人力资源规划word文本.doc

人力资源的三个代表: 1)在上级面前代表下属 2）在下级面前代表上级 3)在同级面前代表同事人力资源概念由管理学家彼得.德鲁克于1954年在其著作管理实践中提出的。人力是体力和脑力的总和，资源是资财之源。现代企业人力资源管理是指企业运用法律化、制度化和科学化等手段和方法，对企业的人力资源进行量和质的综合管理。人力资源管理在企业中的定位: 战略高度，不仅仅是服务，更重要的是监督管理和规范人力资源管理对从业者的要求: 门槛低，但是要求悟性要高；需要乐观、抗压、敏感、善于学习引导、感恩、不歧视、不卖弄；面试时学习其他行业的业务知识、开展薪资调查、离职分析。操作专业化和职业化。选人：人力资源规划 招聘与配置 育人：培训与开发 用人：绩效管理 薪酬管理 留人：劳动关系 第一章 人力资源规划1）人力资源是指在一定时间和一定空间内，具有劳动能力数量和质量的总和 2）人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。3）人力资源开发是指对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的行为过程.包括微观开发和宏观开发。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。（一）什么是企业人力资源规划基本涵义： 又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性，影响企业整体人力资源管理的效率。 总体目标： 确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。 主要类型 A. 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划 B. 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。 期限： 一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。人力资源规划的目的：为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。 人力资源规划的概念：o 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。o 狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。人力资源规划的内容 人力资源规划的内容P1-2 人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1、战略层 战略规划-人力资源开发和利用的方针5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。2、战术层 组织规划-企业整体框架的设计 25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。3、作业层 制度规划- HR管理制度体系建设 人员规划- 对企业人员总量、构成、流动的整体规划 费用规划- 对人工成本，人力资源费用预算、核算及控制。 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划与企业规划的关系P2企业的生存和发展离不开规划；人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。p2企业的生存和发展离不开企业规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。岗位分析: 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。 岗位: 一个组织结构的基本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。岗位都有他们的相对价值 1)每一个岗位有一个相对价值 2)组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 3)为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。工作岗位分析的对象:工作内容：产品（服务）实现过程组织体系：岗位、部门、组织结构岗位员工：知识技能 个性倾向工作岗位分析：基本涵义（又称岗位描述，通常与心理测量相结合）功能为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，能位匹配 A. 制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效调动员工的生产积极性B. 解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化C. 设计科学合理的岗位培训规范，以提高对员工培训的针对性、实用性D. 改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件 主要内容p2（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括； 2）根据岗位岗位 自身的特点，明确岗位的素质要求； 3） 按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。 A. 岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等） B. 岗位任务的分析 C. 岗位职责的分析（定性与定量相结合） D. 岗位关系的分析（“工作族”法） E. 岗位劳动强度和劳动环境的分析 F. 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析 其中，第A-E项构成岗位描述（一般性说明），第F项则为岗位要求（具体、动态）。成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图 岗位分析的结果：岗位说明书 岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工关联等。作用P3：（科学化、规范化） A. 为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评） B. 为企业员工的考核、晋升提供了依据 C. 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 D. 是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提 E. 是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤企业人力资源中岗位分析的现实作用 通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分析具有了基础性作用。 制定企业人力资源规划人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。 招聘、甄选和配置合格的人员 岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。 制定缋效考核标准 绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息，才能设计出科学的绩效考核标准。 进行岗位评价，设计合理的薪酬制度 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。 明确工作职责，提高工作缋效 通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提高工作绩效。 