2008高级经理人培训班论文集.doc

二00八年金盛集团高级经理人培训班论文集金盛集团JINSHENG GROUP高级经理人培训班学员论文集二八年九月目 录课题一：如何应对新开业卖场续租困难期3课题二：实地暗访星级考核9课题三：整合招商与营销、建立大营销模式实现效益最大化14课题四：打造优质的商户资源链，提升企业的核心竞争力22课题五：论“五员合一”的市管员队伍建设27课题六：如何最大化实现卖场形象的统一31课题七：愿景关于战略定位、差异化经营探索的一些看法和见解33课题八：浅析金盛“免费的午餐” （优秀论文）40课题九：家居卖场后勤保障管理48课题十：经营活动中退场预警体系的建立和运用（优秀论文）52如何应对新开业卖场续租困难期课题组一：朱定富，刘 红，施文斌，张 炜一、退场原因分析：1、市场前期主观定位、发展愿景与开业后的客观现实产生差异，商品不能满足消费者需求，出现滞销。2、新商场为实现尽快开业，饥不择食，不再按定位要求选择商户、品牌，有求必应，一批没有经营能力的商户进了市场，一些没有市场竞争力的品牌进了市场，一年后他们的退场是必然的结果3、新开卖场工作人员也大都是新人，部门与部门之间，人与人之间都在磨合，管理制度尚未完善，新开卖场后期维护出现障碍，团队建设和管理有序是经营的立命之本，此两项出现问题，市场必须陷入开业不景气的泥沼。营销挽救：1、市场调研、下一步营销工作开展、领导决策提供依据；（1）作进场顾客问卷调查，了解顾客真实要求之所在；（2）商场周边环境，包括房地产开发、市民整体收入状况、消费习惯等（3） 做调研结果样本分析，用数据说话，并作为定位调整的依据。2、营销措施总体思路：“谎言说一千遍就是真理”。快马加鞭，按照市场需求设计营销活动主题并做到环环相扣，社会公益活动、商场促销活动交互开展，特别是促销活动最好以两周为期限不断变换主题不停歇举行，对消费者进行灌输式宣传，一是给业主以信心，二是让新商场不断深入人心。具体举措，根据商场品牌档次、商品价格、商圈实际状况，消费者喜好，来制作具体营销方案。（1）对商圈、消费人群进行细分，增强营销的针对性；举例：桥北店04年开业定位为立足南京，辅谢苏北、皖北，受消费习惯、交通等多种因素影响，投入了大量的营销成本，但最终是功亏一篑；05年下半年及时调整定位，提出立足江北，辐谢周边，通过进浦口、六合、南京城北小区做直效营销争取了一批客户。（2）对营销活动进行细分，使之更符合消费者的消费需求；举例：06年春节后，家装市场启动，桥北店根据南京家庭家装习惯流程，设计了橱柜节、陶瓷卫浴节等主题活动，活动在当时引起轰动，带来的直接效应是，商场橱柜区全部招满，陶瓷、卫浴行业整合成功面积扩大，地板区租金悄然上涨。（3）对消费者进行灌输式宣传，让商场深入人心；举例：桥北店04年5月开业，05年上半年经营陷入业主撤场，二次招商的困境。总经办及时注入一针强心剂5000元现金卡，成立专门的楼盘营销小分队，进小区发卡，在平面媒体，户外大牌强势推广达到了锁定消费的目的，06年商场更是再接再厉，不遗余力做促销，从3月份市场启动到12月份年末，10个月做了11场主题促销活动，8场现场团购会，4届江北房展会，利用多种渠道聚人气，推动业主销售。桥北店也因此度过市场危险期，平稳过度，逐步向成熟卖场迈进。（4）对商场氛围悉心维护，让顾客在充满人性化的环境里充分享受购物的乐趣；商场开了一段时间后，因为主观、客观等因素，总会有一些业主因经营不佳而撤场离开，如果二次招商不及时，就会形成空摊位。这些存在的空摊位将直接影响顾客对商场的认识，对其他业主的经营信心也是一种损害。这就要求市场做一些技术性处理。举例：和燕路软体家具广场受定位、规模、区位等客观因素制约，开业半年即出现业主离场的局面，为了不影响商场的整体商业氛围，市场管理人员兼起了看管无人展位的责任，每天按时代这些无人展位开关灯，打扫卫生，让顾客看起来这是个有人经营的展位，如果有顾客看重了这些展位的商品，还要联系业主核准价格后代为销售。二、现场管理部分1、加强现场管理的目的和意义加强现场管理的目的是为顾客提供品质优良的家居商品，整洁明亮的购物环境，温馨专业的贴心服务；做好现场管理能提升服务水准和品牌形象，赢得顾客信赖。