全球化领导与管理.ppt

陈春花 全球化 领导与管理的挑战 全球化时代 我们在2000年进入了一个全新的时代 全球化3 0版本 3 0版本将这个世界从小号进一步缩小到微型 并且将竞争场所夷为平地 世界是平的 讨论要点 1 2 中国企业全球领导力的五大缺失 IBM领导力模型 6 结束语 3 GE卓越领导致胜四法 领导行动 4 5 全球化管理 跨文化沟通 中国企业全球领导力的五大缺失 TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时 曾表示 寝食不安 张瑞敏也曾表示 海尔的国际化到了一个关口 正遭受国外竞争对手的阻击 过去了就是成功人士 过不去就将成为烈士 中国企业全球领导力的五大缺失 应该知道 中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题 最近 由权威机构Accenture 埃森哲 公布的一个最新调查表明 22 的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功 参加这次调查的一共有900个总裁级人士 他们来自美国 意大利 法国 英国 德国 西班牙 加拿大 日本和中国 对于中国公司来说 这个问题更为严重 在参与这个调查的中国公司中 有48 的中国公司的总裁们说 他们不具备在全球取得成功的能力 中国企业全球领导力的五大缺失 那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢 事实表明 能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题 全球领导力 就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失1 文化智商国际劳工组织的一项调查显示 70 的国际商业活动因 文化差异 而失败 2007年1月 世界著名的咨询公司埃森哲 Accenture 的调研报告指出 在全球化的公司中 44 的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一 可见 这个问题是全球性的问题 文化智商 CulturalIntelligence 就是在不同文化氛围内 领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来 从而得到良好的企业收获的智力 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失2 高级领导层次在领导力开发方面 有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度 领导者的成熟程度越高 他的特质越好 领导力也就越强 层次决定境界 境界决定机遇 一个高层次的领导者 能站在更高的位势来分析问题 并有不同的解决问题的方法 根据美国著名学者 哈佛大学教授罗伯特 肯根 RobertKegan 研究的结果表明 在美国 最终能达到融合性层次的人 约占5 个性层次上的人 约占80 独裁和依赖层次上的人 加起来占15 中国企业全球领导力的五大缺失 领导层次论 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失3 领导风格HAY 合益 集团对企业家的领导力调研报告中指出 中国企业中高效绩的领导者只有19 1 鼓舞人的领导者更是仅有9 8 而挫伤积极性的领导者高达57 7 不增加价值的领导者也有13 4 从而得出一个让人惊讶的结论 在中国企业中 超过七成的企业领导者缺乏优秀的领导力 与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格 在HAY的另一项研究显示 中国企业的领导风格 比例最高的是强制式 高达67 后面依次是辅导式 62 亲和式 56 领跑式 47 民主式 46 愿景式 33 而在欧洲 强制式在下降 民主式在上升 在美国 则是领跑式在上升 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失4创建全球共同的企业文化的能力埃森哲 Accenture 的调研报告指出 在全球企业中 维持一个共同的企业文化是企业领导最关注的问题 其重要程度胜过一直困扰企业的区域政治问题 埃森哲总裁MarkFoster说道 在全球环境下取得成功 公司必须打造一个强有力的 具备世界各个市场的知识的领导团队 其关键的挑战是公司在全球化过程中能使公司的核心价值观和本质保持不变的同时 公司必须放弃 本土区域运营模式 因为这种模式不能满足各种市场的需要 并为全球管理带来困难 这种在全球成功的企业有一种全球管理模式 哈佛大学商学院教授JohnQuelch 将这种模式成为 融合 他认为 这种融合是基于美国的管理模式 与全球多国进行融合而得到的全球模式 美国的管理模式注重结果的同时 非常开放 将在其它文化学到的东西马上进行行动 因而具有很强的适应能力 比如 美国在80年代 将日本的制造业的成功模式迅速融合进来 使美国的企业仍然处在世界的前位 