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轉換型領導、交易型領導、信任、工作滿足及組織承諾之關聯性研究組織自尊的干擾效果Relationships among Transformational leadership , Transactional leadership ,Employee trust ,Job satisfaction ,and Organizational commitment Moderating Effect of OBSE廖國鋒 Gou-Fong Liaw 國防管理學院資源 管理研究所副教授 蔡祥智Hsing-Chih Tsai台中健康暨管理學院國際企業學系副教授戴坤輝Kun-Hui Tai國防管理學院資源管理研究所研究生 摘要本研究主要是以部屬的認知角度來端視領導者的作風，經由部屬本身對上司與對組織的信任程度，探討轉換型和交易型領導、工作滿足和組織承諾之間的關聯性，以及部屬個人所自覺之組織自尊程度的高低對信任的影響。就直覺而言，一般皆認為領導者與部屬間存在著信任，惟程度或有所差異；本研究假設當部屬對領導者信任程度越高時，轉換型領導越容易達成；反之，若部屬信任程度越低時，領導者越更偏重於交易型領導。另部屬組織自尊程度的高低，在轉換型領導、交易型領導與信任之間具相當程度的調節作用，以及假設轉換型領導及交易型領導與員工工作滿足、組織承諾間具有顯著關係。經以便利抽樣調查方式，回收有效問卷436份，並依序以相關之統計分析方法驗證假設，最後以LISREL路徑模式分析驗證中介假設並修正原假設模式。驗證結果顯示並未完全支持假設，尤其中介效果及干擾效果之假設均不顯著。所以，在本研究之對象中，大致仍以獲致工作滿足為優先，而轉換型領導對於信任的確具有很顯著關係，至於干擾效果不顯著部分，本研究認為即使上司並非轉換型領導者，甚至所處工作環境之負面因素產生時，高自尊的部屬仍然在工作上貢獻心力，不會影響他對上司及組織的信任程度。關鍵字：轉換型領導 交易型領導 信任 自尊ABSTRACTThis research attempt to exploring the relationships among transformational leadership , transactional leadership , job satisfaction and organizational commitment in term of the employees trust degree for their supervisor and organization. Furthermore the research also try to identify the trust strength through the magnitude of employees OBSE (organization based self-esteem) and trust degree which affect. As we know that trust will exists between leader and employee, But those degree may be different . The research assume that the higher the employee trust ,the easier the transformational leadership to attain . Oppositely , As the employee trust degree is low , the leader would like to take the model of transaction leadership . Specially , the degree of employee OBSE may modify the leadership style and employee trust , and transformational leadership and transactional leadership may directly affect the job satisfaction and organizational commitment. Through retrieved 436 samples by the method of