公共组织文化ppt课件 (2).ppt

1 第五章公共组织文化 第一节 公共组织文化的内涵及特点第二节 公共组织文化的基本功能和建构原则第三节 公共组织文化的假设与创新 2 第一节 公共组织文化的内涵及特点 一 制度化 文化的前奏一个组织不仅有垂直的结构 适当的管理幅度 多个部门等这些理性化的东西 它还有积极与保守 冷漠与热情等特点 之所以出现这些不同的特点 就是组织文化的作用 这是从组织制度化开始的 公共组织制度化后就有了自己的生命力 独立于组织的建立者和任何组织成员 它就有了恒久性并使得自身有价值 它之所以有恒久性就是因为制度化的运作 使组织成员对于恰当的 基本的 有意义的行为有了共同的理解 因此 一个组织具有了制度化后 可接受的行为模式对员工来说就不言而喻 这些正是公共组织文化要做的事情 3 二 公共组织文化内涵 公共组织的文化就是公共组织在长期的管理实践中所形成的 为公共组织成员所共同遵守的 区别于其他组织的价值观体系 可以从下列特征上来归纳组织文化 4 公共组织文化的识别 创新与冒险 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险 注意细节 组织在多大程度上鼓励员工做事缜密 善于分析 注意小节 结果定向 组织在多大程度上集中注意力与结果而不是强调实现这些结果的手段与过程 人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响 团队定向 以团队工作还是以个人工作来组织活动 进取心 员工的进取心和竞争性如何 稳定性 组织活动重视维持现状还是重视成长的程度 5 三 组织文化的结构 物质文化 产品 服务 设施 装备等物质形态的东西 制度文化 规章制度 公约纪律等制度形态的东西 精神文化 价值观念 信念 理想等精神形态的东西 是核心 6 精神层面的组织文化结构 公共组织信念 对公共组织行为的信念和对目标的信念公共组织价值 对公共组织的评价标准公共组织道德 职业操守 7 制度 规范 文化的构成 公共组织传统公共组织习惯公共组织原则 8 四 公共组织文化的类型 主文化与亚文化 主文化代表组织成员的一种共同认识 体现的时一种核心价值观 它为大多数成员所认可 正是这种文化使组织具有独特的个性 公共组织文化通常所说的就是主文化 亚文化通常出现在大型的公共组织中 反映的是组织成员所面临的共同问题 形势和经历 这些亚文化通常由组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成 9 公共组织文化的类型 强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响更大 与降低员工的流动率有更直接的联系 在强文化中 组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同 接受这种核心价值观的人越多 他们对这种价值观的信仰越鉴定 组织文化就越强 相应地 就会对员工的行为产生越大的影响 因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围 强文化的一个特定的效果是降低流动率 在强文化中 组织成员对于组织的立场有着高度的一致看法 这种目标的一致导致内聚力 忠诚感和组织承诺 10 强文化与正规化 强劲的组织文化会提高员工行为的一致性 在这个意义上 可以认为 强劲的公共组织文化就是正规化的替代物 组织文化越强 管理人员越不用费心制定规章制度来规范员工的行为 员工接受了组织文化的时候 那些规章制度已经内化在他们心中了 11 公共组织文化与民族文化 组织文化与民族文化民族文化或地域文化凌驾于公共组织文化之上么 研究表明 民族 地域 文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大 因此 在考虑员工的行为的影响因素时 更应该考虑这种地域文化或民族文化的作用不过 如果考虑到招聘录用阶段的自我选择时 可以做适当的调整 12 第二节 公共组织文化的基本功能和建构原则 一 文化的正功能起着分界的作用表达了组织成员对组织的一种认同感使组织成员不仅仅注重自我利益 更考虑组织利益有助于增强社会系统的稳定性 文化是一种粘合剂 它通过为组织成员提供言行举止的标准 而把组织聚合起来能够引导和塑造员工的行为和态度 13 作为束缚的文化 变革的障碍 如果一个组织的共同价值观与进一步提高组织效率或者公共组织改革的要求不相符合时 它就成了组织的束缚 多样化的障碍 