产品经理、客户经理和风险经理。截至目前，工行北京分行已经为首批177家重点客户共配备了由63名高管人员担任的首席客户经理，服务团队成员共由333名中级管理人员及客户经理担任。对于这种统一营销模式,工行北京分行个金部、信用卡部、电子银行部的老总们都十分赞同，他们并不觉得与另外一个业务部门人员的合作有多困难，反而觉得市场越做越大了。与此同时，据记者从工行北京分行中关村财富中心有关负责人处了解到，因为感觉这种统一营销模式对提高工作效率非常有效，这种模式目前不仅应用于上述重点客户，该支行所辖的一般普通公司客户也能享受到。摘自北京工行试水首席客户经理制，本报记者，韩瑞芸北京报道21世纪网，2007-3-12，/content.asp?newsid=9952客户式销售组织的优势 由于客户经理只负责一类（固定）客户的销售，他们有可能较好地了解并熟悉这些客户，从而能够更好地满足客户多方面的需求。 客户经理可以建立并保持与客户的密切联系，从而更易熟悉客户所在行业的基本特点，掌握客户和行业的发展和变化。 由于客户经理与客户关系密切，熟悉客户的情况、掌握客户所在行业的发展和变化，企业可以更好地听取客户对新产品开发的意见，甚至使客户切实加入到新产品开发中。 企业可以更好地按客户的不同价值分配资源，提高资源的产出效率。客户式销售组织的劣势 如果产品多样，客户经理不是负责企业的全部产品而只是部分产品，那么客户依然要面对企业的多个客户经理。如果客户经理本位主义严重，当客户需要由其它客户经理负责的产品时，客户还有可能拒绝向客户推荐其它客户经理，或越权承揽该项业务，从而增加其它客户经理的客户开发难度，给企业带来损失。 如果一个客户的所有需要都归一个客户经理负责，那么客户经理就必须熟悉所有的产品，当企业有复杂的产品组合时，这一点很难做到。 当客户经理辞职时，新的客户经理接手有一定的难度。同时，虽然有同业竞争的限制，客户经理还是有可能将客户带走。事实上，大多数大企业今天的销售组织结构都不是单纯的上述结构中的一种，而往往是混合的。通常是以区域为主，产品（或事业部、品牌）在区域销售机构中设有分支机构和负责人，既向区域负责人报告，也向产品（或事业部、品牌）负责人报告。案例13-2 思科在华销售新架构区域和行业并举2006年3月8日，思科中国公司正式公布了林正刚就任总裁后的第一个改革措施：将销售组织架构改革改为事业部制与区域制结合的模式。此举表明思科中国以强化管理重新亮相。思科中国宣布，增加区域总经理职位，任命三名高管翟良超、张思华、周大志分别担任华东区、华南区、西区的区域总经理职位。思科相关人士透露，以前思科将中国划分为四大区域，华东区、华南区、西区和北区，各事业部在这四个区域都有分部，但这四个区域本身没有各自的总负责人。比如说，新任西区总经理周大志曾任中国金融事业部西区总经理，他担任的是事业部在思科西区的总经理，但以前西区并没有总经理。据悉，此次改革后，各区域总经理的职权和责任都将是很实在的，负责管理各事业部在该区域的业务，直接向思科中国总裁林正刚汇报；同时，各事业部在该区域的负责人即向区域总经理汇报，也向事业部总经理汇报。另外，据了解，各销售区域将和事业部地位同等重要。目前，思科中国副总裁同时也兼任各事业部的总经理。虽然新任命的三位区域总经理不兼思科中国副总裁，但实际上相当于这个职位。其内部人士透露，主要是考虑到思科在华业务越来越多，事业部也越来越多，事业部之间有割裂现象，因此需要新的组织结构协调，形成合力。摘自思科在华动刀销售架构 划区域和分行业并举，金朝，新浪科技/t/2006-03-09/0218861666.shtml13.2 销售人员管理图13-4 销售人员管理程序招聘评价激励培训销售人员可能是企业中最重要同时又是最难管理的一支力量。之所以重要是因为他们掌握着企业最重要的资源客户，最了解市场的动态。之所以最难管理是因为他们拥有广泛的社会关系，最容易受到来自竞争对手、合作伙伴或其它相关、不相关企业的邀请加入，流动性最大。销售人员的管理一般遵循图13-4的程序。