2、新开业卖场现场管理中存在的主要问题（1）导购人员商品专业知识和服务意识缺乏；（2）员人流失率过大，一线员工整体队伍极不稳定；（3）市管人员缺乏相关工作经验，独立解决问题能力不足；（4）部门之间缺乏有效沟通，现场不规范现象纠正时效滞后；（5）统一收银制度执行力度不够；3、现场管理的内容针对新开业卖场出现的主要问题，现场管理的相应对策：（1）晨会执行管理工作；（2）导购人员的劳动纪律督查和培训工作；（3）市场管理人员的目标考核工作；（4）统一收银的盘点跟进工作；4、如何开好晨会晨会时间：开店前15钟晨会地点：各楼层中庭晨会人员：本楼层所有当班导购人员和市场管理人员晨会要求：市场管理人员前一天下班前做好内容充分准备，晨会内容：（1）礼仪训练（仪容仪表着装检查；标准迎送宾站姿；基本服务用语训练）；（2）前一天工作总结（主要方面销售业绩、清洁卫生、劳动纪律），批评与表扬相结合；（3）当天工作的安排与宣导（公司的促销活动、会议通知）；（4）导购人员专业商品知识介绍和服务心得交流；5、导购人员的劳动纪律督查和培训工作（1）通过每日晨会导购人员的专业商品知识的讲解和服务心得交流达到促进学习的目的；（2）做好公司企业文化的宣导，使其有认同归属感；（3）严肃现场劳动纪律，做好现场巡视督查工作；（基本考勤制度、现场服务规范等）；（4）适当的激励机制，（如优秀员工评比、销售状元评比、生日当天的祝福和礼品问候等）对导购人员的管理要做到恩威并施，人性化管理，基本的考勤制度，劳动纪律和统计一收银制度一定要严格执行，该处罚的绝不手软，但另一方面导购人员也是人，发对其思想动态加以关注，因为导购人员的情绪好坏直接关系到销售热情和服务态度，因此对其生活工作中的困难要提供力所能及的帮助。6、市场管理人员的目标考核工作目标考核作用：（1）明确责任，增加市场管理人员的责任心；（2）明确内容，提高工作的主动性和工作效率；目标考核的内容：（1）导购人员的出勤率；（2）导购人员的着着装统一率；（3）统一收银执行率；（4）现场劳动纪律达标率；（5）清洁卫生达标率；目标考核数字化，每月定期公布。7、市场管理人员的工作方式走动式+定位式相结合三、内外部经营环境的保障通过对外协调，保证职能部门对卖场的经营环境给予配合，如：（1）交通：给业主、顾客就停车问题给予方便。（2）市容：对商场、业主的户外宣传给予支持，保证各项促销活动的顺利进行。（3）工商：就顾客投诉，抽奖活动等给予内部支持。（4）税务：低税率是业主降低成本的有效方法。（5）公安：对于突发事件的应急处理给予快速反应及有效保护商场及业主利益。四、调整是克服“困难期”的有效途径新开商场在经过一个合同期的经营磨合，如果我们在营销、现场管理、内外经营环境的保障上都尽了力，而在续签合同时，坠入“困难期”，说明我们的经营管理手法上还有欠缺；当然，克服“困难期”的有效途径那就是调整。1、尽量不做定位的调整一个商场的定位肯定是经过深度的市场调研后决定的，所以，在出现“困难期”的时候，尽管开展调整，但不可轻易否定原有定位，这是调整的原则。2、调整是对品类的调整对原有产品的品种类别上下功夫，进一步细化产品类别，选优汰劣。3、引进部分边缘化的产品4、调整要由部分到整体先局部后整体是调整的技术手段综上所述，通过加强营销手段和现场管理以及现场环境的保障，能够确保新开卖场平稳度过续签合同“困难期”。当然，适时调整也是克服“困难期”的必要手段。实地暗访星级考核家居卖场精细化管理课题组二：胡学兵，孙 健，程学豹前 言“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”深谙其理的各大企业集团为适应当前日益激烈竞争的需要,纷纷祭出了精细化管理的法宝.都希望通过精细化管理,实现向管理要效益向队伍要效率打造差异化企业特色的目的.我们集团也不例外，集团最高管理层在年初提出了“要精致化管理”“要服务服务再服务”的发展要求。一企业日常管理的现状目前我集团具备了较为完善的各项岗位管理制度。随着规模的快速扩张过程，集团管理层充分认识到精细化发展的战略需要，设立了标准信息化办公室,全面规范各岗位职责,全面制度化合理化公司业务流程,但在实际工作中仍然出现了管理工作制度执行不力工作相互推诿对出现的问题应对较慢人浮于事的现象.二、考核的目的针对上述现象，我们提出了以实地暗访为手段，以获取真相为目的，以星级评判为结果的方式，来完善日常管理工作的考核体系。对企业管理者及所有员工施以可能时时会考核的压力，迫使管理者重视日常管理工作，促使人人以集体利益为个人最高利益，从而激发所有员工主动发现问题、解决问题的热情，有效挖掘出员工工作潜能，从而实现集团整体利益最大化。三、考核实施的部门根据这项工作的性质应该是督察部为考核主体。办公室、人力部为辅。四、考核实施的方式1、实地暗访：不通知、不张扬、不明示身份。纯粹以顾客的视角，来衡量卖场日常管理工作的水平。2、“三不定”：不定期、不定人员、不定路线。强调无规律性是防止被考核方利用规律预判考核人的到访，制造假象，蒙蔽考核部门。3、设备取证：配备必要的摄像设备，对问题取证，作为评判依据，同时防止今后可能发生的争议。4、甄别审核：为防止误判，对发现的问题，利用电话回访或约谈的方式，听取解释，集体审核。5、循环考查：季、半年中多次循环考核，以累计结果作为全年度考核依据。