由于种族 性别 道德观等差异的存在 新聘员工与组织中的大多数成员不一样 这就产生了矛盾 管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值 否则这些新年成员就难以适应或被组织接受 但同时组织又要求远隔带来多种选择上的优势 这就导致两难问题 14 作为束缚的文化 机构兼并的障碍结构兼并可能在提供的服务方面和协同性方面具有优势 但兼并对象的文化是否相容是一个重要方面 15 二 中国传统组织的文化特点 自然经济和小农的生产方式宗法制与国家权力同构意识形态化的儒家学说 由此形成了一个基本的体系 其主要内容是 大一统 集权主义价值 人治与礼治 官僚主义的公共组织方式 16 公共组织文化的创建原则 目标原则价值原则创新原则参与原则以人为中心的原则 17 公共组织创建的方向 集权向分权转化一般化向专业化转化人治向法治的转化统治型向服务型的转化 18 第三节 创建与维系公共组织文化 组织现行的惯例 传统 做事的一般方式 在很大程度上都是由于他以前的努力 还有这些努力所带来的成功 这与组织中的某个特别的领导人有关 组织的创始人对组织的早期文化影响巨大 他们勾画了组织的发展蓝图 他们不受以前的习惯做法和思想的束缚 新建组织的特点一般是比较小 这就有助于创始人把自己的远见强加给组织成员 19 公共组织文化的活力维持 公共组织文化一旦建立 组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用 组织通过甄选过程 奖励措施 培训和职业开发活动以及晋升过程可以保证雇用的员工与组织文化相适应 奖励那些支持和拥护组织文化的员工 而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚 20 公共组织文化的活力维持 在组织文化的维系过程中 有三个因素起着特别重要的作用 甄选过程 高层管理人员的举措 社会化方法 21 公共组织文化的活力维持 甄选过程 甄选过程是一个双向选择的问题 组织选择那些适合组织文化的求职者 当然 求职者甄选过程也给求职者提供了一些组织的信息 候选人对组织有所了解后 如果发现自己的价值观与组织价值观的冲突 就可以自动退出候选人之列 这样 甄选过程通过筛选掉那些可能对组织核心价值观构成威胁的人 起着维系组织文化的作用 22 公共组织文化的活力维持 高层管理人员组织高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响 高层管理者应该给自己的下属多大的自由 什么样的着装是得体的 在薪酬 晋升和其他奖励方面 公司鼓励什么样的行动等等 23 公共组织文化的活力维持 社会化 不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好 新员工都难以完全适应组织文化的要求 也许最重要的是 他们对组织文化不太熟悉 新员工适应总是容易干扰组织已有的观念和习惯 因此 组织要帮助新员工适应组织文化 这种适应过程 可称为社会化 24 社会化过程 原有状态阶段 可以清楚地看到每个人还带有自己的一套价值观 态度和期望 其中包括对将要从事的工作和所服务的组织的态度和期望 25 社会化过程 碰撞阶段 在这个阶段中 员工可能会面对自己的期望 对工作 同事 上司及其组织整体的期望 与现实不相符的情况 如果员工上述方面的期望多少还比较准确 碰撞阶段只不过进一步证明他们以前的认识是正确的 如果他的期望与现实不符 员工就必须经过社会化 使自己从以前的假设中摆脱出来 代之以另一套期望 组织原来就这样 26 社会化过程 调整阶段 新员工必须解决在碰撞阶段发现的所有问题 这就意味着要经受变革 管理人员越是强调社会化过程中的正规化 集体化 有序化 磨平员工的个性 那么组织人员之间的差异就越可能被抹掉 员工行为的标准化和可预测程度就越高 27 新员工社会化的方案 正规化与非正规化个人 专业性强的就是这样 与集体固定与可变 即转正时间是否固定 有序性与随意性 学徒制和辅导教师方案属于前者 后者是让员工自觉思考 28 员工是怎样学习组织文化的 故事 很多组织都流传这样的故事 他们的内容多半是与组织的创建者 违反组织制度 从乞丐到富翁的发迹史等等仪式 仪式是一系列活动的重复 这些活动能够表达并强化组织的核心价值观 什么目的是最重要的 哪些人是重要的物质象征 组织的物质条件及其适用的限制告诉员工 他们重视的是什么 语言 一个组织中运用的语言和名词如果被经常适用 就成为员工语言中的一部分了 这些术语一旦