招聘是为了挑选哪些具有优秀销售员潜质的人员，培训的在于塑造销售队伍的战斗力，激励则是为了提高销售队伍的士气，评价则更多是出于及时发现问题、解决问题，进而不断提高效率和效益。13.2.1 招聘与培训销售人员及其团队是企业目标市场的直接开拓者和管理者，是企业及产品形象的最终代言人，直接影响着客户的购买决策与品牌认知。销售工作的高效与成功离不开对优秀销售人员的招聘与卓越销售团队的建设。销售人员招聘销售人员一般执行下述一个或几个任务： 寻找客户：销售人员负责寻找潜在客户或主要客户。销售人员寻找潜在客户和确定目标市场（客户）不同，确定目标市场是总体上明确哪类顾客是潜在客户，而销售人员寻找客户则是要明确客户的具体身份。 设定目标：销售人员决定怎样在客户之间分配有限的时间、资源及销售任务。 传播信息：销售人员应熟练地将企业产品和服务的信息传递出去。 推销产品：销售人员需要掌握推销的艺术，能够高效、成功地接洽客户、回答客户疑问并达成交易。 提供服务：销售人员要为客户提供各种服务，如提供咨询意见、给予技术支持、安排资金融通、加速交货等。 收集信息：销售人员要进行市场调查与情报收集工作，需要认真填写客户信息与拜访报告，要对客户信誉与实力进行评判。但不同销售人员之间存在着业务水平上的差异。一项调查结果显示：27%的销售人员创造了52%的销售额。因此，每个企业都希望通过招聘，挑选出一批具有培养潜质的销售人员。案例13-3 陈天桥只招三种人2008年，以巩固盛大企业文化、培养高素质队伍的“盛大的新文化运动”正开展的热火朝天。在这个运动中，陈天桥说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。主管人力资源与公司行政管理工作的盛大高级副总裁张燕梅女士，认为这是一个人的三种境界。好人就是敬业，要兢兢业业，这是企业首先判断要不要一个人的前提；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。根据首富陈天桥只招这样三种人改编，中国人力资源开发网/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=144012众多用人单位与专家学者认为，一名优秀的销售人员应具备以下基本素质： 感同力：销售人员要善于从客户角度考虑问题，能够像朋友一样真正的关心客户，能够使客户产生共鸣。 自我趋向：销售人员具有想获得成功的强烈愿望，拥有肯定能达成销售目标的勇气与决心。 忍耐与勤奋：客户是形形色色的，销售人员应具备较强的忍耐力、抗压力与精力，需要勤勉过人。 技术背景：销售人员应熟知所销售产品的工作原理、生产过程、使用方法等系列专业知识。 自我管控：在销售过程中，销售人员很少受到相关管理人员的直接监督与工作指导，只有销售人员自己知道成功和失败的原因是什么。因此，销售人员必需自己管好时间，确定工作目标、制定工作计划，并对工作成效及时评估与改进。 洞察力：推销员要对各种人的思想、感觉和行为表现保持敏锐的洞察力，准确地把握顾客需求、竞争状况和市场动态，了解顾客对产品、服务等的意见。企业根据自身需求制定出销售人员的挑选标准之后，就可以着手招聘了。人事部门可以通过各种途径寻找应聘者，包括现有销售人员的引荐、利用职业中介机构、刊登招聘广告等。销售人员培训很难设想单纯依赖招聘就能建立一支优秀的销售队伍，对销售人员持续开展有针对性的、高效的培训才能获得并保持销售队伍的战斗力。培训的内容、时间及强度通常依据销售任务的复杂性和销售人员的类型来确定。同时，各种最新的培训手段与技术也不断被企业运用到实践中，如角色扮演、敏感性训练等。案例13-1 丰田的培训之道(“车到山前必有路,有路必有丰田车”)日本丰田素有“销售的TOYOTA”之称，他们拥有大批的优秀销售人员，这些销售人员都要经过一年的训练期，才能成为一位正式的销售人员。新人进入公司后的前四个月交由机械部门训练，让销售人员们对汽车的构造透彻了解；接下来的二个月，开始接受销售训练。后面的六个月，新进的销售人员实际分配到各分公司、营业部，由分公司营业所的资深销售人员带领做实战练习。