苏果超市运作管理研究.doc

苏果超市运作管理研究目录1、 苏果超市简介2、 小组实地调查和顾客到达率分布情况3、 如何安排收银台轮班或工作调度4、 连锁超市选址需考虑的因素5、 苏果不同类型商店的发展状况6、 超市平面布置的要求及存在的问题7、 控制服务质量，提高顾客满意度8、 生鲜食品的库存控制问题9、 连锁配送中心的建立10、 连锁超市系统如何处理与供应商之间的关系11、 未来连锁超市发展的模式12、 中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国企业连锁系统的 差距13、 中国连锁企业苏果超市应对以上差距的解决方案一、苏果超市简介：苏果超市作为江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。苏果成立于1996年，之所以在这这十几年里取得这样的的成就，主要使苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。正是通过以上五大战略，苏果取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路；同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果超市主要有以下六种门店类型：华润苏果购物广场、苏果社区店、苏果超市标准店、苏果超市便利店、好的便利店、苏果平价店。它们都是苏果针对不同的顾客群体、顾客需求、地域要求等设立在各个区域的不同业态类型。由于考虑的是不同的顾客群体，它们的发展也是各具特色的。二、小组实地调查和顾客到达率分布情况：为了更加深入地了解苏果超市门店的各种情况，尤其是顾客到达率分布情况，我们小组特地选取了靠近学校的几个苏果门店进行调查，主要是学校内部的好的便利店、东站的苏果社区店（仓储超市）、花园路的华润苏果购物广场和学校正门口的苏果超市便利店。学校内部的好的便利店店堂设计时尚，商品基本都是经过精选的，满足了顾客的个性化需求。而且它设于学校内部，学生是其固定顾客，其经营成本和利润基本都是可以进行精确预算的，这正为其经营提供了很好的依据和方向。但是它还是存在不少问题的：它面积小、品种少，会造成店内人群拥挤、顾客流失的现象；靠近男生宿舍旁边，顾客基本都是男生；经过观察，我们发现在晚上9点以后，因为学生大多都回宿舍，经过好的时会选择购物，这时好的的客流量会明显增加，造成排队队伍长的问题；学生们大多数会选择去后街卖水果，因此它的水果区不能正常流通，水果看上去明显不新鲜，会给顾客留下不好的印象。东站的苏果社区店由于具有靠近长途汽车东站和花园路小区两大优势，它的商品流通是不成问题的，给超市带来了较大的利润；它的内部布置和好的比较起来，明显清爽、宽敞的多，首先就会给顾客留下很好的印象；外部设有储物区，为顾客甚至路过的人都提供了方便；品种相对齐全，基本能满足顾客的日常生活需要。当然它也存在不足之处，第一，它的储物区设立在入口处，出口处和入口处又是不能直接相通的，给寄存物品的顾客提取物品带来不便；第二，我觉得作为社区店，就没有必要设立家电区了，社区的居民购买家电时大多还是会选择商场或家电大卖场。我们调查发现，在中午一两点时顾客到达率是很少的（尤其是夏天），相对的，在早上七八点和下午六七点（上下班高峰期），顾客人流量就会很大，另外在晚上九十点，很多小区居民会选择在晚上出来散步或逛街，这同样也会增加顾客的到达率。花园路的华润苏果购物广场相对处于闹市区，位于四岔路口，在地理位置方面就存在很大的优势。一楼主要是服装专卖店，不但能给苏果吸引更大的客流量，而且还能通过出租店面为苏果带来更大的利润空间；二楼的食品区，食品种类齐全，货架之间空间宽敞，货架顶部可以用来储存部分商品，在一定程度上减少了库存成本；三楼的生活用品区，为顾客的日常生活提供了方便，它品种齐全，基本能完全满足顾客的需求。除此之外，斜坡式电梯方便了货物配送；电梯两侧设有少量商品合理利用了空间；生鲜食品区与其他区域的分离也做得比较到位。同样，它也存在着不足，譬如，货品透明化程度不高，我们通过实地考察发现，它在有的货品处挂了一个打折的牌子，注明打几折，但到了收银处，收银员又会说只对会员打折；它的“微笑服务”也做得不够到位，导购员有时会显示出不耐烦的情绪，收银员也鲜露微笑。