sampling survey , we examine the assumptions with correlated methods of statistical , and test the mediate effect and modify to the best model with LISREL path-model analysis . The results dont support all assumptions , especially the parts of mediate effect arent significant . Thus the samples in this research may precede to get satisfaction , and there has significant correction between transformational leadership and trust . But the result of modify effect isnt significant , so we consider the leader who isnt a transformational leader , even under uncertainty task environment , the employee who has high OBSE would maintain his best performance on the task , and doesnt affect his trust to the superior or organization . Keywords: Transformation , Transaction , Trust , Organization based self-esteem壹、緒論已經邁入二十一世紀的今天，無論在生態環境、科技研發、經濟及社會變遷等議題上，人類面臨了前所未有的挑戰；尤其當面對競爭與變革時，常使得人們感到惶恐不安而不知所向，此時，最大的期待就是英明領導者的出現；因此，領導理論相關領域的研究，一直受到實務界及學界的重視而歷久彌新。Yukl【30】提及自1980年代以來有關領導的廣泛研究中，多數不離以轉換型領導(transformational leadership)與交易型領導（transactional leadership）之核心概念，而此兩種領導與前述之理論模式亦有所關聯。Robert & Angelo【25】將先前的領導理論如特質論、行為論、亦或情境理論等，歸類為交易型領導，認為此類型之領導著重於領導者與部屬間的人際互動，而領導者的作為被視為是維持與部屬間互動品質的行為表現；領導者可運用權變獎酬激勵部屬，當部屬表現未能達到績效結果時即予以指正。相對而言，轉換型領導則強調轉化部屬追求組織目標勝於自我利益，藉由領導者願景之建立，並塑造實現願景所需之價值觀、特質、信仰及行為，積極地影響部屬的自我認知，驅策部屬產生正向之個人行為結果，諸如對組織與願景的個人承諾，自我犧牲的行為、組織承諾、工作豐富化與工作滿足等行為表現【14】。國外便有諸多研究者探討轉換型和交易型領導為前因變項時，即以信任為中介變項之研究論述，如Padsakoff et al.,【21】對企業公司的部屬，探討有關轉換型領導、交易型領導對信任程度、滿意程度及組織公民行為的影響，以及Rajnandini,P.et al.,【23】研究探討信任與公平知覺在轉換型領導、交易型領導對工作滿足、組織承諾及組織公民行為的中介效果；而將人格特質中部屬之組織自尊（Organizational Based Self-Esteem，簡稱OBSE）在轉換型和交易型領導與信任間所扮演之角色卻被忽略而未見討論；為弭補研究上之不足，遂引發本研究動機之一。OBSE係指組織成員在其組織內對他自己的自我知覺【20】，Shellenbarger【27】研究發現高自尊者比低自尊者更容易接受高難度目標的挑戰，亦即表示高自尊者較勇於接受風險的挑戰；因此，在企業或組織面臨創新與競爭時，領導者如何促使OBSE的增加，亦是致勝關鍵之一。另外根據美國人力資源管理協會研究指出四種建立員工自尊的方法中，即有兩項與信任有關：建立互信以爭取領導者與部屬間之凝聚力，以及信任部屬自我管理的能力【17】。所以探究轉換型領導、交易型領導、自尊與信任間的影響效果，提出提昇領導效能之有效建議即為研究動機之二。