丰田（TOYOTA）对销售人员的看法是，除了极端胆怯及没有一点毅力的人以外，都能被训练成一位优秀的销售人员。通常，企业对销售人员的培训计划主要有以下目标： 了解企业：大多数企业都把新进员工培训计划的第一课安排为企业各方面的介绍，包括企业经营理念、历史、目标、组织机构设置及权限、主要负责人员、财务措施、产品种类及销售情况等。 通晓产品：销售人员要通晓产品的用途、特点、工作原理、基本结构、制造过程、型号、价格、缺陷等内容。 熟悉市场：通过系统培训，销售人员要了解各种类型的顾客及其他们的购买动机、购买习惯等，熟知竞争对手的产品及其营销战略和市场政策。 学会销售：销售人员要掌握基本的销售技能及技巧，领会并能充分展示每种产品的推销要点，熟练运用各种产品展示方法。懂得怎样在现有客户和潜在客户间分配时间、如何在众多产品中合理分配资源，并要掌握各种报告的撰写方法，能够拟定有效的销售计划与方案。 掌握政策：销售人员要充分领会并贯彻企业的各种规章制度及工作程序，尤其是销售政策，包括经销商政策、服务政策、价格政策等。在培训方法上，企业概况、产品知识、市场状态和政策等可以主要通过讲授的方法来完成，而销售技巧则不仅要通过讲授来促使销售人员掌握人际沟通及推销的基本原理，更要通过传帮带的方式来提高新的销售人员随机应变的能力，通过互相交流和讨论来不断完善推荐和沟通方案。在培训讲师的选聘上，要坚持外聘和内部培养相结合，市场分析、市场走势、人际沟通原理、推销原理等可以选聘外部讲师，而企业历史、产品知识、销售政策、推销方案等则应以内部讲师为主。企业战略资源组织营销利润市场份额资产销售团队招聘培训激励评价客户拜访数量质量服务销售量产品成本图13-5 销售团队与企业战略、利润需要强调的是，企业不仅要加强培训的力度，更要在培训完成后，通过诸如销售人员的流动率、销售额、平均销售规模、访问次数与达成交易数的比率、客户的批评与赞扬、新客户增加数等指标来评估培训计划及方法对销售的有效性。13.2.2 团队建设同一区域内的销售人员组成销售团队，共同承担与执行该区域内的销售任务与工作目标。销售团队的具体目标会因企业销售计划和销售组织结构的改变而改变。和谐精干的销售团队无疑团队取得成功的关键，销售团队建设的目标是最大限度地发挥团队服务市场的整体功能，真正担负起区域市场的全部销售责任。图13-5说明了销售团队及任务、产出和企业战略、利润的关系。为此，必须为销售团队配备一个好的领导和设定合适的团队规模。团队领导销售团队的领导者是产品进入市场的向导、企业利益和客户利益的代表、市场信息的集成者、企业信息的传播者与销售人员的管理者，在团队中处于核心地位。团队领导者的能力及素质直接决定销售团队的战斗力与工作绩效。材料13-1 为什唐僧是领导？在西天取经的团队中，为什么是看似最不中用的唐僧是团队的领导者呢？一是信念坚定：团队信念是维系团队不致“散伙”的首要条件，作为领导者必须对所从事的工作及目标坚定不移，不怕困难。唐僧能经受住了权、色、钱的考验，经历72劫难而不改变西天取经初衷。二是态度虔诚：团队领导者需要具备兢兢业业的工作态度，认认真真的工作作风。没有这样的敬业精神，唐僧不可能带领团队完成这样一种亘古未有的伟大事业。三是知人善任：孙悟空除妖降魔；猪八戒创造和谐热闹的路途风景；沙僧把内务整理的井井有条；连白龙马也用到尖子上。用人所长，舍其所短，不求全责备保证了团队和谐。四是自身修养好：唐僧尽管是如来佛的二弟子，又是大唐皇帝的拜把兄弟，但从不向人炫耀、待人和蔼可亲；言谈举止，文雅大方；知识渊博，虚心好学。五是不滥用权力：唐僧佛命在身，又有佛传秘籍紧箍咒，但从不滥用职权，更不欺上瞒下。六是言行一致：唐僧时时处处严格要求自己，教人向善，从未干过一件不合身份的事。七是知错就改：唐僧知错就改，从不固执，即使开始时会人妖不辨，误怪悟空，也到真相明了时，也会主动赔礼道歉。八是善待下属：团队成员个个面貌奇丑；但他从来没有鄙视嫌弃过；对他们的历史（当然是不光彩的过去）只字不提，既往不咎；在生人面前去极力推荐和赞扬他们。