73001设计和开发控制程序.doc

Q/XT-QP-73001 设计和开发控制程序 第 10 页 共 10 页1. 目的Purpose规范新产品的设计和开发流程，对产品设计和开发项目的各环节进行控制，防止设计缺陷的产生，确保产品满足顾客要求和达到预期设计目的。2. 适用范围Scope 本程序适用于公司电梯、电扶梯配件及配套产品的设计和开发项目，它始于概念产品的产生，终于产品完全销售发布。3. 职责与权限Roles & Responsibilities3.1 通行证评审委员会(PRB)：由执行不同职能的高层管理者所组成的评审队伍。其负责审查产品开发的通行证评审过程，确定开发方向并提供资源、确定和控制优先权。3.2 质量评审委员会(QRB)：来自于不同领域的技术评审团队。负责执行产品研发过程中的技术评审，确保开发过程中技术的严密性和技术风险管理（包括质量、安全、成本和进度）。3.3 总工程师3.3.1 主要相关参数的确立，下达设计任务；3.3.2 组织公司级鉴定及准备上级鉴定的申报和组织工作。3.4 技术部3.4.1 任命及发布项目经理及组员；3.4.2 负责新产品的技术可行性分析、组织及实施产品的设计和开发工作；3.4.3 对所有设计与开发项目进行跟踪、标准化审查；3.4.4 对产品图样及设计文件进行管理。3.5 市场部3.5.1 提出产品研发方向的要求；3.5.2 提供市场调研和市场预测报告。3.6 品管部3.6.1 参与设计与开发的验证和确认，提供设计输出满足输入要求的测试支持；3.6.2 负责供应商的质量资格确认和部件认证；3.6.3 组织检验指导书的编制，并督导执行；3.6.4 提出各阶段的纠正预防申请并监督执行。3.7 制造事业中心3.7.1 产品的工艺开发和完善；3.7.2 组织P-FMEA、控制计划、作业指导书的编制；3.7.3 完成相关产品开发过程中的生产安排，正常量产和发运任务。3.8 策略采购部：负责供应商的选择和产品定价。3.9 供应商管理部：负责供应商的评估和完善。3.10 财务部：负责项目相关过程的成本（研发费用）的核算和财务支持。3.11 人事部：负责对项目组任命进行备案。3.12 项目组(IPD Team)根据设计任务书/设计任务单承担整个项目的设计和开发，工作协调，制定项目计划，完成各个设计和开发阶段的具体工作任务并形成相应的输出文件和报告。3.12.1 项目经理：负责项目的计划、组织和控制，领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。3.12.2 项目组成员：明确各自在项目中的角色、任务和目标，相互协调，完成项目经理分配的任务。4. 缩写和解释Acronyms & DefinitionsPDP：Product Development Process 产品开发流程；PRB：Passport Review Board 通行证评审委员会；QRB：Quality Review Board 质量评审委员会；IPD Team：Integrated Product Development Team 产品开发团队；ConDR：Concept Design Review 方案设计评审；PDR：Preliminary Design Review 初步设计评审；CDR：Critical Design Review 严格设计评审；IQA：Initial Quality Audit 基本质量评审；FQA：Final Quality Audit 最终质量评审；EH&S：Environment, Health and Safety 环境，健康与安全；IP：Intellectual Property 知识产权；RAMP：Risk Analysis & Mitigation Plan 风险评估及其缓解措施；D-FMEA：Design - Potential Failure Modes & Effects Analysis 设计潜在失效模式及后果分析；P-FMEA：Process - Potential Failure Modes & Effects Analysis 过程潜在失效模式及后果分析。5. 活动描述Procedure产品设计和开发贯彻并执行国家标准、行业标准和企业标准，需要时参照执行国外先进标准和国际标准。