貳、文獻探討與假設2.1.1.轉換型領導：Bass【6】則將轉換型領導歸納為具有三項特徵，分別為：（一）、魅力產生(idealized influence or charisma)即領導者展現自信、受人尊重並能動燭機先，以有效的建構遠景。（二）、個別化關懷(individualized consideration)即領導者經由授權部屬以激發並創造其學習經驗，兼顧部屬的需求，尊重部屬與重視人性化管理。（三）、智力啟發(intellectual stimulation)即領導者能促使部屬由各種角度探究問題，並以客觀的立場將問題解決。Bennis 及 Nanus【8】 於上述重點外再加上”願景提出”，即領導者提出遠景，並將更新與創造制度、高度的授權給部屬、提昇部屬追求平等、自由與自我實現等價值，合為四個部分，而成為轉換型領導的四個內涵。綜合以上所述摘要如下：轉換型領導可視為人與人間之影響過程，而且也是組織形成動員力量的過程，本研究較著墨於轉換型領導者與部屬間之影響過程及行為結果；轉換型領導能將組織成員的個別利益，轉化為組織整體的共同利益，除致力於組織文化與價值的改革外，更塑造共同之願景，喚起組織成員的自覺，激發組織成員產生共同戮力以赴之目標。2.1.2.交易型領導：根據Bass【6】論述認為交易型領導者係使部屬清楚自己的角色責任、完成領導者所預期的工作且給予部屬喜好之承諾；因此交易型領導是植基於一個交換的過程，過程中領導者提供報酬以酬謝部屬的辛勞及績效，Bass 及 Avolio【7】所提出之交易型領導模型的主要因素包括獎酬條件（可增強部屬與領導者間交互作用的條件），被動式例外管理（領導者只在部屬事情做錯時介入）及放任主義（領導者在過程中從不干涉部屬行為）。準此，交易型領導乃是基於工作要求及交換的基礎上，對部屬運用獎懲、協議、互惠等方式促使部屬努力工作的一種領導，然而Konovsky 及 Pugh【15】認為越以交易為導向的領導可能造成部屬認為與組織之間只是維持一種經濟交換的關係，而可能會過於強調目標達成時所換得之獎酬。而且基於以人類互動行為的社會交換理論（social exchange theory）論點，領導者係藉由群體獲取身分地位與影響力，並酬謝群體；所以這是一種過程為導向的交易領導方法，強調領導者與追隨者之間的社會交換或交易。因此，交易型領導下的部屬似乎更在意結果的公平性，而部屬對於領導者的信任程度可能因而產生微妙的影響，因為他們與其領導者的關係是植基於其自身的努力所換得的結果。2.2.1.信任信任可說是一種個人主觀的心理狀態，對於某人或某物具有信心且依賴之，屬於正面的期待；換言之，信任即是對領導者或與同僚間相互表達出信賴及支持，亦即在做任何決策或行動時會將部屬的利益納入考量，不使個人受到傷害。 Cook & Wall【11】及Podsakoff,et al.【21】的研究，並將信任區分為上司信任（已含括組織信任）及同事信任；本研究定義信任是個人主觀的心理狀態，對於其他人具有信心或依賴之，也就是對領導者與部屬之間表達出信賴及支持，亦即探討領導者與信任程度的影響，故不考慮同事信任構面。假如管理者的行為在不同的時間或環境都一致的話，部屬便能預測管理者未來的行為，更重要的是部屬會更願意承擔工作或是與管理者關係的風險。也就是說部屬預期報酬的心理，對其所表現的工作態度會受到部屬的信任程度高低所影響。而當領導者與部屬間各自的預期無法一致時，便又產生了信任的議題。另外Rajnandini,P.et al.,【23】在研究中也指出信任在領導者與部屬之間關係的重要性；而信任程度高低與部屬的組織承諾、工作滿足等態度表現亦具有直接關係【2】。部屬所認知的領導風格不同可能會影響其對上司的信任關係，亦即部屬對上司信任程度降低所造成之不信任感，將會影響部屬的工作滿足及組織承諾等工作態度反應。而轉換型領導者則是提供使人戮力以赴的願景之來源，讓部屬產生認同，提振工作動機，降低組織不確定感，並提高部屬之信任程度。綜合本段論述，得出假設如下：假設1、部屬對領導者信任程度高低與工作滿意度為正相關。假設2、部屬對領導者信任程度高低與組織承諾為正相關。2.2.2.轉換型及交易型領導與信任之關係Bennis & Nanus【8】認為轉換型領導與信任之間具有直接關係。因為領導者需設法策使部屬的承諾朝向領導者所欲求的方向。當部屬對領導者缺乏信心時，部屬如何奢望對願景的企求。