C03-组织Sppt课件.ppt

什么是管理职能中的组织工作 组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策组织工作的结构材料组织结构 一组用来构造组织的要素 为什么必须进行组织工作 因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理 第三章组织 3 1组织工作的基本要素3 2组织设计3 3组织变革3 4组织中的人力资源管理 组织的含义定义 组织就是为达成某些目标而设计的集合体 是成员进行各种活动的基本框架 特点 是社会实体 有确定的目标 有一定的结构和协调模式的动态系统 与外部环境相联系 知识点 3 1组织工作的基本要素 工作设计工作组合职位间报告关系职权的分配协调 组织结构 组织结构是指对于工作任务如何进行分工 分组和协调合作 组织结构 用来构成组织的材料管理者的工作之一是知道如何组合这些材料 1 工作设计 工作设计是与个人有关的工作职责的确定工作设计的自然起点是确定期望的专业化 将总的任务进行分解 工作专业化 将组织总的任务分解为小的构成成分的程度 其他5种工作设计方法 工作轮换 有计划地调换员工的工作 工作扩大化一种增加员工工作任务种类的工作设计方法 工作丰富化 在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制 工作特性模式 一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法 要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善工作团队 赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任 工作特性模式 一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善技能多样性任务明确性任务重要性自主性反馈 工作特性模式 2 工作组合 组织的部门化 定义按照一定的逻辑将工作分组的过程职能部门化产品部门化顾客部门化地域部门化 部门化的方法 3 职位间报告关系 命令链条组织内各职位间清楚而明确的命令关系 管理幅度有多少人向一位经理报告 管理幅度 高大结构和扁平结构 扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力高大的结构更加昂贵 导致经理人数增加 高大组织和扁平组织 影响管理幅度的因素 主管和下属的能力下属的物理分布经理工作中非监督性工作的多少工作中互动的要求程序标准化的程度管理任务的相似性新问题出现的频率经理和下属的偏好 4 职权的分配 职权组织合法授予的权力授权经理将部分工作转移给他人的过程 授权程序的构成 授权 明确任务要求 规定下属的权限范围 允许下属参与 把授权之事公之于众 建立反馈机制 分权与集权 分权组织内系统化的将权力和职权委派给中层和基层经理的过程集权组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程 5 协调工作 什么是协调 将组织内不同部门的业务连接起来的过程为什么需要协调 必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统 部门间相互依赖的三种主要形式 聚集式依赖 单位相互间交流很少 它们的成果只在组织层面上聚集 连续式依赖 指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式 交互式依赖 业务活动在单位间双向流动的依赖形式 部门间相互依赖的三种主要形式 结构化协调技术 管理层级规划与程序联络者任务团队整合部门 3 2组织设计 组织设计的原则组织设计的影响因素组织设计的基本形式当前组织设计中出现的新问题 什么是组织设计 组织设计是组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的总和 为什么组织会有不同的类型 组织类型取决于它所提供的产品或服务 特定的组织结构是为了满足顾客的需求 1 组织设计的原则 传统的组织设计的原则 目标确定性 分工的专业性 管理的层次性 统一指挥性 现代组织理论认为 采用系统理论 把组织视为一个复杂的社会技术开放系统 对人际关系十分重视 传统组织理论的局限性 过分强调集权和权威 注意纵向联系 忽视横向联系 强调机械的封闭系统 忽视系统与外界形成新的系统 只强调服从 不注意反馈 容易导致 彼德 现象 忽视人的感觉因素与心理行为 所以 与现代组织理论相比 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题 2 组织设计的影响因素 技术环境组织规模组织生命周期 