5.1 设计和开发流程描述5.1.1 阶段0（Phase 0）项目可行性5.1.1.1 阶段要素：进行充分的市场调研，分析项目的可行性，评估这一潜在方案与市场机会和销售策略是否相符合，评估研发费用是否在可接受范围内。5.1.1.2 关键的Phase结束标志：完成可行性分析，确定项目目标及产品目标成本。5.1.1.3 主要可交付成果：项目建议书（包括市场调研、市场预测、技术调研和经济效益分析）；立项申请表。5.1.2 阶段1（Phase 1）计划编制&详细说明5.1.2.1 阶段要素：清晰地定义产品及其功能，建立供应链、标准、现场、EH&S、IP方面的策略/计划。5.1.2.2 关键的Phase结束标志：清晰定义了产品的需求；明确了设计任务及项目和阶段计划；确定了开发方案。5.1.2.3 主要可交付成果：设计任务书；项目计划书；RAMP；设计方案；通过ConDR评审；标准、EH&S计划；IP战略分析报告。5.1.3 阶段2（Phase 2）研发5.1.3.1 阶段要素：完成详细的系统和部件设计；样机设计制造完成并做测试；开始支持性过程的开发，包括：制造流程、资金计划、供应链选择、现场安装计划、标准/EH&S评估、IP策略执行。5.1.3.2 关键的Phase结束标志：完成样机组装及性能测试，通过系统和部件的CDR评审。5.1.3.3 主要可交付成果：RAMP；技术协议；样机图样；通过PDR评审；试制作业计划；测试计划；关键部件及性能测试报告；采购计划、供应商评估；D-FMEA；样机试制总结；成本模型；通过CDR评审；销售策略。5.1.4 阶段3（Phase 3）发布准备&质量认证5.1.4.1 阶段要素：系列化制作和认证；准备小批量生产和局部发布；认证和批准生产线、供应链、现场安装等支持性过程。5.1.4.2 关键的Phase结束标志：完成产品认证，完成先锋产品销售和发布计划；确认和批准了支持性过程。5.1.4.3 主要可交付成果：RAMP；标准化、EH&S审查报告；试制图；可靠性测试报告；工艺工装；D-FMEA、P-FMEA；控制计划；作业指导书；供应链状态；投产条件报告；通过IQA评审；认证报告/证书；产品手册、随机文件等销售支持材料；小批发布计划；相关人员培训。5.1.5 阶段4（Phase 4）先锋客户5.1.5.1 阶段要素：评价先锋产品情况，跟踪、收集、分析反馈信息；准备批量生产和完全发布；开始故障处理和产品改进。5.1.5.2 关键的Phase结束标志：成功的先锋客户反馈；成功的供应链配置；持续改进计划、项目移交计划落实；批量生产的支持性流程及其团队就绪。5.1.5.3 主要可交付成果：先锋产品发布；RAMP；先锋产品反馈、改进记录；最终销售支持材料；小批发布总结；通过FQA评审；正式生产图样。5.1.6 阶段5（Phase 5）完全发布5.1.6.1 阶段要素：产品转入批量生产并完全发布；产品完全移交营销和制造；项目目标与现实的差异分析；正式全面开展市场推广。5.1.6.2 关键的Phase结束标志：产品完全移交；以文件的形式输出完成的活动及经验教训；项目组解散。5.1.6.3 主要可交付成果：项目总结。5.2 设计和开发评审 a项目经理应至少于评审之日的3个工作日之前完成陈述资料并连同评审申请单交项目管理员处，总工程师审核可交付成果的完成情况及前一次评审的意见跟踪表，同意评审要求，则项目管理员安排评审，评审要求需至少于评审之日的2个工作日之前发出，同时提供陈述资料给评审委员（除保密信息），提高评审质量。会议决议以会议纪要的形式发布给参会人员，会议纪要需于会后1个工作日内发布。5.2.1 通行证评审产品开发过程各阶段结束时召开。邀请出席人员有PRB成员（根据项目的复杂程度和阶段需要从PRB成员中选择适当人员参加）、IPD代表和其他评审委员（需要时参加）。5.2.1.1 PP0（Passport 0）：PRB决定是否投资人力、物力开发该产品，并决定是否建立详细的开发任务和开发计划。5.2.1.2 PP1（Passport 1）：PRB决定是否授予该产品下一阶段开发和测试所需的资源。5.2.1.3 PP2（Passport 2）：PRB判断该产品是否满足要求，评估风险是否在可控制范围内，从而决定是否授予该项目下一阶段产品制造及过程控制所需的人力和资金。