华润苏果作为大型购物广场，顾客的到达率在星期五晚上和星期六日会很高，他们大多都是为接下来的一周储存商品，因此购物量也会很大；相对而言，平常的工作日人流量就会减少。正门口的苏果超市便利店不仅靠近新庄公交站台和南林大厦，而且离锁金村也不远，所以人流量还是能够保证的。人们一般会在早上七八点的上班时间到该便利店购买早点，下午银行工作人员或南林大厦的房客也会来购买下午茶茶点。虽然面积不大，100平方米左右，但商品比起好的便利店要丰富的多，而且它还会提供出售IC电话卡、代邮等多功能服务项目，给居民带来了诸多方便，真正实现了苏果“为民、便民、利民”的经营理念。问题主要表现在，它出售的商品普遍会比苏果标准超市价格要高一点，如果顾客有足够的空余时间，还是会选择去大型超市购物的，因为哪里的商品不仅物美价廉，而且相比之下品种也更加齐全，更能满足现代人们的个性化需求。在调查中，我们还发现物品的摆放其实也是一门大学问，到底是应该根据物品的类别、材质，还是相关关系，这值得考虑，但往往这类问题会被超市忽略。尤其让我记忆尤深的案例就要属沃尔玛的把啤酒和尿不湿摆放在一起的做法。沃尔玛通过市场调查和研究，发现在美国许多父亲在帮孩子买尿不湿的同时都会另外选择购买啤酒。为了更加方便这样的一个群体，沃尔玛就根据相关性,做了这样一个物品摆放。当然，不同的客户有不同需求，超市应该根据不同的业态类型进行不同的布置。苏果社区店就可以在社区内通过问卷调查来解决这样的问题。三、如何安排收银台轮班或工作调度？作为消费者，我们经常会看到超市收银台前排着长龙的情形，难道这种情形真的是不能解决的吗？安排那么多的收银台还是不能解决问题吗？超市内部的管理系统是不是有问题？有时那么多收银台还是忙不过来，而有时又有那么多收银台空闲着，这些都是苏果目前面临和必须解决的问题。要想合理的安排收银台的数目，而又恰好满足顾客的需求，必须对苏果内部的管理系统进行优化我通过实地调查，觉得有以下解决方法：1、在购物高峰期和节假日多安排些收银台，而在购物低潮期和平常的工作日适当减少收银台的数量。这时闲置下来的收银员还可以转向其他的岗位，例如导购员、货物分拣员、仓库保管员等岗位，不仅解决了收银员闲置的问题，而且也充分合理的利用了超市人员；2、采用可移动式收银台。大型超市收银台往往会占据很大的面积，而在购物的低潮期，那么多的收银台往往是空闲浪费的。为了减少浪费，可以将收银台设置成可移动的滑轮式收银台，在顾客人流量少时，把一部分收银台移动到角落，可以使收银台处交通拥挤的问题得以解决。另外，在这时，超市还能有足够的空间搬运货物；3、提高收银员收银的效率和服务质量。收银员的收银效率提高了，收银的速度加快了，顾客排队等待的时间也就相应减少，排队长的问题就解决了；服务质量提高了，顾客也会觉得购物是一种享受，也会更加愿意排队等待，减少了抱怨。四、连锁超市选址需考虑的因素：通过对苏果超市选址的调查和研究，了解到连锁系统选址主要考虑以下因素：1、选址首先要做商圈分析。所谓商圈分析指的是顾客愿意到本专卖店购买产品的距离与相应的时间，通常情况与本店店面地址相距500m左右的距离为佳。通过商圈分析，能够提高决策效率，降低决策风险度。2、为了确保商圈分析的有效性，还得对商圈范围给予充分的调查，主要包括人口调查、竞争品牌、基本费用三个方面。（1）人口调查的内容包括该区域的人口数量、人口结构、购买习惯、经济收入、人流量的大小等：人口数量与人口结构这两个要点主要是调查该地的消费容量，考察这两点，苏果连锁店大部分建立在人口数量多的中小小区附近；购买习惯与经济收入两个要点主要是确定销售的终端与产品的结构，苏果的主要聚居地南京，作为一个中等发达超市，这就决定了他们购买物美价廉的购物习惯；人流量的大小调查主要是就地城市街区的氛围营造，也是决定是否开店的主要因素，苏果超市连锁店，它的人流量比较多，主要建立在人流比较密集的小区附近，而且不同地点位置的氛围也不一样，比如在我们南林后街的苏果社区店，虽然面积不是很大，但是凭借临近锁金村几个小区和两个大学等优势，人流量还是很大的，尤其是到了节假日；（2）竞争品牌的调查主要以竞争品牌的数量、品牌结构、潜在竞争品牌等要素来进行分析：竞争品牌数量、品牌结构的要素调查主要是调查当地市场是否饱和、竞争是否激烈，如果是同一个行业品牌数量极多、品牌结构比较丰富，那么就很容易吸引顾客的高度聚集，增加整个区域的市场容量。