具有企圖心的轉換型或是魅力型領導之領導者經常期望獲得部屬支持，來改變目前的現況並準備接受風險，轉換型領導者亦會在智力上刺激部屬重新思考問題及接受風險【23】，而迎接風險挑戰實有賴於領導者與部屬間的信任關係強弱；如Podsakoff et al.【21】研究便證明信任直接與轉換型領導有關。因此Tyler 及Degoey【28】認為領導者與部屬之間存有信任的相關模式，當部屬與領導者間創造出一種約定關係時，信任即已產生（亦即，一種轉換型的關係）。根據以上所述可知轉換型領導在建立信任上扮演主動的重要角色，而且透過特定的行為，使得信任儼然成為協助轉換過程的關係變數；因此假設轉換型領導與信任之間具有直接關係。而交易型領導於完成領導者所預期之工作後給予部屬喜好或預期之承諾，其本質上可說是一種交換的過程，過程中領導者提供報酬以酬謝部屬之辛勞與績效。當交換條件不存在，或雙方認知歧異時，對信任便會有所折扣。吳靜吉及林合懋【3】在研究轉換型及交易型領導之量表建立時發現交易型領導中被動式例外管理構面與親信關係中的授權信賴構面呈負向關係。綜合上述討論假設如下：假設3、轉換型領導與信任程度為正相關。假設4、交易型領導與信任程度為負相關。2.3.1.組織承諾與工作滿足：Robbins【24】將組織承諾（organizational commitment）視為工作態度的一種，並定義為員工認同組織及組織目標，希望成為組織一份子的程度；因此，組織承諾可說是個人對工作組織的認同程度，因為組織承諾是較為整體且持久的反應，所以一個員工不滿意他的工作或許只是短暫的現象，但不見得會不滿意他所服務的公司或組織；當其對公司或組織感到不滿意時則可能產生曠職或離職的情況。Schermerhorn et al.,【26】認為工作滿足係個人在其工作和工作環境狀況下所產生的情緒性反應，即視為個人對其工作所抱持之正面或負面感覺的程度。另根據Robbins【24】論述指出工作滿足是指員工對其所抱持的一般性態度，員工的工作滿足高即表示對工作抱持正面態度；反之，即表示對工作不滿，為負面之態度。簡而言之，當個人認為自己的貢獻與組織所給予的誘因或報酬達到平衡（需為個人所知覺的平衡）時，工作滿意度便會提高，工作績效亦隨之提昇。然而若無法達到平衡，工作滿意度及績效當然降低，甚至產生曠職或離職的情形。2.3.2轉換型及交易型領導對組織承諾的關係：轉換型領導者可以透過程序公平與信任等特定行為達成目標，而此種領導也與授權有關，例如容許部屬參與決策過程、支持部屬自己的想法、透過個人獨特的想法公平地討論等【15】。試想，當部屬知覺到可以影響決策結果時，對其而言是深具意義的，而且能與領導者公平地參與決策過程，將會增強部屬對自己被信任的認知，而且更具有”部屬優先”的象徵性意義，其結果將使部屬對組織的承諾及信任大為提昇。蘇永富【5】針對派外人員從事研究，發現轉換型領導對部屬之組織承諾有顯著的正相關。Rajnandini,P.et al.,【23】在研究中將交易型領導視為偶發性的報酬行為來測量時，發現與組織承諾具顯著關係。就概念上而言，的確不容易解釋交易型領導與組織承諾間的關係是否顯著。畢竟交易型領導行為是依據領導與部屬的交換程序而建立，而轉換型領導的結果可能是具有組織承諾特徵的感情（強調感情的認同），因此，部屬可以將組織承諾視為對領導者的報酬與認知。假設5-1、轉換型領導對組織承諾為正相關。假設5-2、交易型領導對組織承諾為正相關。2.3.3. 轉換型及交易型領導對工作滿足之關係Medley & Larochelle【18】以護理人員為樣本進行研究，發現轉換型領導和工作滿足間呈正相關。Yammarino及 Dubinsky【29】針對藥品銷售人員進行研究發現，交易型領導與轉換型領導和銷售人員的工作滿足間呈正相關。從以上實證研究可看出轉換型領導及交易型領導與工作滿足間應具有某種程度的關係，因為轉換型領導是領導者與部屬間的影響過程，並且是組織形成動員力量的歷程，能將組織成員的個別利益，轉化為組織整體的共同利益，使組織成員產生成就動機；所以轉換型領導對於部屬工作滿足的程度會有所影響。而交易型領導與工作滿足間雖然存在著交換關係，亦即部屬由領導者處獲得較高的報酬及支持時，也會有較高的滿足感。假設6-1、轉換型領導對工作滿足為正相關。假設6-2、交易型領導對工作滿足為正相關。2.3.4.工作滿足與組織承諾的關係：組織承諾反映出一個人對組織和其目標認同的程度。Douglas【13】針對教師的離職行為探討工作滿足與組織承諾的關係，研究發現教師離職行為與工作滿足及組織承諾間具有顯著關係，工作滿足與組織承諾間亦具相當程度之關聯。