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失5 缺乏系统思维在中国企业走向全球的过程中 一定注意系统思维的打造 只有系统思维的能力 才可能有系统的竞争力的打造 1 战略系统 是企业的导航系统 它为公司提高核心竞争力提供途径及系统方法 2 文化系统 是企业的基因体系 决定或影响着企业的思想及行为 3 运营系统 是企业的架构 负责打造公司核心竞争力系统的流程 4 绩效系统 是实现公司战略目标 提高公司核心竞争力的保障 5 人员系统 是实现公司战略目标 提高公司核心竞争力的关键 就像杰克韦尔奇说的一样 没有一个强大的企业系统 中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企 是不容易的 讨论要点 1 2 中国企业全球领导力的五大缺失 IBM的领导力模型 6 结束语 3 GE卓越领导致胜四法 领导行动 4 5 全球化管理 跨文化沟通 IBM领导力模型 IBM领导力模型 环心 对事业的热情IBM认为他们的杰出领导者对事业 市场的赢得 以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情 对事业热情的指标 充满热情地关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景 接受企业的现实 并以乐观自信的方式做出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对IBM解决方案的兴奋感 IBM领导力模型 1环 致力于成功IBM以三大要素来考察领导者是否包括 对客户的洞察力 突破性思维 渴望成功的动力 对客户洞察力的指标 设计出超越客户的预期 并能显著增值的解决方案 站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业 使人们关注对客户环境的深刻理解 努力理解并满足客户的基本及未来的需求 一切以满足客户的需要为优先 以解决客户遇到的问题为己任 突破性思维的指标 必要时能突破条条框框 不受传统束缚 积极创造新观念 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案 能看出不易发觉的联系和模式 从战略角度出发而不是根据先例做决策 高效地与别人探讨创造性的解决方案 以为企业创造突破性的改进为第一要务 开发新战略使IBM立于不败之地 渴望成功的动力的指标 设立富有挑战性的目标 以显著地改进绩效 能够经常地寻求更简单 更快 更好地解决问题的方法 通过投入大量的资源或时间 适当冒险以把握新的商机 在工作过程中进行不断地改变 以取得更好的成绩 为减少繁文缛节而奋斗 将精力集中于对业务影响最大的事情 坚持不懈地努力以实现目标 IBM领导力模型 2环 动员执行一位杰出的领导是否能动员团队执行 达到目标 从四个要素可以考察 团队领导力 直言不讳 协作 决断力和决策能力 团队领导力的指标 创造出一种接受新观念的氛围 使领导风格与环境相适应 传达一种清晰的方向感 使组织充满紧迫感 直言不讳的指标 建立一种开放 及时和广泛共享的交流环境 言行要一致 说到做到 建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准 行为正直 使用清晰的语言和平实的对话进行沟通 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为 与他人对话应坦率 尽管有时这样做很难 协作的指标 具有在全球 多文化和多样性的环境中工作的能力 采取措施建立一个具有凝聚力的团队 在IBM全球内寻求合作机会 从多种来源提取信息以做出更好的决策 信守诺言 判断力和决策力的指标 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动 也就是说能处理复杂和不确定的情况 能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程 尽快贯彻决策 快速制定决策 有效地处理危机 IBM领导力模型 3环 持续动力判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力 IBM也有三条标准 发展组织能力 指导 开发优秀人才 个人贡献 发展组织能力的指标 调整团队的流程和结构 以满足不断变化的要求 建立高效的组织网络与联系 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案 与他人合理分享所学到的知识和经验 指导 开发优秀人才的指标 提供具有建设性的工作表现的反馈 帮助提拔人才 即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此 积极 现实地向他人表达对其潜能的期望 激发他人以发掘他们的最大潜力 与自己的直接下属合作 及早分配以培养为目的任务 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者 辅助他人发挥自身的领导作用 