6、制造问题：适当制造一些问题，进行模拟考核现场管理水平7、抽样检查：对一些需要抽查数据的检查，譬如售后服务登记本、安全检查登记本、值班登记本等进行抽样检查五、考核的内容1、 环境绿化 2、 卫生保洁 3、 商业氛围 4、 着装礼仪 5、 服务秩序6、 纠纷处理 7、 售后服务 8、 设备维护 9、 诚信经营 10、安全保障六、考核结果评议1、考核上述十项内容时，需要对不同项目分别制定具体的采分办法。如设备维护：硬件设备检查项目较差差一般良好优自动扶梯观光电梯货梯消防设施照明设施休闲设施综合评分（良好）如环境绿化：环境绿化检查项目较差差一般良好优草坪养护绿植品种绿植数量绿植摆放绿植鲜活度综合评分（优）如售后服务：售后服务考核表门店： 考核时间： 考核人员： 得分： 序号考核项目较差2分差4分一般6分良好8分优10分1服务窗口形象2人员的工作态度3客户的满意度4窗口服务项目5投诉的满意率6客户的回访率7人员劳动纪律8办公秩序管理9投诉资料整理10服务项目宣传2、其中各项检查项目中的子项目也需要另行制定非常细化的检查标准。如自动扶梯的检查项目，包括：1) 扶梯卫生2) 警示标志3) 运行状况4) 检修记录5) 年检记录6) 设备基础档案7) 每日开关机规定8) 年检修率9) 扶梯日常完好率3、上述十项内容分别为5级制，根据10项内容评分对卖场整体工作授以星级。星级分为5级。五星代表优异，四星代表良好，三星代表一般，二星代表差，一星代表较差。通过星级的评定及前后年度星级的变化对比，来评判卖场日常管理工作的成效。如星级为差、较差，或者星级比上一年下降，将对管理者施以一定标准的降薪处罚。七、考核的意义星级考核的目标是卖场日常管理工作，强调的是以消费者为核心的各项工作成果的评定。通过施予心理压力，推动管理者重视细节管理，激发员工工作主动性，增强公司各项制度的执行力，从而做到让顾客满意、业主满意。分项打分、星级评定可以明确指出日常管理工作中的不足之处，有利于管理者有的放矢的改进工作。同时也有利于考核部门对管理者的改进成效连续跟踪考核。由于目前集团公司身处快速发展、规模扩张的阶段，新店筹备及重点招商成为了管理者每日工作中的重要内容，对如何优化店面现场管理思考不多。为了帮助新店加强日常管理水平，加强日常管理的考核机制具有重要意义。星级考核可以提升日常管理工作水平，是公司创造核心竞争力的有力手段，有助于实现集团差异化经营、精致化管理、细致化服务的战略目标。整合招商与营销、建立大营销模式实现效益最大化课题组：方 方，高 贤，郑 冰，鲁贤伟 关键词：整合，蚁群效应，3S报表管理 效益最大化小故事蚂蚁做事很讲分工的整合，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。一 目前家居卖场核心业务方面（招商和营销企划）存在现象1. 招商招进业主后无系统维护；市管员在门店日常管理服务工作中，与业主关系松散，平时没有联系，联系就是收租；业主长期在门店不到15%；业主经营过程中的信息，促销活动不能第一时间有渠道获得；业主各自为战，资源分散，无力，无归属感。2. 营销企划推出活动与业主参与度低；营销部门与业主沟通过少，营销活动业主参与度低，不了解，没兴趣等，造成活动效果大打折扣，“吃力不讨好”；若推出特价限量产品还需采购与洽谈，真金白银定购，且特价也不够惊爆，效果亦打折。3. 招商部门的员工认为营销企划部门的员工不懂业主，不懂行业，不懂行业品牌，营销方案不能业主经营的需要，不能起到有效招商的作用；反过来，营销企划员工认为招商员工不懂营销企划，不懂消费者分析，不懂广告和媒体，不能提供有效的营销活动方案数据。4. 招商部门与营销企划部门在时间节点配合上总存在不协调的问题诸如此类现象导致部门之间的沟通成本加大，服务于业主的思路得不到有效贯彻，招商效率低下，卖场营销活动大打折扣，严重的影响了家居卖场的可持续性发展。二 从卖场管理机制层面探讨招商与营销企划整合的意义和可操作性1. 商会成员提出：业主进入卖场后需要归属感。业主习惯与对口的招商人员全面沟通，希望其兑现前期的承诺，维持洽谈延续性。招商人员可快速的进入与业主谈心的状态。对招商人员的信任度较高，因为对其的支持帮助，双方沟通较为容易。2. 招商业务人员从新店开业招商后进入维护状态，谁招商谁负责，掌控所招进业主的状态，利于强化“金盛”品牌，弱化“业主”品牌3. 企划在全年活动思路大框架下对各项活动，对招商提出资源需求，由招商员与业主深入沟通，洽谈，将业主已有的有力度的信息反馈给企划整合，所有在门店铺位开展的活动需报卖场企划，使效果更大化。4. 整合后费用的优化整合：各业主，品牌力度不同，全年多少有些促销费用，要把各自为战业主费用整合为我所用，金盛发布的对外媒体费用完全或部分划由业主分摊，特价，惊爆限量产品提供的业主可作为相应费用对其信息进行发布，采购再去定购成本更低。5. 同城多店走向片区域管理，招商，企划的整合后更利于资源效率更大化，费用成本降低，更利于复制，标准化，和考核。