诞生期 青春期 中年期 成熟期 3 组织设计的基本形式 职能型 威廉姆森也称之为U型 单一型 组织联合型 也称之为H型 holding 控股 事业部 也称之为M型矩阵型混合型 小型制造公司的职能型 U型组织设计 三星公司的H型组织设计 TheLimited公司的多事业部 M型 组织设计 矩阵型组织 团队组织 虚拟组织 学习型组织 当前组织设计的新问题 国际 全球组织设计 4 当前组织设计中出现的新问题 3 3组织变革 组织变革的动力组织变革的类型变革管理组织创新 1 组织变革的动力 内部因素高层管理者改变了组织战略社会文化价值的转变工作态度的变化外部因素 2 组织变革的类型 结构变革技术变革物理环境变革人员变革 3 变革管理 通常情况下 对变革的抗拒 因为 为什么会有对变革的抗拒 不确定性 员工可能会表现出焦虑和紧张自我利益受到威胁 变革可能会减弱管理者的权力感受不同 员工和管理者对变革的看法不同失落感 打破了现有的社会网络 变革管理的方法 参与 让员工参与规划和实施教育与沟通 教育员工认识到变革的必要性引导 只进行最有必要的变革 事先宣布变革的计划 给员工时间来来调整做事的方法 4 组织创新 创新开发 创新开发包括创新理念的评估 调整和提炼 创新应用 创新应用是组织采用一个开发过的创新理念 进行新产品 服务或流程设计 制造和交付的过程 应用上市 应用上市是组织向市场引入新产品或服务的过程 应用成长 应用成长是组织实现高经济绩效的阶段 对新产品或服务的需求高速成长 创新成熟 创新的成熟阶段是产业中绝大多数组织接受创新并且以几乎相同的方式进行应用 创新衰退 创新衰退是创新需求下降和新一代创新开发和应用的阶段 创新过程 在组织中推动创新 奖励系统组织文化内部创业 3 4组织中的人力资源管理 人的重要性 人力资源管理的环境与背景 什么是人力资源管理 HRM 是组织吸引 开发和保持一支有效的员工队伍的活动为什么组织需要进行人力资源管理 人力资源对于组织有效运营至关重要 人力资源管理的战略重要性 HRM在许多组织中曾经被置于二等地位 但在过去20年来 它的重要性已经有了极大的提高法律环境的复杂性提高生产率的需要对低效率的人力资源管理所带来的成本日益增加的意识 社会变革与HRM 什么是 自由就业 限制 传统观点主张 雇主可以自由地解雇雇员 近来有一些法院的判决限制了组织在大裁员中或在雇员理由充分时终止这类雇员雇用合同的行为 工作分析 工作分析 对组织内工作的系统分析 工作描述 明确工作职责 工作条件 完成工作所需要的工具 材料和设备 工作规范 明确职位所要求的技能 能力和其他条件 吸引人力资源 什么是工作分析 组织内对工作的系统分析如何预测人力资源的供求 趋势评估销售预测分析劳动供给分析针对未来短缺或过剩的规划 人力资源规划 招聘人力资源 招聘 recruiting 是吸引合格人才申请加入空缺职位的过程 招聘的形式有哪些 内部招聘是将当前的雇员作为空缺职位的候选者 外部招聘是指吸引组织外部的人员申请工作职位 挑选人力资源 信息在预测未来工作表现中的可靠程度称为效度Validation 职位申请表 考试 面试 评估中心法 开发人力资源 什么是培训 通常是指教会运营性或技术性员工做好自己的工作 什么是员工发展 是教会经理和专业人员完成当前或未来工作所需要的技能 什么是绩效评估 绩效评估是对员工工作情况的正式评估 绩效评估的客观法特殊绩效测试法如何消除机会误差 判断方法包括排名和评级技术 是测量绩效最常用的方法排名是在员工间进行直接比较 然后从好到差进行排序评级不是在员工之间进行评比 而是将员工同一种固定的标准进行对比 评级的标准是评级表 存在着不同的绩效评估方法 例如BARS 行为锚定等级评价法 BARS 是一种复杂的评级方法 主管们将评级标尺同行为锚定联系起来 首先找出重要的绩效维度 然后明确锚定对象 每种绩效层次的具体的 可观察的行为 银行出纳评级标尺图示 行为锚定等级评价 什么是绩效评估 绩效评估中的错误近期性误差是按照下属最近的表现作出判断的倾向过分使用标尺中的某一段晕轮效应 haloeffect 是将员工某一方面的评估延伸到其他方面360度反馈是目前在许多组织中应用的一种对经理的绩效评估创新 什么是绩效评估 绩效反馈通常是在被评估人和老板之间私下进行绩效反馈谈话应当集中于事实经理们需要培训来提高这一能力激烈的绩效评估方面 薪酬的决定 薪酬是组织提供给员工交换其工作的财务报酬 它基于下面三项决策 工资水平 工资结构 决定个人的工资 福利的决定 福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值不上班而付薪保险福利工伤赔偿社会保险养老金和员工服务 福利的决定 咖啡馆福利计划福利创新 福利的决定 好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留在组