許朝欽【4】以台灣某一商業銀行為研究對象，研究結果也顯示部屬在工作滿足與組織承諾之關係呈正相關。由上述可發現多數研究支持工作滿足直接或間接影響組織承諾，因此推論組織承諾與工作滿足間應具有顯著關係；故假設如下：假設6-3、工作滿足對組織承諾為正相關。2.3.5信任與組織承諾和工作滿足間之關係根據Butler【10】所述，有關信任的文獻中可討論出其特性如下：（一）信任是人際間關係的重要橋樑，（二）信任對管理者而言是必須的（三）信任比一般其他的態度更能適切的代表預測結果。因此在領導者與部屬脈絡中，信任對前因及後果變項顯得格外重要。轉換型領導便是信任的重要前提，而信任可能產生的結果包括組織承諾、工作滿足及公民行為。組織承諾即指對組織的目標及價值有高度認同，為了組織利益願意付出額外的努力、並強烈渴望與組織成員維持關係【19】。Deluga【12】研究發現主管與部屬間之信任關係會影響部屬工作滿足。Lagace【16】在對經理人員與銷售人員的研究中發現在相互信任的關係下可加深影響銷售人員的工作滿足；因此本研究認為信任與工作滿足、組織承諾有直接關係，而轉換型領導者則可藉由諸般措施激勵部屬的信任而增強運作。假設7、轉換型領導與交易型領導透過信任程度對部屬工作滿足及組織承諾有顯著影響。2.4.組織自尊（Organizational-Based Self-Esteem,簡稱OBSE）。OBSE是對組織脈絡和個人特殊認知，且架構於過去的經驗（如工作完成及失敗之經驗），OBSE反應了“個人在組織成員間的自我認知價值，高自尊的部屬認為自己在所服務的組織中是重要的、有意義的、有效果的及有價值的”【20】。 所以，在組織的脈絡中，擁有高度自尊者對負面消息可能比低度自尊者較少回應，組織的不確定感可視作一種顯著的負面消息，當部屬被組織不確定感所威脅時，低度OBSE者可能比高度OBSE者更消極的以增加曠工次數、降低組織承諾及內在激勵來抗拒此負面刺激；而吳振昌【2】的研究也指出，低自尊者比高自尊者表現出較沒有效率、更容易被說服、更經常從事角色的更迭、更缺乏進取心及自信心，低自尊的個人也比高自尊者更容易感到沮喪。 如以當今企業環境非常重要的人際關係處理能力來說,就經常會因為個人自尊心低落,而受到極大的負面影響.那些內心深處缺乏安全感,懷疑自己的人,行為往往不當,無法與人建立正向積極的關係【9】;這會使他們與別人的關係,陷入敵對困境,無法相互扶持.間接影響對上司或他人的信任，因此假設如下： 假設8-1、部屬高自尊時，轉換型領導與信任呈顯著正相關，且其相關程度顯著高於低自尊時。假設8-2、部屬低自尊時，交易型領導與信任呈顯著正相關，且其相關程度顯著高於高自尊時。參、研究方法3.1研究架構本研究主要探討轉換型和交易型領導、信任、工作滿足和組織承諾之間的關聯性，以及部屬個人所自覺之組織自尊程度的高低對部屬工作態度的影響。根據上述假設彙製本研究架構圖如下： H6-1（+）轉換型領導H5-1（+）工作滿足H8-1（+）H3（+）H1（+）（+）（+）上司信任自尊H6-3（+）#H6-2（+）H8-2（+）H2（+）H4（-）組織承諾交易型領導H5-2（+） 圖3.1研究架構圖3.2.變項的定義及衡量方法3.2.1轉換型領導本研究定義轉換型領導是人與人之間的影響過程，並且是組織形成動員力量的過程，藉由個人魅力及願景的建立，激發部屬更高層次的需求期望，喚起組織成員的自覺，使組織成員產生一個共同努力的目標。參考Podsakoff,et al【21】所編製之量表；經預試之Cronbachs 值達0.89,表示具有相當程度之信度。本問卷採用Likert 5點尺度來衡量。3.2.2交易型領導本研究定義交易型領導是植基於一種利益磋商與交換的過程，過程中領導者提供報酬以酬謝部屬的辛勞及績效，使部屬獲得立即的滿足，但對其偏誤則施以糾正或處罰。衡量方法與轉換型量表來源相同，但經預試之Cronbachs 值未達0.70，可能因部分題目為反向題且題意不清而導致混淆的緣故，經與指導教授討論後修訂部分題目。問卷採用Likert 5點尺度來衡量。3.2.3信任本研究定義信任是個人主觀的心理狀態，對於其他人具有信心或依賴之，也就是對領導者與部屬之間表達出信賴及支持。本研究因係探討領導者與部屬信任程度的影響，故不考慮同事信任構面。衡量方法參考Deluga【12】的研究量表修訂為本研究之量表；經預試Cronbachs 值達0.81。問卷採用Likert 5點尺度來衡量。3.2.4.