在苏果，它的商品主要以中等品牌为主，不像沃尔玛等国外大型超市都以大品牌商品为主，这一点主要是迎合了当地消费者的购物习惯和经济收入；另外，对潜在的竞争品牌的分析，也将预示着未来的市场提升。（3）基本费用调查的调查要素主要有：转让费、租金、物业管理费、国税、地税、水电费、装修费、人员工资等，这些都直接影响着连锁企业经营的成本，因为成本控制和预算对连锁超市来说是最关键的。3、地形特点。要想了解用地的地形特点，主要要考虑用地的形状、用地的面积、用地的视觉可见性和用地的可进入性等方面。比如，我们调查的花园路华润苏果购物广场，它就是地处四岔路口；而东站的苏果社区店就是临近长途汽车东站。4、城市设施和交通状况。主要考虑地区学校、企业、政府机关数量和人员数目等，还要考虑该地区车流、人流密度、停车厂数量等等交通条件。苏果正是凭借南京学校数量多、企事业数量多和交通还算发达等优势，在南京取得了较大的成功。除了这些因素，对竞争环境、人口状况等因素的分析也是非常重要的。面对当今社会日新月异的发展，企业要想取得成功，必须从第一步（选址）就抓起，赢在起跑线上。五、苏果不同类型商店的发展状况：（1） 仓储式超市实地考察发现，虽然苏果仓储超市大多只有一层，但地面与屋顶距离比较高，货架也比较高，在货架的顶层可以存储下面销售的相对应的商品；在某些闲置的角落也可以存放货物，一方面，合理的利用了空间，另一方面，也适当的减少了库存成本。而且此种店铺大都实行大量销售和大批订货等方式，从而实现廉价销售。总结一下，仓储超市主要有这几个特点：一是选址在城乡结合部，临近大型停车场，交通便利性强；二是营业面积大，一般为10000平方米以上，仓内地面与屋顶距离较高；三是库架合一，装饰简单，节约成本；四是商品结构合理，种类多；五是以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为目标顾客。但仓储超市的发展也存在着一定的问题：库存品种比传统的超市要少，面积却大得多，增加了地租费用；同时仓库的布置很简单，位置一般不太便利；服务项目也很少，不能很好的满足顾客的需求；不接受信用卡，也不提供货物运输，是典型的一手交钱一手交货的买卖；由于会员是要交费的，所以顾客的人数会有所限制，主要以经常性购买或批发性购买的小企业主顾为核心，个人若想成为会员，必须是政府雇员或某个打算加入俱乐部的单位的成员。这些问题的存在，给仓储超市的进一步发展带来了很大的不便，所以有待改进。（2） 便利店 作为一种满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，苏果便利店一般遍布商业街道，通过强大的网络优势为消费者提供了很大的方便。超市发展的郊外化，使远离的居民需驾车前往；超市面积的大型化和品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力；结账时还要忍受排长队的等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。苏果通过市场调查，了解到这样的形式，就于1999年创新出苏果超市便利店，满足了特定购物者的需求。便利店确实不少，但服务等各方面却不尽如人意。我们在调查的过程中，对部分消费者进行了简单的访问，其中有半数的消费者认为我国便利店的服务应该更全面，因为他们认为便利店提供的服务不能让他们满意；其次，有30%的消费者认为硬件设施的提升很有必要，这样不仅能提升超市给顾客的整体感觉，而且还能减少硬件的损耗，在一定程度上降低了成本；而有10%的消费者则认为创新的营销理念也是我国便利店应该改进的一方面，一直都只销售这些商品是远远不够的，应该适时适当的改变商品的结构；还有10%的消费者提出了其他方面的建议。（3） 加盟店苏果加盟店是指苏果超市将苏果的服务标章授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。当然，加盟主在加盟苏果之前，苏果超市总部会把相关的选址、经营经验等教授给加盟主，并且协助创业与经营，同时双方必须签订加盟合约，已达到共同的合作目标获利。加盟店由于存在经验不足的问题，所以即使是一件很简单的任务，有时也有可能完成不好。虽然总部会因为考虑到自身的形象、品牌等问题而对加盟店给予帮助，但加盟店毕竟是独立于苏果总部的。加盟店作为一个独立的个体，其经营成本和风险大体上都还是由自己承担的，与苏果总部没有多大联系。