企业外部环境分析ppt课件 (5).ppt

第三章企业外部环境分析 知彼 知天 知地 知敌天 宏观 地 微观 行业中的供 需方 敌 竞争对手 1 第一节宏观环境分析一 企业外部环境的特点 一 波动性 二 不同性9 11 2 黄帝曰 一时遇风 同时得病 其病各异 愿闻其故 灵枢 五变第四十六 取象比类 少俞曰 善乎其问 请论以比匠人 匠人磨斧斤 砺刀削断材木 木之阴阳 尚有坚脆 坚者不入 脆者皮弛 至其交节 而缺斤斧焉 夫一木之中 坚脆不同 坚者则刚 脆者易伤 况其材木之不同 皮之厚薄 汁之多少 而各异耶 夫木之蚤花先生叶者 遇春霜烈风 则花落而叶萎 久曝大旱 则脆木薄皮者 枝条汁少而叶萎 久阴淫雨 则薄皮多汁者 皮漉而浅 卒风暴起 则刚脆之木 根摇而叶落 凡此五者 各有所伤 况于人乎 黄帝曰 以人应木 奈何 少俞答曰 木之所伤也 皆伤其枝 枝之刚脆而坚 未成伤也 人之有常病也 亦因其骨节皮肤腠理之不坚固者 邪之所舍也 故常为病也 3 二 企业总体环境 4 PEST分析方法 一 政治 法律 环境 Political 二 经济环境 Economic 三 社会 文化 环境 Social 四 技术环境 Technological 5 五 企业总体环境分析方法的应用 STEP分析方法的使用 影响因素分数 a 加权数 b a b1 2 aibj 6 第二节行业分析 波特 M E Porter 的观点 一个行业中总是存在着五种基本的竞争力量 见下图 7 一 行业竞争结构的分析 新进入者的威胁供应者讨价购买者讨价还价能力还价能力替代品的威胁 潜在进入者 行业内现有企业间的竞争 供应方 购买方 替代品 8 一 潜在的进入者 进入障碍 规模经济产品差别化资金的需求转换成本分销渠道原材料与技术优势 9 退出障碍 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制 10 进入高潜在收益高 最好风险大退出低退出高低而稳的收益最不利进入低 11 二 替代品 三 购买者的讨价还价能力 四 供应者的讨价还价能力 五 行业内部现有竞争者间的抗衡迈克尔 波特在 竞争战略 书中第三章对竞争对手的分析提出了一个清晰的框架 12 迈克尔 波特的 竞争三部曲 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 13 补充波特图存在的局限性 1 没有解释不同行业的竞争模型间的内在联系及相互影响2 没有说明五种竞争者地位的多重性问题 14 3 没有用不同行业的竞争分析模型间的联系来说明竞争者角色转换问题 潜在进入者潜在进入者供应者种玉米农户饲料厂养鸡场购买者AB替代品替代品图1 饲料厂充当双重角色 15 4 波特的模型在时空上是非动态的 行业内现有的竞争者互补生产者顾客供应商替代品生产者潜在的进入者图2 格鲁夫的六种竞争力量分析模型 被研究的企业 16 所谓互补品生产者是指用户从其处购买互补品的企业 由于每个企业的产品都需要与其他企业的产品配套才可运作 或只有与其他企业的产品一起使用才能够更好的运作 如房地产开发商需要物业公司 物业公司也需要房地产开发商 再如汽车需要汽油 汽油也需要汽车 汽车的互补品还有停公路 没有停车公路 汽车也销售不出去 他们二者可能是 同路人 也可能在同行中分道扬镳 见上图 因而格鲁夫认为 第六种力量也是影响行业竞争结构的重要力量 如图A模型中的购买者也是图模型B中的购买者 因而这二个竞争模型共同决定了图A模型中业内企业竞争的激烈程度 17 图3 格鲁夫模型的变型 潜在进入者潜在进入者业内企业购买者互补生产者购买者 房地产开发商 A供应者 B 物业公司 替代品替代品 18 由于第六个力量来源于另外一个竞争模型 是一种间接的影响 因而是一个连锁递推的反应 从而形成如下的网络模型 见图4 吴维库 企业竞争力提升战略 书中提出的行业竞争分析的网络模型 图4中A1表示X1与Y1的交点A2表示X2与Y1的交点 图4行业竞争结构分析网络模型 19 图5 A B 分别为基本竞争元 新的进入者D3供应商C2现企业间的竞争C3购买方C4替代品B3新进入者C3供应商B2现企业间的竞争B3购买方B4替代品A3 20 由上述分析可知 1 一个企业可同时参与不同的竞争单元 并在不同的单元中担当不同的角色 2 因竞争单元在网络中的递推作用 对所研究的业内企业会产生间接的影响 也可相反的来看 3 不仅可分析本企业所处的行业竞争状况 还可分析本企业对其他行业的影响 4 分析角色的变化 可得更全面的结论 5 由于网络可无限延伸 故其体系无界限 21 从竞争能力来看 五力模型将企业的竞争优势仅仅归结为市场结构和市场机会等外生变量作用的结果 它无法解释在相同外部市场条件下企业之间存在的竞争优势上的差别 也未能触及到决定企业竞争优势的根本源泉 核心能力 另外 这一理论是建立在相对稳定的市场结构环境假设之上的 而面对日益激烈的全球竞争环境与迅速加快的技术创新步伐 该理论就显得无能为力 并往往导致企业战略规划问题重重 摘自西安交通大学黄玉杰 万迪昉 汪应洛 一种多元化企业的战略选择技术及其应用 基于核心能力的战略杠杆评价体系 预测 2005 1 22 二 行业生命周期发展不同阶段的分析 行业的生命周期 指行业出现到完全提出社会经济活动所经历的时间 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 见图2 3 3 23 三 影响行业发展的因素分析 一 行业在社会经济中地位分析 二 行业的特性分析 三 行业规模结构分析 四 行业数量结构分析 五 行业组织结构分析 六 行业市场结构分析 七 社会环境方面的限制 24 补充 第三节行业重要性曲线 徐二明申请MBA 战略管理 教程 是一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行业的相对重要性程度的图表 判定这种相对重要性程度 需要用某项业务占企业全部销售额或全部净收益的百分比作为标志 来评价企业股票高于行业中不同竞争对手的程度 假设条件 企业对竞争对手的行动做出反应时 会使本企业的股票升值 如下图所示 25 步骤 计算每项业务占本企业销售额的百分比 收集本企业每项业务最大竞争对手的销售数据 计算出这些业务在它们各自企业内的销售百分率 45度线下 行业的重要性 特定竞争对手的重要性45度线上 行业的重要性 特定竞争对手的重要性 26 45行业重要性小于特定竞争对手的重性 对竞争对手的行业重要性对45度线竞50 45度 对竞争对手更重要争 业务A