組織自尊本研究定義為個人在組織內對自己的心智效能及思考能力的自信，自尊程度高時其行動傾向是積極主動，尊重事實及自我負責；自尊低落時則剛好相反。參考Pierce et al.,【20】研究所使用之量表衡量，量測個體對於自己的評價及感受；經預試結果Cronbachs 值達0.75，顯示具有良好之信度。問卷採用Likert 5點尺度來衡量，答案從非常不符合到非常符合，依次以1、2、3、4、5給分計算，分數越高表示自尊程度越高。3.2.5.工作滿足工作滿足定義為來自於個人對工作經驗或與組織之間的喜好態度或愉悅的感覺狀況，包括內在滿足與外在滿足。內在滿足係指造成滿足感的原因與工作本身有密切關係，即個人是由工作本身所得到的滿足程度，如成就感。外在滿足則包括良好的工作環境、福利等。本研究參考Douglas【13】及方俊儒【1】研究論文所用之量表；經預試之Cronbachs 值達0.84，故應具良好之信度。問卷採用Likert 5點尺度來衡量。3.2.6.組織承諾定義為個人對組織的一種情感性契約，對組織具有強烈的認同並自願為組織付出。問卷設計參考Porter等學者【22】所發展之量表，經預試Cronbachs 值達0.82，應具有良好之信度要求；問卷採用Likert 5點尺度來衡量。3.3 研究對象本研究主要是以企業組織內成員的角度來探討領導者採轉換型或交易型領導對信任、工作滿足與組織承諾間的關聯性。因此，研究對象以台灣地區企業或組織員工為主，並分別於台灣地區北部、中部、南部地區發放。3.4 衡量工具問卷初稿預試，發放共計60份；回收有效問卷計49份。各變項之Cronbachs 除交易式領導Cronbachs 值較低外，其餘均達0.7以上；較低之原因可能是語義不清，造成受試者混淆之故。正式問卷計發出700份問卷，回收478份，有效問卷計436份，有效問卷回收率為62.29%。3.5正式問卷信度與效度分析有效問卷登錄後，經計算分析各構面之Cronbachs 信度係數結果得知各構面之Cronbachs 係數均高於0.7，另以item-to-total方法分析顯示交易型領導之題號第22者為信度不良之題項，若刪除後該變項Cronbachs 信度係數可達0.81，經檢討可能係因該題為負向題且語義易使受試者混淆之故，所以考慮刪除該題項。另為進一步瞭解整體在因素與衡量題項間之內在一致性及配適度情形，再以LISREL統計軟體進行驗證性因素分析，結果詳如表3.1所列。從表中可看出各構面衡量項目負荷量之所有t檢定值均高於2.00的顯著水準，顯示本研究量表具有相當的收斂效度。表3.1 正式問卷之驗證性分析與收斂效度檢定建構名稱題數GFIAGFIRMSEA負荷量T-VALUE轉換型領導90.930.890.1000.67-0.7713.36-15.25交易型領導70.950.910.0990.53-0.699.18-11.42工作滿足70.920.850.1360.59-0.8211.46-15.73組織承諾80.960.930.0720.62-0.8411.23-14.12資料來源：本研究肆、資料分析與結果 4.1 樣本結構本研究主要在探討轉換型與交易型領導在信任、工作滿足和組織承諾間的關聯性，以及部屬的自尊對於轉換型和交易型領導與信任程度間之影響。因此研究對象包含各種不同工作性質之組織員工，由回收有效樣本436份進行基本資料統計分析結果：受測人員男性（264人，佔60.6）、女性（172人，佔39.4）；學歷最多者為大專程度（265人，佔60.8）；婚姻狀況方面，已婚且有子女者佔大多數（203人，佔46.6）；職務方面，以非主管人員佔大多數（381人，佔87.4）；在工作性質方面，以從事生產製造的人員最多（133人，佔30.4%）；年齡方面，大部分集中在3039歲者最多（185人，佔42.4）；工作年資以1-3年者最多（110人，佔25.2%），年薪方面以3150萬者最多（171人，佔39.2）。4.2 相關分析由表4.1各變項之平均數、標準差與相關係數矩陣中顯示轉換型領導、交易型領導與信任、工作滿足及組織承諾間存有顯著關係，但由皮爾森相關係數矩陣中，無法明確窺出各變項間的影響關係，以及信任的中介效果與自尊的調節效果；因此需進一步採迴歸分析、層級回歸分析及路徑分析模式（Path analysis）探討變項間之影響關係及對假說檢定。