九是外交才能高：西天取经，不光面对藤精树怪的艰难困苦；还牵扯到沿途各国的出入境的礼节与交往。唐僧一直展现出其有理有节、长袖善舞、不卑不亢、和善平等的形象。根据唐僧：一个出色领导者改编，/a/2005-8-9/812107.shtml团队规模销售团队规模是指团队内销售人员的数量。销售人员是企业极具生产力和最昂贵的资产之一，销售人数的增加会导致销售量和成本的同时增加。一个合理的团队规模意味着工作销量的提高和工作成本的节约。并且，销售团队规模并非一成不变，会随着市场环境的变化而变化。企业可使用工作量法来设计销售团队的规模，具体步骤如下： 将客户按照年销售量分成大小类别。 确定每类客户所需要的访问次数，这反映了与竞争对手相比所要达到的访问密度是多大。 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。 确定一个销售人员每年可进行的平均访问次数。 将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问次数即可得出所需要的销售人员数量。13.2.3 激励图13-5 销售人员激励模型激励努力成绩奖励满足大多数销售人员都需要一定的鼓励和特殊的激励才会努力工作。众多学者曾得出销售人员的激励模型，如13-5所示。大多数的营销管理者对此也是深信不疑，认为对销售人员的激励越大，他们做出的努力便越大，更大的成绩将会带来更多的奖励，更多的奖励会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。激励措施为了增加动力，营销者需要加强各种类型的激励措施，主要包括：薪酬激励 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为金钱毕竟是一个人在现代社会中的生存基础，同时又是最重要的财富、地位象征，而追求物质生存和精神愉悦是人的本能。所以，薪酬激励既有物质的含义，也具有精神的意义。如果说金钱可以换取所有物质享受的话，那么精神享受却从来都不是金钱一定能换取的。因此，在薪酬激励之外，还应该有更多的非薪酬激励精神激励。目标激励 对于销售人员而言，由于工作地域的分散性，直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。发展激励 发展激励是指以促进销售人员个人职业发展为目标的激励措施，包括职位提升、培训机会的提供、销售竞赛活动评比等。情感激励 情感激励就是关注销售人员的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准，如表扬、尊重、成就感等。民主激励 让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售政策的讨论和制定；企业高层定期走下去、聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略、产品研发信息等，这都是民主激励的方法。观点13-1 销售激励的六大误区高效的激励机制通过奖励优秀员工，树立榜样产生巨大的示范力量，激发团队活力形成合力，激励大家共同奋斗完成未来的目标。但现实中很多管理者在操作中却陷入了激励的误区。误区1：眼中只有超级明星 尽管20%的销售明星能带来80%的销量，但销售团队的竞争力是由普通销售人员决定的。销售奖励不仅要强化“木桶”长板，更重要的是补齐“木桶”短板。超级明星要奖励，但按时按质按量完成本质工作的普通员工也要关注。误区2：重结果轻过程 做过销售管理的人都有这样的经历：一到年底，销售人员就拼命要政策，千方百计向客户压货，一时销量猛增。但这些销量通常是客户压库得来的，是对未来市场的透支，并没有扩大终端总需求，还直接带来大量后后遗症：扯皮、冲货、窜货。所以，对销售人员的奖励，不仅要看其销量，更重要的是看其做了多少对销量持续增长有贡献的事，引导销售工作的重心放在“促通”上：基础的市场维护、终端客户的开发、市场覆盖率的提高、市场价格的规范误区3：重个人轻团队 激励的引入并不是要导致个人英雄主义的盛行，而是要激励销售分工合作取长补短形成团队合力，发挥团队的积极性和创造力。