招商人员因为要有后期维护，资源整合，在初期选择业主也更有标准和相对实力，确保长期的满招，而不是短期频繁的招商工作，对公司的长远良性发展更有利。6. 企划避免纸上谈兵，通过对业务整合的资源组织最佳发布出来活动的力度，效果将更有冲击力，让业主与金盛保持互动共荣，引领业主朝金盛的发展方向迈进，得到更多的理解与支持，创造更大的竞争力。7. 各服务部门协同作战，金盛的不断壮大，竞争力，差异化的优势，全面体现发展！8. 对业主的掌控，在后期的调价，续签，清场可有充足的依据，招商人员对所出租铺位的质量提升有更大的帮助，对战略联盟的业主体现更多的关注，沟通！三 从蚁群效应看家居卖场的招商，营销企划的如何整合蚁群效应的3个启示：蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。 启示一：可见，蚁群效应的优势集中表现为：弹性-能够迅速根据环境变化进行调整；强韧-一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织-无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最主要的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。对应于金盛家居卖场的现实意义在于，目前我们的门店管理体制把招商和现场管理，企划等三个部门融合成一个大营销部门，大部门之间实现互为岗位轮换和补位会极大的提高我们的工作效率，资源得到更好的整合。启示二：从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。比如一个收破烂的，成天在小区里高叫有废铁、报纸、玻璃拿来卖，如果改成收废铁、报纸、玻璃或直接叫唤废铁、报纸、玻璃，大家都明白他是来干什么的，但工效学的概念则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。我们每个人在抱怨政府和别人的办事流程烦琐复杂时都应该向蚂蚁学习，学会反思自己对工作甚至生活各环节的管理。对应于金盛家居卖场的现实意义在于：融合后的一个大营销部门，管理流程实现了扁平化，减少了内部沟通成本，与减少了与业主沟通的成本。启示三：信息传递的准确和严谨，贯穿于整个蚂蚁的觅食过程。蚂蚁找到食物后，会通过不同的蚂蚁同时分不同路线沿途留下气味，先回的蚂蚁会留下更重的气味，为得到食物搬回家提供了最有效率的路线。对应于金盛家居卖场的现实意义在于：我们要建立核心的业务关键信息管理制度，要把招商，现场管理，企划中的关键信息融合在一个管理体系内，大营销部门所有的成员是及时管理更新和共享这部分信息的。这样，涉及到原来三大业务功能部门信息共享问题就得到了解决，所有的管理决策措施就建立在信息对称的基础上。四 招商与营销企划如何整合构建大营销部门的构架；传统的招商，现场管理，营销企划是三个平行的部门，同属总经办管理整合后一个大营销部门，下属招商科，现场管理科，营销企划科三个功能模块，由一个营销总监管理。五 招商与营销企划整合后如何进行日常管理针对目前金盛国际家居门店管理的现状，我们针对大营销层面，及招商，现场管理，企划部门而言，我们关键的业务信息或内容实际上可以归纳为几个大的方面，业主方面的信息如租金，面积，品牌，合同期（在江东门称为业主台帐）；现场管理关于业主动态信息（江东门叫市管员工作日志），业主的市场活动，营业员变动，业主客流情况，费用收取情况等；我司对于业主的措施，营销活动计划等。而这些信息是时刻变动的；变动后，在以前往往只有一个部门（例如招商）会有信息，而其他部门在很长时间后才会知道，造成了工作中信息不对称的现象，导致招商与营销企划管理工作的脱节在所难免。因此，招商与营销企划整合到大营销部门后，我们日常管理的思路是解决以下问题1. 建立关键信息管理机制-3S报表管理21世纪的竞争实质上是信息的竞争，凡是500强的公司都有一套完整信息管理机制。而在一个公司局部，有一个关键业务信息管理及分析平台。如三星电子在企业内部涉及销售部门和市场推广部门及终端管理部门与客户关联时侯，就有著名的PSI报表制度，实现工作的无缝化衔接。（1） 我们要设计一个卖场关键业务信息表格，要求所有涉及责任人每日填写，部门内是随时共享的，不就解决了招商，现场管理，企划三个功能的同时需要，依据准确的共享关键业务信息，大营销部门就可以实现决策，措施一体化，实施后的信息反馈也一体化了。（2） 3S报表的内容构成 标准招商关键数据（S）标准现场管理关键数据（S）标准企划关键数据（S）简称3S报表（3） 具体格式如下，见附表（4） 3S报表要求每日下班前内各部门相关人员必须完成，如招商，市管，企划部门员工10分内上交，各负责人5分钟内上交，大营销部门经理30分钟内签署意见后发相关部门每个人。各相关人员在次日上班前收到后按要求部署本日工作。