六、超市平面布置的要求及存在的问题：超市的平面布置是超市空间组织的最主要部分，它的根本目的是对超市的各个部分进行合理安排，包括营业厅入口、出口设计和营业厅内部布置等等。由于超市实行开架售货，顾客自选，因而其平面布置的中心任务是设计顾客流动线。一条好的顾客流动线应该符合以下要求： 1充分利用空间，合理组织顾客流动与商品配置； 2顾客从入口进入在超市内步行一圈后离店之前必须通过收银台； 3避免出现顾客只能止步往回折的死角； 4尽可能地拉长顾客的回游时间、在超市内的滞留时间，以创造销售机会； 5采取适当的通道宽度，以便顾客环顾商场，观察商品； 6尽量避免与商品配置流动线交叉。 以这些要求为参考，东站的苏果社区店的入口与出口设置就存在死角，给顾客存取物品带来了不便；而学校的好的便利店只占地20-30平方米左右，很难拉长顾客的回游时间和在超市内的滞留时间，只能看着销售机会白白流失。但它们都有一个共同的值得学习的地方，超市内部空间利用程度都比较高，减少了租金成本。七、控制服务质量，提高顾客满意度：服务作为一种无形产品，而顾客对服务质量的要求又各有不同，因此很难对服务质量进行标准规范。所以说，服务质量并不完全由企业决定。即使企业自认为是符合高标准的服务, 也可能不为顾客所喜爱和接受。服务质量取决于顾客对服务的预期质量同其实际感受的服务的对比。所以对服务质量的控制, 应围绕着顾客满意这一核心, 着重处理好两个方面的问题。一是要让顾客准确地感受到所提供的服务, 企业应注重在内部强化管理。首先应提高全体员工的服务技术, 工作中要减少、避免差错的出现, 确保正确率, 快速度、短时间地接待每一位顾客, 准确无误的完成承诺, 使顾客产生可靠的感受。同时应更为重视传送服务的过程中每一个环节的人员行为、态度、穿着、语言等, 与顾客的要求相吻合, 使顾客在服务人员的配合下在一种融洽气氛中, 愉快地完成整个消费过程。二是要有效地控制好顾客的质量期望, 使其不致于由于信息的误导而对服务产生不切实际的过高期望。有的企业为了刺激顾客的需求、美化服务, 在广告等信息传递活动中, 对顾客提出一些自己无法兑现的承诺。然而, 当顾客实际接触到产品, 发现产品质量并不象所宣传的那样, 甚至还有很多缺陷时, 顾客对产品质量的感知和评价将会大打折扣。为此, 企业对顾客的期望应进行有效的管理：首先，应保证承诺反应现实，通过切实可行的努力以确保对顾客所作的承诺能够反映真实的服务情况；其次, 应保持经常的顾客联系, 及时关心顾客的愿望及提出的问题, 使顾客得到一种意外的收获；第三, 强化抱怨的处理与服务补救工作。应有专门的补救计划, 让每位员工都知道遇到顾客投诉或抱怨时的最佳处理程序和方法。但在实际生活中，我们在花园路的华润苏果体验到，超市服务人员的态度却不能让人满意，比如我们在调查中就问导购员某某商品在哪，她只是用手一指说在那边，而不是耐心的引导你去那个商品的所在区域，那是你还可能发现，她还正和其他几个导购员在聊天；在收银台处，少数收银员不能做到微笑服务，根本就没有履行华润苏果的“新鲜、优质、便宜、贴心、满足”的全方位新体验的承诺。八、生鲜食品的库存控制问题：我们在调查过程中，都特别关注了一下苏果各种门店类型的生鲜食品的保鲜问题，基本每一个超市都存在着食品腐烂和有异味的现象。在学校的好的便利店，苹果由于销量不好已明显长有黑斑，有腐烂的趋势；华润苏果里的生鲜食品的新鲜度比好的好，但它由于生鲜食品品种多，鱼腥味和榴莲味基本弥漫在整个生鲜食品区。生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品。从苏果的生鲜食品区的情况可以反映出生鲜食品的经营主要存在着三大问题：1、损耗多。随着市场竞争的日趋激烈，现代超市已进入微利时代，许多超市纯利润率不到1%，而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重就达10%15%，有的甚至更高。超市经营得不好，仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有利润赔进去。因此要想超市获得利润，解决损耗多这一问题是至关重要的。