企业要奖励对团队建设做出贡献的员工，而不是个体业绩优秀者。误区4：重高层轻基层 领导者特别是高层领者拥有的只是高端愿望和政策，一线销售人员解码执行才创造出销量。奖励多少在于做出多大的贡献，与级别无关。误区5：重职务晋升 几乎每次销售总结都有一批业绩突出的销售明星被提升走上销理者的道路，但通常是少了一名成功的销售员，多了一名失败的管理者。从销售人员走向基层管理岗位看似一步之遥，但所需的思维、感觉、行为模式有很大的差别。职务晋升要充分考虑思维方式，能力与岗位的匹配性。误区6：重物质轻精神 重赏的确是一种简单而有效的激励方法，但受重赏的明星总是各领风骚三五年。当销售人员在生存需求满足后，更多关注的是精神需求和自我实现。让销售人员特别是驻外销售人员有责任感与参与感，获得企业的尊重和信任，比重赏更就能创造出好业绩。根据销售奖励的六大误区改编，Rabbitking的空间/chinahotel/blog/p_230/ 研究人员在比较了各种具体的激励措施以后，发现最有价值的激励措施是薪酬激励，随后依次是职位提升和作为群体成员的成就感，而提供安抚和安全感的激励较弱。研究人员还发现，激励措施的价值大小会因销售人员人文特征的不同而不同，如年龄较大、任期较长或是家庭人口较多的销售人员对薪酬激励措施最为重视；未婚的或家庭人口较少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员则认为发展和情感的激励措施更有价值。薪酬设计作为最常被运用、也最易被运用的一种刺激措施，薪酬的构成、形式、兑现需要进行有效的科学设计，既要起到有效的激励效果，又要依托企业现实，强调薪酬计划的可控性、节俭性和简便性。销售人员对薪酬是否满意一般会考虑三方面因素：本企业其他岗位的员工收入、本公司其他销售人员的收入、其他类似单位销售人员收入。薪酬构成 薪酬一般由固定薪酬、变动薪酬、福利和费用津贴四部分构成。固定薪酬用于满足销售人员对收入稳定性的需要；变动薪酬可以是奖金、股权或红利，用以刺激和奖励销售人员的额外努力；福利补贴用于满足销售人员的安全感和工作满足感，包括各种保险、带薪假期、资历补贴等；费用津贴则包括车旅费、伙食补贴、公关费用等业务支出和职务支出，以保证销售人员能够进行必要或必需的销售工作。报酬也可分为短期报酬和长期报酬，短期报酬的目的在于使销售人员能够更好更快地感受到工作业绩所能带来的欢乐，长期报酬则是对销售人员忠诚企业的奖励，这将有助于销售队伍的稳定，以及企业和客户之间建立长期的伙伴关系。尽管薪酬由上述四个部分组成，但不同企业会依据行业特性及自身情况，就薪酬构成及各部分的构成比例自行设计。例如，当非销售职责对销售职责的比率很大，或是销售工作技术复杂，需要更多的团队合作时，应增加固定金额部分；当销售工作呈周期性，或是强调个人努力时，则变动金额的比例可适当增加。案例13-5 从福利到工作体验IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大改革。其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而为在21世纪争夺信息技术人才增加了砝码。IBM此次薪酬改革所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系，进而引入了工作体验的概念，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等方面进行了大量的创新。IBM认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。经过改革，IBM的薪酬体系发生了以下转变：从“大众化”、着眼于内部平衡到区别对待和由市场驱动；从充满官僚气息、由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。