（5） 3S报表每日填写汇总，可以EXCEL表格填写，每日报表放在一个子文件下面，例如，1号的就放在3S报表的sheet1上面，2号的放在sheet2上面，依次类推，每月的实际上在一个3S报表里面。这样，实际上用一张表格把所有招商，现场，企划的关键工作过程和结果全部放到一起，形成了员工之间的，部门之间，上下级之间，全系统的信息反馈与监督，与处理。这样，所有大营销部门的工作全部是透明和相互连接的，解决我们实际中信息不准确，部门不协调，时间节点混乱的现象在管理工具上得到了解决。 2.如何做好3S报表的整理和分析做好3S报表后，我们的工作就是对3S报表的整理和分析了。每日拿到3S报表后，招商，现场，营销企划召开每日例行沟通会，明确各自主要职责及工作目标。而3S报表的要求是招商，现场，营销企划的员工，部门经理，都会要做同一个报表，一个数据不全就反映了该环节的问题，所有人都会互相监督，互相约束，而同时每一个大营销部门的业务动作必须每日在报表上体现，这样部门的工作进度，工作效果可以随时监控和评估。3. 如何坚持3S报表管理建立以3S报表管理为中心的机制。首先，从形式考核上，确保3S报表的每日更新，建档，填写及时，数据内容准确真实，计划内容可操作性强；其次，从内容上，3S报表内容要作为日常管理的主要依据，考核日常管理过程要以3S报表为准。最后，要具有长期性的坚持理念和动作。家居卖场的管理是一个长期的，重复的的过程。所以，围绕以上措施及对策需要良好的心态，坚持不懈的努力，付出辛勤的汗水，日复一日的坚持。这样，才能让3S报表管理制度在我们日常管理发挥最大效用，彻底解决招商和营销企划的日常性配合和衔接问题，以往困扰我们管理者的时间和节点问题得到了有效的解决。六 如何解决招商和营销企划整合后员工之间的沟通障碍及能力问题招商和营销企划都是相对专业性的工作，那么这些部门之间的沟通可能存在一定的障碍。1.首先为了保持大营销部门在工作过程中招商与营销企划能够配合有效率，必须让不同小部门的员工能从对方的角度考虑问题，可以考虑建立大营销部门的定期轮岗制度和补位制度。轮岗即招商，现场管理，营销企划的员工及部门经理在一定周期（每季度）轮换岗位几天。这样，作为角色互换可以让小部门之间的沟通障碍基本消除。补位制度及招商缺人时，临时调营销企划的做招商工作，在大营销部门内会很容易调动与考核监督，到达有效。2.建立学习型团队。措施例如组织大营销部门的员工及时学习相关的专业知识(如：营销企划专业知识，消费者行为知识)，行业知识，业主管理知识，可以解决沟通能力不够导致的障碍问题。3.建立统一的价值观七 结论所谓营销实质上就是“经营销售”，即现有“营”后有“销”，金盛国际家居作为主题式的租赁卖场，实际上是家居卖场商铺租赁权的定期销售。营销企划的过程实质是家居商铺租赁权的“营”的环节，招商的完成过程实质就是家居商铺租赁权的“销”环节，二者互为因果，密不可分。“全员营销”更是要围绕“商铺的租赁权”，如何能有效的提升“商铺租赁权”的销售价格，包装好“商铺租赁权”来做，从业主角度分析，软性的服务，贴心的参谋，更能得到业主的认同，理解，我们与业主是唇亡齿寒，荣辱与共的战略合作关系。在家居卖场趋向同质化的状态下，走有特色的，对手不可复制的商业管理模式是我们的目标，同时需要我们夯实基础，结合金盛的企业文化，创造有金盛特色的，与业主紧密无间沟通关系，将是所有协同工作的重要整合资源基础。由此，服务的重要在于细节化的管理，而业务（大营销部门）的关键目标是整合企业的核心资源；而大营销部门的建立（整合招商与营销企划），将彻底解决企业的各项资源的整合问题， 实现业务工作的无缝化连接，达到家居卖场效益与效率的最大化。打造优质的商户资源链，提升企业的核心竞争力课题组四：洪玉斌，乐发建，张蔚，谢世东近年来，全国的家居、建材行业随着地产行业的迅速发展而得到长足进步，并已初步形成了传统市场、超市、主题大卖场三分天下的格局，尤其是建材家居主题大卖场，以其环境舒适、商品齐全、服务优良、价格灵活、管理有效的特点在市场中独树一帜，赢得了消费者和品牌商的认可。金盛国际家居从中也的到了巨大的发展。虽然如此，但我们也应该看到，市场竞争日趋激烈，红星跨入全国12个大中型城市，并建立了30多家门店，居然之家也进入了全国8个城市共计12家门店，在这一时期的竞争中，争夺优质商户资源已成为家居建材连锁巨头的核心竞争力之争。企业要想在激烈竞争环境下得到生存和发展，打造优质的商户资源链已是势在必行！一、优质商户资源链的特点1、优质商户资源链商户具有行业代表性： 优质品牌商户一般是经过多年发展，获得市场认同的行业代表，其经营的品牌是行业标准与规范发展的主流品牌。2、优质商户资源链商户经营的商品具有全面性： 优质商户资源链商户经营的商品涵盖建材家居的各个行业、类别和档次，能充分满足消费的需求。3、优质商户资源链商户经营的商品市场占有率高，品牌形象好： 优质品牌获得了消费者的认同，群众基础好。