为了解决这一问题，苏果超市首先应该对其目标顾客进行调查，弄清楚顾客的需求量，根据顾客的需求库存，基本使每天的供需平衡，减少损耗；如若实在难以避免损耗，可以模仿沃尔玛等连锁超市巨头，在每天的傍晚和晚上对生鲜食品进行打折处理，一方面，损耗的问题解决了，另一方面，中低等消费群体花较少的钱就能买到还算比较新鲜的食品，顾客的满意度也得到了提高。2、保鲜难。由于国内目前还没有建立严密的从生产到消费的生鲜农产品质量标准体系和卫生安全管理体系，且生鲜食品包装、储运、加工技术水平低等因素造成的冷藏链不完整、效率低等等，构成了生鲜食品供应链的又一大问题。冷藏链是生鲜食品从源头运往门店过程中的一条“生命线”。因此要想解决保鲜难的问题，应该对不同的商品进行不同的温度控制，比如说鲜肉类商品在04之间储藏；在收货之后，超市应该在储藏区域按标准设置温度控制，并安排专人定时对温度进行检查记录，同时销售区域也要有专人检查温度；还可以为顾客提供专用的保温袋，以确保特殊商品的温度环境不出现大的波动。3、成本高。要想保证生鲜食品的新鲜度，就必须通过高科技的保鲜技术对其进行控制，它的成本之高也是可想而知的；而且，还要向那些负责销售区域和储藏区域冷藏的人员支付工资；损耗和浪费也会直接增加成本九、连锁配送中心的建立：苏果拥有自己的配送中心苏果马群配送中心。苏果马群配送中心作为目前国内单体最大的高架仓库，在2006年就向苏果超市发出了二分之一的货。主体仓库采用了国际通用的钢结构建筑形式，门型钢架为轻钢结构，屋面采用自洁彩钢板，墙体采用复合保温彩钢板，屋顶和墙面采用自然采光设计，仓库和码头的地面也采用了先进的特殊工艺，达到超平标准；另外，仓库还配套了电动滑升门、升降调平台，以降低日常运营成本。具体的如何通过配送中心来控制整个连锁系统的物流和信息流，主要要做到以下方面：1、 建立“以顾客为中心”的服务宗旨，留住顾客，满足顾客的需要。具体包括满足顾客对“便”的需求、满足顾客对“利”的需求、满足顾客个性化的需求、要注意安全防范工作、开展多种营销方式等；2、 建立基于配送站点的连锁超市的物流配送服务方式，主要是定时与定路线配送相结合的配送方式。可简单概述为：大型超市的连锁店以一定的时间间隔，在规定的运行线路上，制定配送车辆到达的时间表，按运行时间表进行配送，配送站点按规定的时间接收货物3、 对物流配送进行管理订单处理一级分拣及配货送货二级分拣及配货4、 对基于供应链的连锁超市配送中心库存策略进行优化首先，连锁超市配送中心传送结余库存量与出货量等资讯至供应商，其中物流中心对店面的缺货量与在途库存量两项资讯可选择性提供。第二步，供应商在收到资讯后先确认有效性，如资料是否完整、有无重复等，进一步再将没有约定进行VMI的产品资料分离出来，如正在促销的商品，最后将剩余的资讯合并至VMI系统的销售预测资料中。第三步，供应商依据零售商的安全库存量、预测系统提供的预测需求量以及产品配送前置时间等资讯，经由VMI系统计算出最初的建议订单，包括建议的订购产品品项以及订购量。第四步，供应商依据最初的建议订单，查询内部系统确认实际库存量，进一步修正建议订单为实际可以出货量的订单，同时供应商可以选择锁定库存以避免其他通路或部门于VMI流程尚未决定出货前先行调用库存。产生修正后将订单传送给连锁超市配送中心。第五步，连锁超市配送中心收到建议订单后，依据本身的经验与相关的资讯进行订单的核对与修改，确认后回复给供应商。第六步，供应商在收到连锁超市的确认订单后，依订单进行出货作业。有些零售商会要求供应商提供实际的出货资讯，供应商则会做出货资讯的回传。最后，连锁超市配送中心验收产品入库，供应商如果已先行提供出货资讯，则可以电子方式扫描核对入库。十、连锁超市系统如何处理与供应商的关系：1、在供应商管理受到持续重视的现实竞争环境中，连锁超市的供应商管理优化分析将按照以下步骤来进行： 首先，确定各个供应商对连锁超市的价值：通过采购行为将各类型供应商提供的万余种商品集中在各个买场的不同货区的货架之上，由消费者各买所需，而再由计算机对每日销售数据进行处理，对顾客的购买行为做量化的分析来决定下一步的采购计划。其次，基于对不同类型供应商和其在采购成本结构中所占比重的分析，确定不同的供应商管理政策。选择能够接受自身长远发展战略的供应商合作伙伴，将会大大降低合作成本，减少合作风险。第三，通过地区差异化的采购工作来优化成本和业务协作关系。一方面要加强采购总部与全国性供应商之间的合作关系，另一方面也要在目前各事业部集中采购的现实情况下，重视各区域强势供应商对各区域分店的重要性，通过供销联盟方式利用自己跨区域经营的优势，积极与区域供应商展开合作，在协助其向全国市场推广的过程中建立供应链合作伙伴关系实现双赢。