5.2.1.4 PP3（Passport 3）：PRB判断该产品是否满足要求，评估风险是否在可控制范围内，从而决定是否批准该产品局部发布并提供后续支持。5.2.1.5 PP4（Passport 4）：PRB判断该产品是否满足要求，评估风险是否在可控制范围内，从而决定是否批准该产品完全发布并提供全范围的后续支持。5.2.2 技术评审邀请出席人员有QRB成员（根据项目需要从QRB成员中选择适当人员参加）、IPD代表和其他评审委员（需要时参加）。5.2.2.1 ConDR：处于阶段1计划编制和详细说明。目的：确定所选定的方案是否满足设计任务中所阐述的对产品的要求。5.2.2.2 PDR：处于阶段2研发，样机设计完成并可进行测试的情况下召开。目的：确保设计的完整性，保证设计满足既定方案中规定的要求，评估样机制造、组装和测试的准备状态。5.2.2.3 CDR：处于阶段2研发，样机测试报告完成、设计阶段本质上结束的情况下召开。目的：评估样机基本性能，验证其协调统一性：满足要求，能在既定时间内完成，成本在目标范围内，性能符合预期效果。5.2.2.4 IQA：处于阶段3发布准备&质量认证，设计细化及可靠性测试完成时召开。目的：确保最终设计满足所有要求，并且先锋产品的安装风险在可接受范围内。5.2.2.5 FQA：处于阶段4先锋客户，成功地收集先锋产品反馈并证明产品满足客户要求时召开。目的：确保所有程序，包括制造、销售和服务均已符合产品发布的要求。5.2.3 评审结论5.2.3.1 “Go”：批准并授权项目组进入到下一阶段的开发。5.2.3.2 “No Go”：取消或暂停此项目。5.2.3.3 “Re-Direct”：要求项目组过段时间重新准备一个相同的评审会。5.3 设计和开发流程概览5.4 设计和开发流程的执行项目开展过程中，视项目类型可选择性地经历设计和开发流程阶段，同时各阶段的任务、评审和可交付文件也可根据项目特定需求进行增减。针对其它公司委托开发或合作开发的项目（特别为A、B类项目），可由其提出“任务来源”，明确所有其对产品的需求，包括产品性能、结构、进度要求等，必要时需与其签订技术协议（成果、专利权归属等进行明确）。5.4.1 项目类型定义设计和开发项目根据项目复杂程度分为A、B、C三种类型：项目类型定 义A类项目新产品研发(原创/革新)，整梯配套及其关键性能部件(如控制柜、门系统等)的产品设计。B类项目改良型部件研发（如轿厢、人机界面等），即通过对现有产品作局部结构、性能上改变而派生的新产品设计。C类项目在本公司定型产品的基础上，仅对尺寸、形式等稍加改变的设计；或纯技术图样转化（包括整机配套及其部件），设计时对原产品不作结构、性能上的改变。注：引进产品应用项目参照以上分类项执行。5.4.2 IPD Team任命项目开发意向确定后，经技术部内部自我推荐选拔（或提名）来确定项目经理，要求从事相关工作经历1年以上者可担当项目经理职务。然后，由项目经理提出项目组的任命。经批准后由技术部发布任命书。5.4.3 对应项目类型的流程定义及流程的精简 a根据项目复杂程度，允许采用精简的流程。阶段和关键里程碑（评审）需求在设计任务书中说明，。DFMEA编制需求于评审时确定。5.4.3.1 A类项目流程A类项目流程见附图1。精简流程视实际情况确定，同时输出对应的文件。必备可交付成果包括：项目建议书、立项申请表、设计任务、项目计划、设计方案、通过PP1评审、FMEA、测试报告、样机试制总结、产品图样、工艺文件、供应链就绪、产品手册、随机文件、配置表、通过PP3评审、小批发布总结、通过PP4评审、项目总结。5.4.3.2 B类项目流程B类项目流程见附图2。精简流程视实际情况确定，同时输出对应的文件。必备可交付成果包括：立项申请表、设计任务、项目计划、设计方案、测试报告、样机试制总结、产品图样、产品手册、随机文件、小批发布总结、项目总结（或总结会记录）、评审记录。5.4.3.3 C类项目流程C类项目流程见附图3。精简流程视实际情况确定，同时输出对应的文件。必备可交付成果包括：立项申请表、设计任务、项目计划、产品图样、项目总结（或总结会记录）。注：A、B、C类项目流程仅定义了关键任务及关键评审，任务的起止时间需参照5.3执行。5.5 设计和开发的更改控制所有与产品设计相关的更改须形成文件，必要时须对相关更改进行评审和验证以确认更改结果。6. 记录Files序号记录