4、优质商户资源链商户本身的体系是完善的： 优质商户具有完善的营销和服务体系，绝大多数商户都在凝聚或正在优化自身的品牌文化。5、优质品牌资源链商户与建材家居卖场相互倚重建材家居卖场与优质品牌资源链商户是唇齿相依的关系，特别是优质品牌资源链与卖场形成了资源链和卖场的品牌文化宣传销售、发展的一体化趋势。6、优质品牌资源链商户的特殊性： 受地域、消费人群、文化风格的影响，在不同地区和行业类别优质资源的品牌是有所不同的。7、优质品牌资源链商户管理的连续性： 虽然市场经济发展，品牌商户受各种因数影响会有这样与那样的问题，都因为正是优质品牌他们自身修复能力强，对市场的管理具连续性。8、优质品牌资源链商户可持续发展性： 实力雄厚，文化底蕴足，创新能力强，具可持续发展性。二、打造优质资源链的六个方面（一）整合上游品牌资源链，建立全国品牌战略发展联盟，（由大客户服务中心主导，地区配合）1、调研我司现有全国卖场品牌结构，按行业确立卖场的支柱性品牌和支持性品牌； 支柱品牌：品牌档次高，卖场面积大，全国分布门店广，租金贡献大，彼此很支持。支持品牌：品牌中档，卖场面积一般，区域分布门店广，租金贡献稳定，彼此较支持。2、分析品牌与自身及同业竞争对手的合作状况，选择合适的战略合作平衡点； 忠诚度：合作的深度与广度，合作的愉悦程度。 贡献率：销售规模，租金水平，品牌影响力。 互补性：企业文化的融合状况，市场布局的依附关系，发展战略的一致性。3、在平等互利、相互支持、共同发展的基础上，先分层次的与部分品牌建立战略合作关系，并在各区域门店强力推进； 战略联盟：宁缺勿乱，不能随意降低标准 战略联系：多多益善，相对松散（二）整合地区商户资源，联动地区商户，贯彻执行品牌战略联盟政策，大力推动战略合作品牌的发展，培养地区的品牌成长。1、系统整理地区商户的经营状况和发展状况，明确商户实力、经营水平及合作意愿；2、分析地区商户的竞合关系，因势利导，建立密切的关系；3、通过门店调整、新店开业、节庆营销等时机，强化与地区有较大影响力的商户合作，以推动其他商户与我司的合作；4、建立如区域商户委员会等沟通平台，经常探讨企业的经营管理及营销工作，最终形成和谐、紧密的合作关系。（三）建立储备商户资源库，时刻准备配合门店的调整1、系统登记，全面不间断的收集各类商户信息，并进行分类管理；2、关系维护与预进场谈判，签订预进场协议，收取预付款；3、建立敏感的品牌的各区域代理异动监测网络，从中捕捉商机。（四）根据公司发展的需要，分类管理商户，形成“鲶鱼效应”，以推动商户合作的积极性1、A类商户：有实力并且行业影响力大，各门店都有经营，很配合卖场经营，经营品牌为战略联盟品牌，给予其最理想的经营位置和面积，给予其最多的广告支持，给予其最优惠的承租条件，给予其更多扩大销售的机会。2、B类商户：经营实力一般，有一定的行业影响力，部分门店有经营，较配合卖场经营，经营品牌为全国或地区知名品牌，给予其较理想的位置和面积，给予其较多的广告支持，给予其较优惠的承租条件，给予其扩大销售的机会。3、C类商户：经营能力较弱，几乎没有行业影响力，经营状况较差，又不愿配合卖场的经营，适时淘汰。（五）拓展核心联营业态，共享客户资源、凝聚人气1，在全国范围拓展家电、家饰、家装等跨行业战略合作伙伴，如国美、伊利诺依、东易日盛等，对卖场形成有效的补充和完善；2，在地区拓展餐饮、银行、汽车专卖店、超市等地区战略合作伙伴，如豪客来、华夏银行、国盛、中百等，聚集人气。（六）培养专业的招商团队1、专业知识丰富，技能娴熟，工作有较大的热忱；2、从全地区、全国乃至全世界建立行业视野；3、有把握行业、驾驭市场的能力；4、有良好的品德和系统的思维；5、有良好的团队合作精神。三、优质商户资源链的维护与应用（一）优质商户资源链的维护 1、政策是延续性的 优质商户资源链的打造是一个循序渐进的过程，因而在实施的过程中，必须保持政策的延续性，争取商户的最大的支持和信任； 2、总部、地区、门店达成共识，行动一致 优质商户资源链是一个系统，贯穿于企业的各个层面和各个环节，是企业的宝贵资源，也是核心竞争力之一，需高度协同，方能发挥最大的作用。3、营销、管理、服务等经营行为的强化是必要的优质商户资源链建立的核心是互惠互利，共同发展。优质商户资源链不是一座矿山，而是一片良田，既要收获也要耕耘！（二）优质商户资源链的应用 1、优质商户资源链在企业拓展新的地区市场时，可以减小招商的难度，进而加快企业全国连锁发展的速度；2、优质商户资源链可以为企业创造长期的稳定的经营绩效，维护企业的可持续发展，如提高租金收入、优化布局、提升卖场服务水平等；3、通过优质商户资源链也可将企业的品牌知名度和美誉度较快的建立起来，并迅速提升金盛在行业的影响力。