薪酬形式 根据薪酬的构成部分及其比例，薪酬存在纯薪金制、纯佣金制和薪佣混合制三种形式。纯薪金制是指企业提供销售代表固定薪水，使其更愿意去完成非销售活动，但对销售刺激的作用不明显。纯薪金制使得管理得到了简化，降低了销售人员的流动性，一般适用于销售工作技术复杂、非销售职责对销售职责的比率较大，以及强调团队努力的条件下。纯佣金制是根据销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，收入完全是变动性的。减少了监督和控制销售的成本，但会因过分强调销售，而忽略顾客关系的长期建立。大多数企业通常采用薪佣混合制度，结合固定和变化的形式支付报酬，能够更好地将企业战略目标与销售人员的工作连接起来。薪酬兑现 薪酬兑现不仅强调兑现的结果，更要关注兑现的期限。心理学的调查结果显示，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。13.2.4 评价销售管理人员具有告知并指导销售人员应做什么和激励他们去做好的职责，但告知与指导的正确性与高效性来自于对销售人员及其工作表现的判断与评价。对销售人员的评价通常包括四方面内容：通过对销售人员的个性评价，判断其个性是否适合销售工作；通过对销售人员的能力评价，判断其业务技能是否达到销售岗位的要求；通过对销售人员的行为评价，判断其工作是否积极主动；通过对销售人员的目标评价，判断其是否完成了销售任务。个性评价主要用于销售人员的招聘阶段，用于甄别应聘人员；能力评价主要用于衡量培训效果，并结合个性评价配置销售人员；行为与目标评价则是对销售人员工作表现和结果的判断与监督，也是本节研究的重点。行为评价是对销售人员工作行为（状态）的评估，一般分为四种结果：积极、随机、懒散与抵触。积极状态指销售人员工作主动热情，不需要销售管理人员的督促或强制；随机状态是指销售人员工作被动，情绪、行为等由客户、管理人员等外界因素主导，需要客户主动、管理人员督促；懒散是指销售人员缺乏基本的工作热情，能躲则躲、能推则推；而抵触则通常是由于销售人员对企业有看法，或与管理人员产生矛盾所形成的一种不愿意进行销售工作的状态。目标评价可从销售量、客户积累和费用三方面进行。销售量包括销售收入、销售数量、销售组合等；客户积累包括客户数量、客户质量、客户拜访量等；费用包括拜访支出、展示支出等。当然，企业并不一定完全按照上述四个方面对销售人员进行评价，根据行业特性及企业对销售人员要求的差别，对销售人员的评价也会有所侧重。表13-1是某日化用品企业用于评价销售人员工作行为和目标完成情况的评价表。表13-1 XX日化用品企业的销售人员工作评价表姓名区 域日期评价内容 1评价项目目标结果1月指数目标结果2月指数平均销 量零售标准店内形象促 销评价内容 2评价项目强项需改进地方评价项目强项需改进地方入职培训每月覆盖计划基本培训跟进培训访前准备有效补货商店检查卖进分销销售介绍卖进助销交货收款卖进促销助销陈列记录报告其他评价签 名日 期个人：年 月 日直接经理：年 月 日经销商：年 月 日评价本身并不是目的，评价的目的是分析成绩取得和问题存在的原因并进行有意义的反馈。因此，销售管理人员应与每一位销售人员单独讨论评价，任何评价都应包括正面的肯定和改进建议，评价应成为制定下一期目标的重要依据。同时，应尽量避免公开批评个人，如果评价的结果涉及加薪等激励措施，那么，至少平均加薪幅度是公开的，而其它激励措施则应完全公开。13.3 销售流程营销前期活动（调研、细分、定位）销售活动（计划、拜访、跟进）营销后期活动（服务、评价、控制）忠诚客户机会订单重购渗透客户潜在客户目标客户图13-4 营销、销售与客户销售流程是销售人员通过客户拜访，将销售机会转变为订单的系列过程，承接着营销前期与后期的活动，如图13-4所示。营销的前期活动针对潜在的客户群体，确定目标客户，通过对需求的创造、传播与产品构思来培养顾客需求，产生销售机会。销售则要求销售人员将目标顾客从一个需求者转变为产品的购买者，将通过各种渠道收集到的销售机会转换为订单，从而实现企业的销售目标。