为员工培训和发展提供依据 完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。 为员工提供职业生涯设计 企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置 通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最优化地配置。 岗位分析的基本问题（7W1H）:岗位分析主要是为了解决以下8个重要问题： 1、谁干这项工作（Who）2、工作的内容是什么（What）3、工作时间怎样规定（When）4、工作的条件和环境怎样（Where）5、如何做（使用什么工具，操作程序怎样 （How）6、为什么（这样做的原因）（Why）7、这项工作与其他工作的关系怎样（For whom）8、担任这样工作的人的资格（ What）案例: 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。 问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？ 假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？答: 1）潜在问题是:会使公司的工作出现一些责任的真空地带,比如有的事情出现了而无人负责,会给公司带来损失。2） 对于愿意多做工作的人员,将他们的工作说明书略作修改或另外补充,并确定下来,对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施.。工作分析是人力资源管理的平台：工作分析 - 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理工作岗位分析信息的主要来源P4o 书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；o 任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；o 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；o 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息工作岗位分析的时机o 企业（部门）新成立o 企业（部门）管理变革o 工作流程重组o 岗位工作内容发生变化工作岗位分析的流程：准备阶段 了解情况 设计方案 调查阶段-调查记录 详细记录 总结分析阶段-深入分析 归纳总结准备阶段的工作： 了解岗位现状，掌握基本资料 设计岗位调查方案（目的、对象、项目、表格、时间、地点、方法） 分解任务 员工沟通准备阶段：1）掌握各种基本数据和资料 2）设计岗位调查方案 3）建立有好的合作关系 4）分解若干工作单元和环节 5）学习并掌握调查的内容 调查阶段的工作：运用多种方法搜集岗位的数据资料，包括:岗位识别信息 岗位任务、权责 岗位任职资格 岗位工作环境 职业晋升通道工作岗位分析的方法：访谈法 问卷法 观察法 测试法总结分析阶段的工作; 对调查结果进行分析 揭示岗位之间的关系 形成书面文件（工作说明书 岗位规范）工作分析的参加者：o 企业高层管理者相关政策的发布和工作分析结果的验收，为工作分析进行多方面的授权。o 人力资源部的人员-联络协调以及工作分析的具体实施o 工作任职中的部门主管-对收集到的信息进行检查与核对。o 被分析岗位的工作人员-直接提供岗位的有关信息o 专家-工作分析的策划，提供技术支持进行工作分析时应注意的问题1、工作分析的对象是工作本身，而不是该工作的任职者；2、在进行工作分析前应该对各类人员进行必要的说明或培训；3、正确把握所得到的信息。岗位规范：概念对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位规范与工作说明书的区别：o 从所涉及的内容来看，工作说明书以岗位的事和物为中心，而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛，有些内容还有交叉。o 二者突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决什么样的员工才能胜任本岗位工作，为招聘、录用、培训等提供依据。而工作说明书则主要是通过岗位分析不但要解决什么样员工能胜任的问题，还要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，具体做什么、在什么环境和条件下做等。o 从具体的机构形式来看，工作说明书没有一个统一标准，可根据情况确定，而岗位规范必须按照企业标准制定。 岗位规范和工作说明书的区别 岗位规范 工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制工作说明书P6o 工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评参考知识：职位说明书的内容基本资料(工作标识)：（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期工作描述：n 工作概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？n 工作职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的n 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明：n 工作绩效标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况任职资格说明：n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：G 工作姿势 G 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 G 精神紧张程度 G 体力消耗大小。工作环境：n1 工作场所 n2工作环境的危险性 n3 社会环境 n4 职业病n 5工作时间特征n 6工作的均衡性n 7工作环境的舒服程度销售部经理的职务描述：职务名称：销售部经理o 所属部门：销售部o 直接上级职务：营销副总经理o 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品o 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属o 工作责任：1.对外沟通、展示、讲演；o 2. 配合技术人员进行售前技术咨询；o 3. 作实施计划建议书；o 4. 进行商务谈判；o 5. 监督售后技术支持服务；o 6. 对销售部进行管理。o 衡量标准：o 1. 本人的销售业绩o 2. 本部门的销售业绩o 工作难点：如何提高销售业绩o 工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。o 职业发展通道：营销副总经理工作说明书的监督与审查：至少每年一次 由人力资源管理人员负责 正式绩效评价之前的60天将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候履行职责书写的正确格式： 动词（做什么）：准备、监督和控制 制订和实施 与人力资源部门配合，有计划地培训、训练 妥善存储、整理及保管对 象（ 对什么/对谁）：部门年度计划 培训计划和方案 所属人员 所有待销的商品结果（什么结果）：1）以保证开支符合业务计划要求 2）以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩 3）以提高其工作能力和素质 4） 以确保出仓商品的优良质量工作说明书的编写原则：清楚 准确 实用 完整 统一 职位说明书范例.