第四，对采购组织结构进行相应的调整，保证采购业务的持续改善。采购环节很好的进行规划，能够帮整个连锁系统节省大量的成本2、与供应商实现资源共享：具体包括销售数据与供应商生产数据共享、生产能力共享、库存数据共享十一、未来连锁超市发展的模式：1、树立正确的营销观念。 将消费者利益作为一切经营活动的出发点和立足点。要想真正在竞争中立于不败之地, 根本上要想方设法留住消费者的心, 这是因为企业的一切经营活动最后都要经过消费者的认可并“掏钱兑现”。要尊重消费者合法的权益, 要考虑消费者的长远利益。要把商店品牌放到比商品品牌更重要的位置上, 以商店品牌带动商品销售, 使超市逐步由制造商的销售部转变为消费者的集中采购部。2、自有品牌系列化。自有品牌是指由批发商或零售商设计、拥有的品牌。由于自有品牌往往能够给零售商带来更大的利润, 所以世界知名零售企业大都重视自有品牌的开发和利用。自有品牌销售额占超市营业额的比重在美国为40 % , 英国为36 % , 法国为24 % , 并且这一比重仍在上涨。由此可见: 发展自由品牌能够给连锁超市开辟一片新天地。目前从国外的发展经验来看, 自有品牌占企业销售额的30 % - 50 %最为适宜。但企业在开发自有品牌时, 一是要注意自有品牌要体现出“物有所值”甚至是“物超所值”, 否则不但不会吸引消费者的购买, 反而给企业带来负面影响。二是要注意自有品牌并不同于商店品牌, 那种商店品牌直接拿来作为自有品牌的做法会大大增大企业的风险。3、供应链管理一体化。加强供应链的管理现代企业的竞争, 已经从过去单纯的企业和企业之间的竞争, 逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争。连锁超市应当充分利用和最终消费者最接近,联系最密切的有利条件, 巩固、发展与制造商、批发商的共生关系, 最终达到共赢的目的。不过, 现代供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的, 需要从软、硬件方面加强投资, 引进供应链管理人才, 采用先进的信息技术, 如电子数据交换系统（EDI) 、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。4、强化物流管理。推进J IT 存货管理。JIT 指的是JUST IN TIME , 中文译为“即时生产”, 是由日本丰田公司在20 世纪50 年代创立的一种低库存的生产方式, 提倡一种“零存货”的理想理论, 是对原有经济定货量模型的一次否定, 是存货管理史上的一次大的突破。虽然J IT 在我国企业的推行中遭到了种种质疑,但在减少企业存货成本、提高经济效益方面, 其成效还是明显的。因此, 对于那些规模大、效益好的连锁超市企业, 可以尝试建立J IT 存货管理模型, 进一步推动物流的发展。 在讨论的过程中，其他组成员提出的票务制、电子商务化等等，这些也是未来连锁超市发展的模式，但要想真正的使超市朝着这样的趋势发展，超市还有很多问题要考虑，比如票务制，毕竟超市的主营业务还是销售商品，像售票这种业务还是竞争不过专门的售票行业的，而且还会增加成本的投入；电子商务化，超市起步晚，竞争力不强，很难立于不败之地。十二、中国连锁企业与沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国公司连锁系统的差距：超市是各种零售业中发展最快、最具市场活力与市场竞争力的一种独特的业态形式。我国连锁超市经过多年的发展, 取得了巨大的成绩, 但因其发展存在着一定的障碍，始终未能与国际超市巨头并驾齐驱。而且国际超市巨头凭借国际知名的品牌、店牌在国内加速网点建设, 给国内连锁超市带来巨大冲击。国内连锁超市在超速发展的同时，与跨国公司连锁系统相比主要还存在诸多差异。我国连锁超市只有认清差距, 才能学习先进, 缩短差距, 提高自身的竞争力。一、企业规模不足，缺乏规模效益我国连锁企业绝大多数是在原有中小企业的基础上改造而成的,规模小,底子薄,资金不足,店面陈旧，然而现在世界上大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。