在订单的处理与完成中，技术与服务支持、评价与控制等营销后期活动也在悄然发生。销售流程包括计划与准备、接近与约见、展示与推荐、洽谈与成交、跟进与维护五个阶段。销售人员一般都是经过上述五个阶段进行客户拜访，完成订单签订、交货与资金回笼，并进入下一次销售过程。13.3.1 计划与准备计划与准备阶段包括三项基本工作内容：一是寻找并鉴定潜在客户，二是熟悉企业及竞争对手的产品信息和销售政策，三是设计必要的拜访技巧和道具。尽管企业一般都会为销售人员提供一些客户线索，但销售人员仍然需要具备自己寻找潜在客户的能力。通常情况下，销售人员可通过以下途径来寻找潜在客户： 向现有顾客询问潜在客户的信息； 培养其他能提供潜在客户信息的来源，如供应商、咨询公司、行业协会等； 加入潜在客户所在的组织，如俱乐部、同乡会等； 从拥有相同客户方向但不提供同类产品的非竞争性销售人员那寻求线索，如为电梯提供门机系统和提供变频器的销售人员，为中央空调提供制冷压缩机和铜管的销售人员等都属于非竞争性销售人员。 从事能引起潜在客户注意的活动行为，如演讲、报告； 通过互联网、电话黄页和邮政信息寻找潜在客户等。为了能获得更有价值的客户资源，销售人员还需要对潜在客户进行更多的了解与评估鉴定。对企业用户，销售人员需要掌握企业性质、业务量、需求内容、信誉、经营和财务状况、连续合作的可能性、购买组织、购买行为、地址和联系方式等。对消费者而言，销售人员则应了解其购买动机、受教育程度、具体需求、经济水平、个人偏好、性格等个人资料，并掌握他的消费行为。材料13-1 BTOB网站，寻找客户新途径从刚开始做外贸业务员的第一天，我的师兄就要我上和里去了解一下网站的基本结构与相关内容。这是我第一次接触BTOB网站。从此，我开始不厌其烦的在各个我知道的BTOB网站上注册，发布信息，学会了怎么在BTOB网站上寻找客户。首先每个BTOB网站都有产品库，在这里我会尽可能的使我的产品在不同的关键字搜索中靠前。虽然现在越来越多的付费会员排在了前面，但你还是有机会运用关键字技巧使你的产品列在较前的位置上。其次就是供求信息的利用了。我会先用产品的关键字搜搜供应信息，看我发布的供求信息能不能搜到，排在哪里，接着我会再搜索该产品的需求信息，找到客户后，只要一个一个的就把相关产品的信息发送给他。发送的信息不能太复杂，但有特点，可勾起客户回复的欲望。再次就是充分利用产品库。我一般是按产品的关键字与国家的不同来寻找的，找到公司后做一些简单的分析，给他们发送信息，或是打电话与传真。大部分BTOB网站都要求不管是买家还是卖家填写详细的资料。而买家发布的需求信息，有些网站是要收费才能看到的，但你完全可以对该公司进行搜索得到较详细的资料。有时你甚至会发现，当你用产品关键字和国家搜索时，会发现竟然有你的老客户的公司及相关资料。这样会让你感觉到，在这里还是可以找到非常好的准客户的。摘自怎样使用BTOB网站寻找客户，袁锋的空间/blog-yaas.3c1eqiFv9WYarrsMuaaxUYjzkHqoH3R?p=19熟悉企业及竞争对手的产品信息和销售政策是进行有效客户拜访的基础。销售人员需要熟悉并理解企业和竞争对手的产品特点、价格政策、促销政策、销售任务等系列内容。尤其当新产品推出时，销售人员不了解新产品，也就无法向客户有效展示和介绍新产品；不了解销售政策，就无法用优惠政策来吸引客户；不了解当月的销售任务与促销计划，就失去让客户尽快下订单的动力；不了解竞争对手的相关情况，就知道自己的相对优势和劣势是什么。此外，销售人员还要针对特定的客户和产品设计拜访及展示技巧，准备好相应的文件、宣传材料、样品和道具等。如开场白、产品的FAB（属性、作用、益处，Feature，Advantage and Benefit）陈述的设计，如何运用肢体语言等。13.3.2 接近与约见准备工作完成后，下一步就是按计划接近和约见客户。接近和约见客户的方式很多，关键在于因客户而异，既可以先通过朋友、同学、老乡等社会关系接近并熟悉客户，再约见客户，也可以直接通过商业渠道接近并约见客户。