某公司市场拓展经理职位名称市场拓展经理职位代码 所属部门职 系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要:制定并组织实施市场拓展的整体计划及策略，实现公司的市场拓展目标。工作内容:规划、组织、实施、协调公司市场策划及广告业务；把握市场动态，制定产品拓展的整体策略并予以实施；建立并优化市场拓展业务体系；制定并组织落实市场运作的年度、月度计划；定期提交市场拓展情况报告和市场分析报告；组织实施试销售，建立价格体系；建立管理与市场活动相关的关系网络。任职资格:教育背景:公共关系、市场营销、企业管理专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、公共关系、产品知识等方面的培训。经 验:3年以上市场拓展、市场销售工作经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；具备业务规划能力；熟练操作办公软件；优秀的口头及书面表达能力。态 度:强烈的进取心与高度的工作热情；良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。工作条件:工作场所:办公室。环境状况: 基本舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 编写练习：选择一个同伴n 对他（她）进行采访：v 请描述您的一个典型的工作日。v 您管理哪些人？v 您归谁管？v 您的主要责任是什么？v 您在每周中都有哪些活动？v 您在每项活动中都投入多少比例的时间？v 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n 写出你同伴的工作岗位说明书案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书工作岗位分析的程序：岗位分析的程序包括:考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在。请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。决定工作岗位存在的前提： 决定岗位存在的前提o 组织的总任务和总目标o 劳动条件和环境因素o 岗位任务和劳动对象o 企业管理系统其他影响岗位状态的因素o 相关技术状态o 劳动条件和劳动环境o 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性o 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等o 企业生产系统的决策o 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响o 软环境条件的影响岗位设计的基本原则p15：因事设岗 数量最低 有效配合 发挥效应具体设计岗位时还应该考虑以下几方面的关系（具有可操作性）： 1、对现行组织结构进行必要的评价，是否存在不合理的地方？2、如果组织设计合理，所有岗位的工作责任、和目标是否具体、明确？是否发挥积极作用？3、岗位设置的总数是否符合最低数量的要求？4、各个岗位之间的关系如何？是否协调？是否在组织中发挥积极有效的作用？5、组织中的岗位是否充实、饱满和丰富？工作岗位设计的目的：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能适当地满足个人的发展要求。岗位（工作）设计及改进16：A. 目标：满足企业劳动分工与协作的需要 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）B. 原则（因事设职、因岗设人）C. 基本方法把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要D.基本内容 1、岗位工作扩大化与丰富化。工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作 2、岗位工作的满负荷 3、岗位的工时制度 4、劳动环境的优化岗位工作设计的改进：扩大工作范围（又称工作扩大化，包括横向扩大工作与纵向扩大工作两种形式）（职能区域的扩大）工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。 丰富工作内容（又称工作丰富化，含多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权以及反馈等方面），合理安排工作任务。16-17岗位内容的充实工作满负荷：工作量饱满 有效劳动时间充分利用 过多过少都不好岗位的工时制度18：科学合理 工作轮班 作业时间 以人为本劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素照明、色彩、设备仪表等影响劳动环境的自然因素空气、温度、湿度、噪音、厂区绿化改进工作岗位设计的意义：位得其人 人尽其才 适才适所 人事相宜工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术程序分析作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图动作研究人体的利用工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法IE规划 设计 评价 创新企业劳动定员管理：企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 考点：新内容，重点掌握有关概念、种类、原则，计算方法 计算题：p28-36定员的概念： 企业定员亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。编制的概念 （选择）：o 编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。o 编制包括机构编制和人员编制两部分内容o 人员编制可分为行政编制、企业编制、军事编制等劳动定员与劳动定额区别与联系： 1、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。劳动定额,即对劳动力消耗量的规定。2、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位“人年”“人月”“人季”，与劳动定额所采用的劳动时间“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别。3、从实施和应用的范围来看，常年在岗的人员都可纳入定员管理范围。4、从制定方法上看，制定企业定员的方法主要有按劳动效率定员、按岗位定员、按设备定员、按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工确定人数。 两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。企业定员管理的作用：o 企业用人的科学标准o 企业人力资源计划的基础o 企业内部员工搭配的依据o 提高员工队伍的素质劳动定员的原则p27-28：o 1定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。o 2定员必须以精简、高效、节约的为目标 为此，应做好以下工作：(1)产品方案设计要科学o (2)提倡兼职。 (3)工作应又明确的分工和责任划分o 3各类人员的比例关系要协调o 4要做到人尽其才，人事相宜。