从我国的现实情况来看,连锁公司要有15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数零售业连锁店大多只有10家以下的门店,低于国际通行的10 个门店以上的起始水平。要知道连锁店如果达不到一定的规模,则难以取得规模效益,时间久了,势必影响到其生存。而国际上的知名大连锁超市,其规模庞大，资金雄厚,管理先进,一旦进入中国就很快按其计划一步到位。法国的家乐福在南京开办的连锁超市达到万平方米以上,其规模和竞争优势显而易见，而南京本地的连锁企业,也就差不多300到500 平方米的营业面积，缺乏规模效益。另外目前的状况是,一方面中小企业数量众多,各连锁超市分散经营, 各自为战, 使得该领域竞争白热化, 另一方面, 主导型的大型连锁超市发展缓慢。然而国际连锁超市巨头抢滩中国大陆, 均以大型综合超市形式出现。目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等各分店发展势头正猛，销售火爆。所以说，要想中国连锁企业赶超国际巨头，首先要做的就是扩大规模，赢得规模效益；但同时又要量力而行, 切忌跟风跑。二、选址存在误差，增加了成本选址在国际连锁超市的成功中发挥着不可替代的作用，连锁店的增设要综合考虑交通、竞争、物业成本、市场发展目标等因素, 选址是空间结构合理化的关键。各企业选址考虑的因素都不尽相同，譬如家乐福在选址方面就把十字路口作为第一准则，同时因地制宜，灵活适应当地特点；而麦德龙则在大城市城乡结合处的主干道附近，一方面避免了市区的交通拥挤，降低了土地成本；另一方面也适应了城乡一体化发展的趋势。但相同的是，它们的选址都是经过科学的预测和和核算的，追求最低成本和最大收益。然而我国许多连锁超市在选址中无合理规范, 不搞商圈研究, 在我国沿海一些大中城市, 一条街上办四五个门店, 相互之间只能以低价恶性竞争, 使利润大幅下降；分店大都地处闹市, 而有购买需求的城乡结合部、农村却鲜有分店，不但大大地增加了地租成本，而且在运输、给配送中心运货方面也存在着很大的问题。三、经营管理水平低，管理人才缺乏中国连锁企业落后的管理体制、管理方法已运行多年，亟待重新构造，为企业注入新的活力，但实践证明这必定是一个“持久战”，它的改造将面临着众多棘手的问题。其中最主要的问题就是连锁企业领导的经营管理观念尚未完全转变,他们没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特点, 缺乏标准化、规范化管理,管理仍处于较低水平。此外企业内部也缺乏高素质的管理人才，管理人员管理水平低下，部分员工都未经过正式的培训就上岗就业，有的也因企业内部缺乏动力而不能充分发挥自己的积极性。与我国相比，国际连锁超市的上级能够较快地接收新思想、新理念，使企业内部人员从上至下都为企业注入了新鲜的血液，更快地适应了时代和社会的发展，使管理水平不断提高。与此做到相辅相成的是，他们的操作管理规范明确, 有高质量的加盟手册, 可操作的运营手册, 以此确保世界各地的门店均是一致的风格和形象，在顾客的心目中留下形象与质量保持一致的好印象。四、人本管理实施不到位国际连锁超市人力资源开发和管理机制是国内连锁超市无法比拟的。我国的连锁企业目前也特别重视HR方面的开发与管理，但因为起步晚、经验不足，始终还是存在着一些缺陷，目前国内连锁超市从业人员素质较低,对人力资源的不重视和浪费现象也频频出现,尤其是轻视基层员工的创造性。国际连锁超市认为他们首先要做的是设立业务目标,再组织机构,确定员工岗位和可操作的岗位职责,明确所必备的具有专业知识、管理经验和技能基础的人才,这样员工在操作岗位上,可发挥80%以上的能量,甚至于达到100%，企业的效益当然也就会蒸蒸日上。沃尔玛开设一家1.8万平方米的大型超市,经营2.5万种商品, 只需营业员300人,而我国同等规模的超市则需营业员1000人，人员的浪费是显而易见的。与此同时，国际连锁超市还注重人才储备和培养,不惜斥巨资建立自己的高层人才培养基地, 从总部到各级商店经常性地开设各类培训班；而且同样重视对基层员工开展业务培训，对其实行开放式管理,注重与其沟通,倾听其意见, 并适时对其可行性建议给予奖励，激发他们的积极性和创造性。但国内相当多的连锁超市却少有人力配置和人力开发机制, 对企业的长远发展没有科学设计,不清楚每个岗位需要什么素质、经验、技能的人才, 更没有依照市场价格吸引人才。