接近客户“接近客户的三十秒，决定了销售的成败”这是成功销售人员的共同体验。接近是指在与潜在客户进行实质性洽谈之前，销售人员努力获得与客户的会面，为切入销售主题建立基础的过程。客户是千差万别的，销售人员必须学会适应客户，根据不同的客户来改变自己的接近方式、语言风格等，并且要充分理解客户，坦然面对困难，善于调整自己。为了顺利接近客户，为双方关系建立一个良好的开展，销售人员必须注意以下方面内容：明确接近主题 通常情况下，销售人员接近客户时，客户都会产生购买压力，具体表现为冷漠、拒绝，或者故意岔开话题，有意无意地干扰和推托销售人员的接近行为。因此，销售人员必须确立一个明确的、能够消除客户压力的主题来接近客户。这种主题可以是征求客户意见、预约客户来参观演示、慕名求见寻求帮助、市场调查等。选择接近方式 根据客户的性质及接近的主题，销售人员可以选择会议、Email、电话、信函、直接拜访或任何一种可能的方式来接近客户。通常情况下，电话是应用最普遍、也是最为犀利的一种接近方式。因为电话压力最小，操作方便，能够保障表达的清晰有力、节约时间，接触到更多的客户。通过电话接近潜在客户时，可以将其分为热线、温线和冷线客户三种。热线客户可以直接派现场销售人员前去访问，温线客户则需要用电话追踪维护，而冷线顾客是直接的拒绝与抗拒。一般来说，一个潜在客户需要被电话访问四次才能获得约见。在展览会、交易会等商业活动中接近客户则最为自然，因为客户本身也是来了解所需产品信息的。设计接近话语 考虑到众多潜在客户的时间宝贵以及对接近的压力，销售人员必须认真设计与客户接近的话语，包括开场白、语言表情以及随后的谈论的内容及流程等。与客户初次接近时的话语直接决定客户对销售人员的第一印象，并影响到此后的合作过程。需要强调的是，销售人员在接近消费者客户时，即使已经知道他是谁，一般也不应在初次见面时就准确称呼，消费者会认为自己的个人隐私受到侵犯。但对于企业客户而言，则需要能够准确报出客户的名称及职务，毕竟企业存在电话转接、预约等程序，这有助于能够直接快捷地找到具有决策权的业务负责人。材料13-2 一次失败的电话接近一个月前，一家国内IT企业进行笔记本电脑的促销活动，我是接到推销电话的一个他们认为的潜在客户。销售员：先生，您好，这里是*公司个人终端服务中心，我们在搞一个调研活动您有时间我们可以问两个问题吗？（见点评1）我：你讲。销售员：您经常使用电脑吗？我：是的，工作无法离开电脑。销售员：您用的是台式机还是笔记本电脑。我：在办公室用是台式，在家用笔记本。销售员：我们最近的笔记本电脑有一个特别优惠的促销阶段，您是否有兴趣？（见点评2） 我：你是在促销笔记本，不是搞调研吧？销售员：其实，也是，但是（见点评3）我：你不用说了，我没有兴趣，我有了，而且现在用的很好。点评1：接近客户的主题显然经过了精心的布置，可以使销售人员与没有见过面的、本来疑心就重的潜在客户建立最初的沟通，但这种间接主题会对销售人员产生更高的要求。一旦潜在客户识别出来以后，销售人员要有高超的沟通水平来挽回客户更加强烈的抵抗心理。点评2：潜在客户已经陈述了自己有了笔记本电脑，该销售人员没有有效地响应客户的话题，只顾按自己预先设计好的思路来推进，缺乏足够的应变能力。其实，在客户回答以后，恰恰应该是发问的最好的时机，既可以有效地呼应开始设计的调研的借口，也可以逐渐来挖掘客户在使用笔记本电脑时的主要困惑，从而引发客户对新品的需求。点评3：在这个关键转折点，需要切入的是对潜在客户的有效赞扬，从而来获取客户充分的信任。但销售人员缺乏应变的回答，直接导致客户完全失去了耐心，直接挂掉电话。摘自三个经典电话销售案例，慧聪网，/2006/02/28134542865.shtml约见客户约见是指销售人员与客户协商确定访问对象、访问事由、访问时间和访问地点的过程，是实质性接触客户的开始。在约见客户之前，销售人员首先要明确约见的目标，是建立关系，增加了解，还是介绍新产品，传达销售政策，亦或是处理投诉或跟进维护。不同的约见目标决定了约见的对象、时间、地