4《管理学》之组织.doc

第四单元 组 织一、组织基础1-1 组织的基本特征1-2部门划分 (1)职能制组织 (2)事业部制 (3)矩阵式组织 (4)团队式 (5)虚拟组织1-1 组织(organizing)的基本特征1.组织两层含义：一是为了达到某种共同利益或目标的群体，是个名词。例：企业、军队、学校、政党等；二是对为了实现某种目标或任务对人力资源进行有效配置的过程，动词。资源的有序化组织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。目标、分工合作、层级、权力、责任。2.组织结构可定义为：1)分配给个人和部门的一系列的正式任务；2)正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次和管理跨度；3)制度设计，保证员工进行有效的跨部门合作。 3.工作专业化。对员工进行专业化分工会使工作更有效率。分工是人类进步的基本源泉；异化。4.命令链是连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。（1）权力与责任权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式合法的权力。责任是员工履行被指定完成的任务。组织结构所要解决的是权力、责任与利益关系是否匹配的问题。等边分配法则（2）直线职权 与参谋职权直线权力 是指管理者有正式的权力来指导和控制直线下属。 参谋权力 是提供咨询和建议的权力。 直线部门完成的任务反映组织的主要目标。职能部门提供特殊技能来支持直线部门。二者之间是建议的关系。 5.管理幅度 是指有效指挥下属的人数，又称管理跨度。研究表明7名下属； 影响管理幅度的因素有： 1) 、下属的工作稳定且常规性。 2) 下属工作同质性。 3) 下属地理位置。 4) 下属受过培训。 5) 确定的任务活动规则和流程。6) 支持系统和人员的可获得性。 集权与分权集权意味着决策权集中于组织的上层，分权则意味着决策权趋于组织的下层。近年来组织呈现分权趋势。影响因素有： 1、环境中存在着较大变化和不确定性时一般实行分权。 2、集权与分权的程度应与公司战略相适应。 3、在发生危机或公司面临失败的危险时，采用集权方式。转圈现象：企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的也有横向的。部门内部，为师为长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能累死三军”的古例和覆辙，这是纵向转圈。部门之间沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈文件绕圈腿脚溜圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈形罗密布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。 (1)直线职能制职能结构 指以相似的技能、技术和资源应用为基础，将各种人员组合成部门。 直线职能制优缺点不良的跨部门的沟通对环境变化的反应迟钝、阻碍创新决策集中于高层，造成延迟特定问题的负责人不清晰员工对组织目标理解有限对员工的一般管理培训有限(2)事业部制事业部式组织 按照共同的产品、程序和地理位置将部门组成独立的、自我负责的事业部门，部门化的基础是不同的技能。利润中心(3) 矩阵式组织水平矩阵职能式是由职能系统和专业分工系统的命令链在同一部门彼此相互补充。管理学家斯蒂芬.户.罗宾斯认为，矩阵隐藏得权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来陪植了权力斗争的种子。因为职能经理和项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采取矩阵结构，要求管理者妥善权衡这些弊和利。(4)团队式团队式组织为完成特定任务和实现主要部门间的合作，设立了一系列团队。从总经理办公室到工厂车间都可以团队的形式存在。二、组织结构设计与战略目标的实现2-1 水平组织2-2 传统组织与学习型组织2-3 影响组织结构的权变因素2-1 水平组织水平组织 是以工作流程而不是以部门职能为基础的扁平组织结构。 为什么会出现水平组织？ 传统的组织结构适合于单一重复的例行常规任务，而知识经济社会的日新月异变化和竞争压力，迫使企业要不断创新，创新活动所产生的任务和项目都具有一次性、独特性、开放性及团队合作，原有的垂直职能型组织结构无法适应这种变化，组织结构必须随之发生改变。 组织结构演变的原因是什么？当出现新的业务时，组织可有两种方式应变：一是增设新的部门和职能 ； 二是联合相关部门共同对付 ，但是，正式命令链和监督作用会大大削弱，如何协调和沟通成为关键！ 于是，在传统的直线组织结构中出现了一些革新：任务组项目经理和团队 应运而生，更有甚者，代表了横向协作的极限的学习型组织 由此诞生。 水平组织任务组 是为了解决涉及多个部门的短期任务而临时设立的团队或委员会。任务组成员代表其部门并共享那些使协作成为可能的信息。团队 由一组来自不同部门的、经常共同工工作的员工组成。成立团队的目的是解决员工共同关心的现有问题。永久性团队类似于任务组，但它解决的是持续的而不是临时的问题，他有时可能存在数年。项目经理 负责协调多个部门行动，以完成特定相目。其显著特征是他不是参加协作部门的成员，有时也成为产品经理、程序经理或和分部经理。其任务主要是协调各部门以实现预定项目和产出。2-2 传统组织与学习型组织传统组织结构的目的是调配资源以实现企业的目标。通过对命令链、集权/分权、正式权力、团队的整合以及协调，就可以形成有效的组织结构模式。组织结构的日趋扁平化反映了授权、广泛的信息共享以及决策权分散化等趋势，这一趋势发展的顶峰便是学习型组织。对究竟什么是学习型组织目前尚无定论，它只是对组织变动趋势的一种态度和哲学。在学习型组织中，每个成员都致力于识别和解决问题，这使得组织能持续的实验、变化和改善，从而能不断地发展、学习，以实现组织所设定的目标。学习型组织以水平的团队为基础的结构、公开信息、分权决策、员工授权和有很强适应性的文化为特点。服务技术的特点：（1）产出是无形的。服务组织的产出是无形的，而且具有易逝性特点。（2）直接和客户打交道。通过直接互动，员工和客户之间进行服务买卖。权变因素4：部门之间的相互依赖性。部门依赖性指的是部门在获得资源或材料以完成任务方面存在的相互依赖程度。相互依赖程度高意味着部门间必须经常交换信息和资源。三、变革与发展（1）现在的内部结构体现了企业对过去环境条件。反应的先进性和适用性。（2）当外部市场环境发生变化时，企业内、外边界的存在使得各部门仍旧按照惯性行事。即使现有结构关系已经丧失了先进性，边界条件帮助它们的抵制干扰，消减要求适应环境变化而变革的信号。（3）当边界条件无法再维持下去时，内部的互动关系已经如此落后，以至于再也无法适应环境而调整，于是危机就产生了。二、组织结构的功效 尽管组织结构理论告诉我们：组织结构设计与四个要素相关，那就是战略、环境、技术、独立性 ； 但在实际中，更多的经理人把组织结构当作地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。组织结构所要解决的是权力与责任的关系是否匹配的问题 。 只有在匹配的权力和责任关系中，组织管理才会有效发挥作用，因此组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线。财务控制型老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问它们只要达到财务目标就可以。战略控制型大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。运营控制型随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员，并成就了GE的今天。中国企业到国外投资，兼并、并购国外公司。比如联想兼并IBM的PC业务，以及TCL并购了一家德国企业的子公司，包括中石油用大概60多亿美元收购哈萨克斯坦的石油公司这意味着什么呢？下一阶段中国进入跨国经营（国际化）高速发展期，现在世界500强企业里面的跨国公司，中国占16家。最近美国一家公司预测：2010年以前，更有潜力进入世界500强跨国公司的100家公司里，其中44家就是中国公司。 可见中国走向世界将变成不容置疑的事实。这样就带来一些问题：怎么进行跨文化的管理？中国人怎么管理美国人、管理欧洲人、管理亚洲其他国家的人？四、人力资源管理4-1 人力资源管理的影响因素4-2 吸引一支有效的劳动力队伍4-3 开发一支