总而言之, 人是公司最重要的资产, 管理要以人为本, 是我国连锁超市向国际连锁超市学习借鉴的地方。五、部门、地区分割导致发展无序, 企业布点难以合理由于我国连锁商业体制存在缺陷，某些地区的行政壁垒和市场分割以及相关法规的滞后,连锁商业受其制约难以跨地区经营，也很难做到连锁经营朝着集约化、市场化的方向发展；地区之间的差异性也导致缺乏统一计划、统一经营，造成连锁企业间的无序竞争、消费者的购买力分散, 使得连锁店的效益大受影响。中国现行的“分灶吃饭”的财政体制, 地区所有的管理体制和部门所有的企业体制, 对发展商业连锁经营起着严重的制约作用。我国各级政府、各个部门从本地区、本部门的差异性角度出发, 对连锁经营高度重视, 但因其不能恰当的处理差异性与统一性的关系，部门、地区分割导致连锁商业发展无序, 企业布点难以合理。为了加快商业流通，必须打破地区封锁,为连锁经营提供有利的外部环境。六、定位雷同在南京, 某些小区周围有数家超市, 但无论商品、服务、价格、开放时间等都相同, 因规模有限、品种不全,小区尽管被超市包围, 居民一周还要去较远的大型超市集中采购一次。千店一面, 定位雷同, 是我国连锁超市的又一致命弱点。而国际连锁超市则尤其注重差别化市场定位, 沃尔玛成立初, 就是凭鲜明的特色得以立足, 当时已经有凯玛特、吉布森等大公司牢牢占据大城市市场, 沃尔玛避开竞争,在小镇上发展, 迅速扩大。目前沃尔玛连锁超市在全球实行三种业态, 一是购物广场, 推行一站式购物的超市方式,一是山姆会员店,吸纳会员获得稳定的顾客,另一是折扣商店, 吸引中小收入者。业内人士有一句话“最差的策略也比没有的好”。我国连锁超市在新的时期要想获得持续发展, 必须有明确的策略, 仔细研究自己的目标顾客, 在外延拓展的同时大胆创新, 提高核心竞争力。七、局限于跨区域经营，国际化发展方向不明确在国际化发展方面零售连锁超市企业国际化经营的动因有两方面，一方面随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求出现多样化、国际化趋势，消费者不仅对本国商品及服务有需求，对外国的商品及服务也产生了兴趣这为各国零售连锁企业的跨国经营提供的条件。 国外大多连锁超市均已实行跨国经营，而目前我国连锁超市还只能实行跨区域经营。国外连锁超市由于国内市场的饱和、国内市场竞争的激烈，资金实力的雄厚以及管理经验丰富等等原因，他们都向国外发展，走跨国经营之路。比如沃尔玛现己经发展到了9个国家，家乐福己发展到了20多个国家。他们实行跨国经营的条件已经成熟，是竞争的结果，是为了获得更多的发展空间、保持竞争优势。然而，我国连锁超市发展时间只有十几年，还很幼小，进行国际化经营的时机还不成熟，还只能在国内进行区域发展除了这些区别之外，国际连锁巨头还拥有我们难以模仿的企业文化。沃尔玛成功的关键之一就是企业文化，沃尔玛重视企业文化建设，创造企业文化氛围，凭借精明的管理哲学和良好的企业改造机制对传统企业进行改造。在它的创始阶段，它的创始人就提出：“顾客是上帝”；“尊重每一个员工”；“每天追求卓越”。虽然目前中国的连锁界也强调这些，但沃尔玛的企业文化已经深深扎根于沃尔玛内部，短期之内别人绝对是难以模仿超越的。另外沃尔玛管理人员还提出要想事业成功的几大法则：首先必须忠诚于你的事业；另外要与同仁建立合伙关系，激励你的同仁，凡事与同仁沟通，感谢同仁对公司的贡献，倾听同仁的意见；成功了要大力庆祝，失败了也要保持乐观得心态；超越顾客的期望；控制成本低与竞争对手；逆流而上，放弃传统观念等等。为了切实考虑到顾客的利益，为顾客提供良好的购物环境，国际连锁超市还依托健全的质控体系，保证食品的安全。麦德龙在这方面就值得我们学习和效仿。麦德龙表示，“我们有先进的管理体系和高效的管理团队来实现对食品安全的全方位的控制。”首先，麦德龙在所有商场全面推行欧美国家普遍应用的HACCP（危害分析和关键控制点）食品安全控制体系。从供应商的选择，配送中心的把关，物流运输中的温控，商场收货，储存和销售等各个环节对食品安全进行全方位的监控。另外，他们还指出，控制食品的质量安全，应从供应商开始。以自有品牌为例，麦德龙所有自有品牌的供应商和商品都必须经过麦德龙严格的审核和检测。只有通过产品检测和具有相关资质的供应商才可以成为麦德龙的自有品牌供应商