论“五员合一”的市管员队伍建设课题组五：孙 娣，宋立民，冯 力将集团年会上关于“精细化管理”思想作为指导，细化市管员的工作职责，引入“五员”理念，以日常基础管理工作和经济目标工作为重点，以集团标准化营运手册为考核体系，建设一个忠臣诚度高，业务技能强，奉献创新，有执行力，有战斗力的市管员队伍。市管员的工作有人轻视它，甚至有些市管员自己都不重视，而实际中市管员是商场运作的根本，是培养选拔公司业务骨干的重要岗位。何谓“五员合一”的市管员呢？（一） 市管员的日常管理工作和收欠工作是工作的基础。1） 做好营业员每日晨会，让市管员每天都有进步：晨会内容可以是市场部下发的对全体营业员的相关通知，营业员的专业知识、销售技能培训、售后投诉分析等，也可以是营销活动通知解释甚至是给营业员过生日让营业员拥有归属感等，这些内容市管员不主动了解学习就不了解的，这就让市管员必须学习，有学习就有进步。当然在开例会前要将开晨会内容书面交部门经理审阅批示，以发现杜绝错误和不当信息发布和准确性必要性。执行初期和新进人员一定要有培训和指导。2） 收欠催款是市管员经济指标的实现基础：及时收欠是商场平稳运作的保证，如有异常要及时跟踪处理，上报处理。市管员要知道区域内相关业主付租金情况，并保持良好的沟通关系，业主业务经济指标要及时设立、更新和部门经理检查。3） 巡场：一日五次以上巡场才会让市管员及时发现市场运营不正常。时间上应安排在开门一次，关门一次，午餐时一次，上午一次，下午一次，甚至更多。巡场关键除了脚勤外，更要发现问题解决问题：如营业员的违纪违规制止处理，及时发现业主来人沟通，营业员销售业绩或销售技巧的观察等等，为今后的各项工作埋下伏笔，积累知识和信息。4） 市管员日志的记录：俗话说“好计信，不如赖笔头”今天的工作信息和情况资料今天用不上很可能下次会用上，还可以理一下明天的工作思路。作为领导也应每日检查，起监督、指导、发现问题的作用。（二） 市管员要成为内部招商辅助员。市场是残酷的，市场的出租率影响着市场的经济指标和整体形象，续签的成功是高出租率的保证，租金的张幅高低的产生不是拍脑袋想到的，他是基于市管员对业主销售情况的了解、分析，汇报；而很多业主在商场经营一段时间后会对市场建立信心后有意愿再开一个品牌展厅或将自己的亲朋好友带入市场，他问讯的人一定是他熟悉的人，市管员要及时把握好信息，告知相关招商员处理，也等于是招商。（三） 市管员要成为信息员1） 厂方促销活动的信息向企划部上报；给予企划部业主需要何种营销活动支持互动。2） 企划部的营销活动向业主推广和解释工作，争取任何一次的营销活动参与面最大化，并将业主反想和活动中可能出现，但营销条例中未具体约素及时反馈，让相关部门细化。3） 营销活动后业主意见和销售效果及时向企划部反馈，让他们多些信息渠道。4） 业主的日常销售状况及时向上级反映，让他 反映，让他成为领导制定续签政策和招商政策的参考。（四）市场管理员要成为一名合格的服务员1）为消费者服务，养成一个良好的服务习惯，遇到顾客的问讯要耐心答复，遇到顾客投诉要及时细心，公平，热情处理协调，不推诿，不拖拉，解决顾客的购物困扰，提高业主的服务意识和服务水平；2）为业主服务，为业主服务要强调主动热情，该管的一定要做早做好，属于冷暖空调开启情况，新进营业员的培训指导，业主是否要加班，展厅内展品摆放是否合理丰富等；3）为业主的雇员服务，营业员的就餐问题，装修工，搬运工借工具，财务人员的结账手续指导等。（五）业主营业的监督员1）装修监督员，预审员是物业的事，但是物管部只管电路图的安全审核，外立面和安全方面为主的审核，市管员注意关心，业主主入口设立的准确性，辅通道的设立或取消对商场客流导向的前瞻性，业主的摆场图如有不当之处要及时指出和沟通；在施工过程中要按施工条例中规定，监督，劝导，发现，配合，支持施工中业主需要加班充电，办装修手续，借推车等，因多数装修是新进业主或装修公司，他们不太了解商场的操作程序，市场管理员要多说多问多走多看多关心。在施工中抽烟，营业时间产生的刺耳响声，油漆味等影响市场营业的要及时制止，但要注意方式方法。（2）产品经营监督，建立业主品牌资料台帐，让业主提供相关产品检验合格证，企业营业执照复印件，经营人身份证复印件，品牌授权书复印件等，让业主提供出合法合格的资料，保证给消费者提供一个安全的消费品，要建立业主资料台帐。（3）营业员工作监督，考勤监督按照营业员工作手册作指标监督，牌价签审批建立营业员台帐资料，发现优秀营业员，推荐优秀营业员，培养优秀营业员。实现五员合一市场管理员是靠其自觉性和企业的考核制度来实现的，考核最基本的就是A、三个台帐，收欠台帐、业主资料台帐和营业员台帐；B、市场管理员日志；C、经济指标考核，收欠指标，续签指标，出租率D、晨会制度E、营业员考勤表异动表E、投诉解决率及延伸分析处理。如何最大化实现卖场形象的统一课题组六：叶贝贝，李 莉，吴 杰形象统一的意义（为什么要实现统一）连锁品牌（企业）的发展与形象统一是相互不可分的，发展是在其持续的过程之中通过各个阶段性的形象统一来最终实现的。