表4.1 研究變項相關係數矩陣研究變項題數平均值標準差123456轉換型領導92.43920.56631交易型領導72.05630.42080.699*1信任42.42030.61800.755*0.695*1自尊42.55360.61330.552*0.549*0.602*1工作滿足72.34700.55210.615*0.613*0.681*0.631*1組織承諾82.48610.58740.612*0.538*0.608*0.589*0.758*1註：*.在顯著水準為0.01時（單尾）,相關顯著. N=436. 資料來源：本研究4.3 各變項間影響效果分析本節主要以迴歸分析分法來分別探討轉換型領導、交易型領導、信任、工作滿足與組織承諾等各變項間的影響關係，以及部屬組織自尊在轉換型領導、交易型領導與信任間的調節效果。各研究變項迴歸分析彙整如表4.2：表4.2 研究變項迴歸分析彙整表工作滿足（依變項）組織承諾（依變項）信任值T值R2值T值R2值T值R2信任0.8119.394*0.4640.60815.946*0.369轉換型領導0.3647.267*0.4440.4628.869*0.3990.52712.811*0.626交易型領導0.3597.169*0.2154.135*0.3287.969*工作滿足0.75824.239*0.575註：* P0.05 資料來源：本研究4.3.1信任對工作滿足與組織承諾的影響（一）信任對工作滿足為顯著正向關係（=0.81，P0.05）。表示組織中的員工對上司及組織之信任程度愈高其工作滿足愈高，即當個人與主管、高階管理甚至整個組織間的信任關係良好時，部屬會更願意承擔工作或是與管理者關係的風險。也就是說部屬相信上司或組織會因為其工作表現而給於應得之獎酬。亦即部屬認為自己的貢獻與組織所給予報酬將達到平衡，於是其工作滿意度便會提高。因此，信任與工作滿足有正向顯著影響之此假設成立。（二）信任對組織承諾為顯著正向關係（=0.608，P0.05）。亦即透過信任讓部屬產生認同，提振工作動機，增進對組織情感。例如信任部屬能力，容許部屬參與決策過程，支持部屬的見解等，部屬也會因而增強對自己被信任的認知，對組織的承諾將大為提昇。因此，信任與組織承諾有正向顯著影響之假設亦成立。4.3.2轉換型領導與交易型領導對信任的影響轉換型領導與交易型領導對信任均有顯著的解釋能力，轉換型領導（=0.527，P0.05）與交易型領導（=0.328，P0.05），R為0.626；而轉換型領導對信任的影響高於交易型領導對信任之影響。亦即轉換型領導藉由發展組織成員的認同及追求所創造的共同願景，而與部屬建立彼此的信任。尤其當組織面臨變革或再造時，部屬的信任更是協助轉換過程的關鍵因素；因此，轉換型領導對信任有正向顯著影響之假設成立。而交易型領導於完成領導者所預期之工作後給予部屬喜好或預期之承諾，其本質上可說是一種交換的過程，過程中領導者提供報酬以酬謝部屬之辛勞與績效。當交換條件不存在，或雙方認知歧異時，對信任便會有所折扣。雖然交易型領導可能無法獲致轉變組織內部價值的效果，但仍會透過傳統的獎懲手段，來促使組織達成其既定之任務。所以雖然研究顯示交易型領導對於部屬信任的效果低於轉換型領導，但是當上下間的權力差距愈大時，部屬對上司的依賴也愈大，因為部屬需依賴上級獲得各種資源及升遷、調薪等獎勵，以滿足需求。所以實證結果顯示交易型領導對部屬信任還是有正向的關係。因此，本研究中交易型領導對信任有負向顯著影響之假設不成立。4.3.3轉換型領導與交易型領導對工作滿足與組織承諾的影響表4.2中顯示轉換型領導與交易型領導對工作滿足與組織承諾均有顯著正向關係，R2 為0.444及0.399；轉換型領導（=0.364，P0.05）與交易型領導（=0.359，P0.05）對工作滿足之影響概同，轉換型領導（=0.462，P0.05）對組織承諾則比交易型領導（=0.215，P0.1）、轉換型領導對工作滿足（21，P0.1）之路徑後得模式B；經比較模式A與模式B發現其值為132.64（P0.1），故模式B優於模式A。模式C則為模式B再加入交易式領導對組織承諾（32）路徑，與模式B比較結果值雖為0.05（P0.1），然模式C之AGFI值未較模式B佳，故模式C未優於模式B。依路徑簡約原則及綜合上述分析得出表4.4中之模式B (GFI=0.99,AGFI=0.97, =7.65)優於其他模式（因自尊干擾作用不顯著，故未予以投入檢討），應為最佳理論模型，修正後模式路徑圖，如圖4.1。 