o 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境核定用人数量的基本方法:按劳动效率定员定员人数=按设备定员定员人数=按岗位定员按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准(百分比)按组织机构、职责范围和业务分工定员企业定员的新方法:= 运用数理统计方法对管理人员进行定员 将管理人员按职能分类 用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系= 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料 测定每位医务人员每天各项工作的时间 测定必要的医务人员数 经济评价= 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数= 零基定员法定员标准概念:由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。国内由主管部门批准，国外由行业批准企业管员标准的分级v 国家劳动定员标准v 行业劳动定员标准v 地方劳动定员标准v 企业劳动定员标准劳动定员标准的分类v 按定员标准的综合程度S 单项定员标准S 综合定员标准按定员标准的具体形式:效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则：(一)定员标准水平要科学、先进、合理 (二)依据要科学 (三)方法要先进 (四)计算要统一(五)形式要简化 (六)内容要协调定员标准的总体编排：o 1.概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。o 2.标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。o 3.补充。这一部分包括提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。劳动定员标准标准表的格式设计P41：o 表的编号 表的接排 表格的画法 表头的项目设计制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的主要特征p42-43Z 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。Z 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其中企业中的地位，并以制度形式固定下来。Z 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中的成员进行挑选。Z 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。Z 管理人员在实施管理时有三个特点：X 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作X 每个管理者均拥有执行自已职能所必要的权力X 管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定Z 管理者的职务是管理者的职业，他应忠于职守，而不是忠于某个人制度化管理的优点p431）个人与权力相分离2）适合现代大型企业组织的需要3）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现制度规范的类型p43-44行为规范 企业基本制度 管理制度 业务规范 技术规范1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。4、业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。5、个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。企业人力资源管理制度体系的基本职能：以上五种职能围绕计划、组织、监督、激励、协调、和控制等管理环节展开，要与企业其他制度、规划想配合人力资源管理制度规划的原则 P：46共同发展 适合企业 学习与创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的基本步骤: 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善审核人力资源费用预算的基本要求: 确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性 确保人力资源费用预算的可比性审核人工成本预算的方法: o 注重内外部环境变化，进行动态调整o 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线o 定期进行劳动工资水平的市场调查o 关注消费者物价指数o 注意比较分析费用使用趋势o 保证企业支付能力和员工利益审核人力资源管理费用预算的方法费用项目一、工资项目：职工工资总额：计时工资、计件工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资二、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的相目（1）基本养老保险和养老储备金；（2）医疗保险费 （3）失业保险费 （4）工伤保险费 （5）生育保险费 （6）职工福利费（7）职工日常教育经费 （8）职工住房基金 （9）工会基金三、其他项目 其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用人工成本预算过程图费用预算与执行的原则：分头算，总体控制，个案执行人力资源费用支出控制的作用o 保证员工切身利益o 降低招聘、培训、劳动争议等管理费用o 为防止滥用管理费用提供了保证人力资源费用支出的原则 1、及时性原则 2、节约性原则3、适应性原则4、权责利结合的原则人力资源费用支出的控制程序 1、制定标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理案例：某公司上年度相关费用如表1，上一年度净产值为9780万元，本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本增长率。 表1 某公司上年度相关费用表在岗员工工资共额不在岗员工工资总额企业高管分红社会保险费用福利费用教育经费劳动保护费用住房费用工会费用招聘费用解聘费用数额万元2300812606782194458127302221(1)人工成本总额=企业在岗人员工工资共额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会费用+招聘费用+解聘费用(2)则上一年度人工成本费用总额=3580(3) 劳动分配率=人工费用总额/净产=3580/9780=36.61%(4)根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年劳动分配率=36.61%(5)由于目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值即：36.61%=目标人工费用/12975则：本年度目标人工人工成本=1297536.61% =4750.15（万元）(6)本年度人工成本增长率=4750.15/3580-100%=34.69%人力资源规划报告的内容:计划项目主 要 内 容预 算 内 容总体规划人力资源管理的的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。据计划期末需要的员工数量= （目前的业务量+计划期业务的增长量 ）/(目前人均业务量)= (1500+150 )/15= 110（人）1A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够激励员工作出业绩，该公司一直实行末尾淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相对比较好的员工也会离开公司。公司