即：各个关键阶段的小统一是促进大发展、最终统一的前提。从这个角度来理解，这个课题是我们金盛必须面对并充分解决的必然问题。形象统一的利好有较多方面，而从金盛出发，比较突出关键的四个意义是：一、形象统一是未来品牌连锁的基础，并起到加速连锁进程的作用，我们知道，连锁并非简单的多多布点，一个没有被充分认知与接纳的连锁网络既使覆盖面再广，也是没有任何意义的，如果在发展过程中对阶段性统一不加以考虑，会出现品牌层面的危机：无法把握“如何被认知”这一环节，并且在最终形成难以逆转的品牌负面效应，企业将背负更大的包袱前进。而形象统一加上充分的认可，却带来加速度。（习惯是一天天养成，形象是持续的维护）二、让消费者与品牌商能够按照我们设定的导向来发展，而我们的导向是为我们的目标而服务的。三、体现合力，每一阶段的形象统一就象一个品牌里程碑，每一阶段统一的实现是说明企业实力与内在合力的最好例证。（提到很多不能够统一形象的品牌，做的再大，大家往往都有不正规的感觉，）四、体现并持续维护金盛品牌的差异化，清晰地界定竞争对手，强调自我（就像每个学校的校服，贵族世袭的家徽，一个道理）形象统一的几个层面营销层面：通过营销层面达成的统一形象其效能是偏重于卖场对于消费习惯、消费决策的影响，其效果多体现在促进实质的销售。管理层面：内部管理的形象统一则会加速消费者和品牌商双方对金盛的认知，不论是正面的或负面的，都因为内部管理的流程、方法、机制等，会使固有的品牌影响成倍扩大，产生深远的影响。招商层面：招商的形象统一往往是直接影响到品牌商的维护与发展，更多好品牌的合作深度，从表面来看，作用力着重体现在品牌商、厂家层面，而实质上也会间接对消费者产生潜移默化的影响。三项互动整合的层面：如果三者均能够以协同统一的形象加以体现，其合力将会对金盛母体品牌的升华起到关键作用，优化结构（影响链）一旦形成并进入良性循环，合力的释放将带来巨大的认同度。主要体现在：消费者与行业两个方面，这种认同又是打破地域影响的有力工具（地域的不同是造成连锁品牌难以统一的因素之一）。品牌认同是实现连锁的前提，目前对金盛的认同度各地区有着巨大差异，一个地区各门店之间也有差距，我们认为连锁未达成的根由是：人们的心中并没有将各个门店平等看待，从本质上就没有产生联想，这说明在消费者者心中我们的品牌关联性其实是参差不齐的。愿 景关于战略定位、差异化经营探索的一些看法和见解课题组七：刘 攀，李键兵一、战略背景（一） 关于企业“安”、“危”的看法关于“安”、“危”的看法我们想大家都比较清楚，我们只是在这里进行归类总结，从而引出我后面的观点： 1、首先说“安”。“安”我们不做过多的阐述，“安”的现状就是企业还活着，而且活得并不差，在行业里还有机会能活得更好。2、我们主要说说“危”。（1）消费需求：自去年下半年开始，房价从深圳最先开始下跌，蔓延全国。房价相对坚挺的北京、上海等地也有下降的案例和趋势。日前，据北京、上海2008年8月官方统计，房地产单月成交量同比双双下降70%。全国房屋的销售成交量急剧萎缩，并且有短期内难以改变现状的迹象。建材、家具、装饰（以下简“家居”）行业做为房地产行业的附属产业，需求量也紧跟萎缩。鉴于上述情况，结合集团以长三角和环渤海为推进点大发展的战略，对集团又好又快的发展战略不利。（2）资金面：银行采取了紧缩资金的流动性的政策，使集团发展在资金需求方面也受到了较大的制约。（3）行业竞争：国内租赁式卖场红星美凯龙、居然之家、月星以及部分各地方巨头，包括国外百安居、宜家等家居超市纷纷加快扩张步伐在全国布点。行业竞争进一步加剧。（4）企业行业内战略地位“危”的分析：A、大本营南京：行业内巨头在大本营南京也有群雄逐鹿之势，地方市场份额将会逐渐缩小，市场强势地位欲逐渐减弱。 B、长三角、环渤海及其它地方卖场：新开店多，相对主要竞争对手知名度小，地理位置大多相对弱势，目前收益性整体较低。C、规模上相对主要竞争对手：布点较少，成长周期慢。D、在卖场管理和产品售后服务上，也没形成优势，甚至相对主要竞争对手还处于弱势，学习较多，创新较少，跟进较慢。E、在卖场商品定位、布局上，同质化严重。建材方面优势似乎没有体现。消费者难以感觉和知晓。营销推广严重滞后。（二）商品（厂商）、商户趋势分析1、商品：如今，商品市场竞争也越来越激烈，大部分中小企业将会陆续被淘汰，生存下来的企业会越来越少。就像上次一位老师说的地板行业可能从现在的5500家最终到100家。没有竞争力的品牌也会被消费市场从卖场淘汰。2、商户：随着消费者对品牌认知度的提高，经营少部分知名品牌的商户会越来越强。这样我们的招商对象也会越来越少。招商范围的逐渐缩小，将给今后的招商工作带来不小的压力。也许那个时候我们应该可以验证卖场的规莫究竟能做多大面积。假设将未来这种结果放到今天，那么现在卖场的同质化会更加严重，而且目前卖场面积越