本研究最後以模式B的路徑係數及t值來加以檢視各變項路徑的直接效果、間接效果及總效果：（一）在直接效果上，轉換型領導與組織承諾（31）具有直接顯著效果（t=6.40,=0.23），且轉換型領導對於信任的直接效果更為顯著（t=12.62,=0.52）；而交易型領導則與工作滿足（22）具有直接顯著關係（t=5.71,=0.27），亦即表示交易型領導能讓部屬獲得立即的滿足，而轉換型領導則能建立部屬之信任與其對組織的承諾。（二）在間接效果及總效果來看上，值得注意的是轉換型領導、交易型領導對組織承諾與工作滿足間關係，在假設模型中的直接效果上，並未比透過信任的中介效果更好，而工作滿足對組織承諾（32）之效果亦表現十分顯著，此乃意味著工作滿足極可能為組織承諾之前因變項或是中介變項。 表4.4理論模式評估之比較分析MODELdfdfGFIAGFICFIRMR模式A140.2920.890.140.880.081模式B7.653132.6410.990.9710.018模式C7.602132.6910.990.9510.018註：1.*P0.1*P0.05 *P0.01。2.模式A為部份中介模式，模式B為由模式A中加入工作滿足對組織承諾之路徑（32），刪除信任對組織承諾（31）、轉換型領導對工作滿足（21）之路徑；模式C則為模式B加入交易式領導對組織承諾（32）路徑。 資料來源：本研究 圖4.1修正後最佳模型路徑分析及路徑係數（N=436）工作滿足轉換型領導0.23*0.52*0.62*上司信任0.49*0.33*組織承諾0.27*交易型領導 註：Chi-Square=7.65 , df=3 , P-value=0.05380 , RMSEA=0.060GFI=0.99 , AGFI=0.97, CFI=1 , RMR=0.018*為顯著t2 資料來源：本研究伍、結論5.1 研究結論本研究主要以企業或組織中員工的觀點來探討轉換型及交易型領導與信任、工作滿足及組織承諾之關係，另外也探討自尊在轉換型及交易型領導與信任間扮演調節角色的效果；就整體模型假設檢定的結果來看，轉換型及交易型領導對於工作滿足及組織承諾間均具有顯著關係，而轉換型領導對工作滿足及組織承諾的影響效果顯然大於交易型領導對工作滿足及組織承諾的影響效果，這些結果驗證以往相關研究所獲致的結論。另外本研究在轉換型及交易型領導、工作滿足及組織承諾間加入信任為中介變項探討其效果，結果顯示部屬對於上司及組織的信任的確扮演部份影響效果；而自尊在轉換型領導、交易型領導與信任間的調節作用無法達到顯著水準。5.2研究發現藉由迴歸分析探討轉換型及交易型領導與信任、工作滿足及組織承諾之關係，發現由於轉換型領導可以將組織成員的個別利益，轉化為組織整體的共同利益，使組織成員產生成就動機進而提升內在工作滿足的程度。然而外在滿足（包括良好的工作環境、福利、高薪、升遷等）則可在交易型領導中獲得；但交易型領導卻可能無法充分獲得部屬情感上的認同與承諾，所以領導者應致力於轉化部屬內在價值增進其對組織的承諾，才能維持最佳績效與競爭力。不可否認的，透過傳統的獎懲手段，來促使組織達成其既定之任務仍有其必要性。所以雖然研究顯示交易型領導對於信任的效果低於轉換型領導，但是當上下間的權力差距愈大時，部屬對上司的依賴也愈大，因為部屬需依賴上級獲得各種資源及升遷、調薪等獎勵，以滿足需求，這也可能是交易型領導對信任還是有正向關係的原因。而本研究中自尊在轉換型領導、交易型領導與信任間的調節作用的假設，分析結果顯示未具顯著水準。可能是因為高自尊的部屬在所服務的企業或組織中已經肯定自己的重要性及價值，即使上司並非轉換型領導者，甚至所處工作環境之負面因素產生時，高自尊的部屬仍會發自內心地為組織奉獻一己之力，不會影響他對上司及組織的信任程度。然而低自尊的部屬可能比高自尊的部屬較缺乏進取心及自信心，所以即使有再好的願景，對低自尊的部屬而言可能只是空談，還不如交易型領導者所能提供的獎酬較實際。5.3管理意涵綜合驗證結果與上述結論可以瞭解領導者不能完全依賴物質誘因或懲罰手段來激勵部屬達成目標，而應致力部屬對於組織文化與價值的轉化，使組織成員能開放的學習，塑造其不斷自我超越的信念；其次，轉換型領導者本身應具有系統性的洞見及開放的胸襟，廣納多元意見同時整合所塑建的遠景，方可獲得支持與遂行，進而強化領導者與部屬間的信任及支持程度。從實務功能來看，任何企業或組織都希望透過最有效率的方式，達成組織目標與績效，而轉換型領導有助於透過組織調整及文化改革，透過改變員工價值觀及心智，激發其為組織願景全力以赴的努力，將可減低生產過程中有形與無形成本的浪費，所以轉換型領導具有提高組織績效的功能。5.4 未來研究發展方向本研究希望藉由追溯過去文