以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围 个人奉献的指标 所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致 保持有关本职工作的职业和技术知识 帮助他人确定复杂情况中的主要问题 热诚地支持IBM战略和目标 为满足IBM其他部门的需要 放开自己的关键人才 1 2 中国企业全球领导力的五大缺失 IBM的领导力模型 6 结束语 3 GE卓越领导者致胜四法 领导行动 4 5 全球化管理 跨文化沟通 讨论要点 活力 ENERGY 激励 ENERGIZE 锋芒 EDGE 实施 EXECUTION 巨大的个人能量 强烈偏执于行动 激励并鼓舞他人 用激情感染你的团队 发挥企业最大潜能 竞争精神 速度 影响力的原动力坚定并宣扬信念 落实结果 超凡领导者致胜四法 要充满激情追求成功坚韧不拔 不在反对及失败面前退缩兵贵神速预测业务需求 并制订切实目标满足需求言谈举止充分体现 行动 二字 活力 不要总看到事物的负面总是等待他人的指导 总需要 他人 对自身的能力 给予 确认麻木不仁 得过且过等待更多讯息 更多分析事后诸葛亮少言寡语 顾虑重重 反应迟缓 超凡领导者致胜四法 激励 了解并奖励超额完成目标的员工简单清晰 方向明确多与员工接触 进行指导 听取反馈庆祝成就 自始至终提高效率建立乐于变革的组织 积极自信的面对问题把你的激励变的形象 风趣把有挑战性的工作给员工剔除 反对者 聘用充满活力的优秀人才 成为圆滑的激励者久拖不决 将事物复杂化 钻牛角尖 停滞不前总是试图控制和指挥 不给予真实反馈只等到最终结果文山会海 拖延 做无用功乐于安定 遇到问题 畏惧不确定因素呆板 僵硬不愿冒风险去挖掘更大潜力对后进者行动迟缓 不要 要 超凡领导者致胜四法 锋芒 不要 要 积极倾听 乐于追朔 质疑和深入了解他人工作不避讳权利 反对错误观点 修正片面意见痛恨失败持续推动快速发展和扩展空间不轻易下结论运用直觉和良好的判断力确保速度 效果坚持正确 不怕 冒尖 直面畏惧渴求学习 不作认真调查 盲目接受分析与结论一味讨好上级为失败寻找合理借口 造假达标轻易接受借口试图在推动转变前先 建立关系 总寻求更多分析总是寻求一致安于先状 屈身于安全地带不愿去问 愚蠢 问题 超凡领导者致胜四法 实施 不要 要 运用体制 系统管理处理10个优先问题将观念 目标 问题转化为明确的 分阶段的任务 制订阶段目标 评估方式和参数不断关注主要风险 并努力使之减低尽可能作到单一责权和全职资源支持制定分阶段实施计划 按时段检验成果为使某一问题得以解决 调动企业内部一切资源力用有限资源 完成任务迫切推动进程 关注细节和那些可实施突破点充分了解一线员工需求以及对消费者的影响适时 有效的寻求上司的帮助和介入雇用最优秀的人才 建立极具竞争力的团队 处理新问题总是白纸一张 重新开始每一阶段只能顺利处理单一问题手忙脚乱 只见混乱 无章法臆想天遂人愿责权不清 多头负责准许无明确计划就采取行动处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源直到成为首要问题才去解决 总需要更多的资金和资源才能推进会议结束但并未明确任务和可实施事项只停留于模糊景象孤立操作 或要求含混的支持利用现有人手尽力而为 超凡领导者致胜四法 充满激情并专著的推动客户成功永保客户利益为先 借此促进增长坚持卓越 摈弃官僚主义无边界的作风 坚持无边界的寻求并应用最佳方案珍视知本资源 尊重人的创造性 建立多样化团队使之最大化变革才能带来增长机会 以客户为中心 和谐 快乐 庆祝成绩 制胜四法 活力 激励 锋芒 实施 超凡领导者致胜四法 卓越领导者 诚信 正直 表里如一 理解市场简单清晰的战略可解读的 分阶段的实施方案评估成绩 财政情况做好人事规划和流程设计 不断评估领导适宜性 可描绘的清晰景象 超凡领导者致胜四法 领导的成功 实施 之路 领导者的工具箱 发展个人挑选产品和服务业务的技能发展个人对市场营销机制的理解力倾注40 的精力用在订单上倾注50 的精力用在人才上建立围绕客户的财务模式认真对待在销货中的 输 和 赢 积极收集客户反馈充分运用不断提升的信息技术成长和成本是双胞胎敢说敢做 敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人学会热爱处理繁杂情况 一切为成长而奋斗 成长成长成长 超凡领导者致胜四法 领导强化 无边界团队 突破性目标 前所未有的速度 严谨的程序 高层作用突出 以目标为准加以协调有活力 有热情 不断跟进 跨职能跨业务跨等级 创造性思维在质量上永不妥协 以前不可想象的项目周期 严格的纪律在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 子弹头列车方式 超凡领导者致胜四法 讨论要点 1 2 中国企业全球领导力的五大缺失 IBM领导力模型 6 结束语 3 GE卓越领导致胜四法 领导行动 4 5 全球化管理 跨文化沟通 管理态度和行为的跨文化比较 IBM公司雇员满意和能接受的管理方式管理人员澳洲英国巴西日本使人满命令式1 5 8 1 意的管推销式25252142理方式顾问式65614244民主式992913 管理态度和行为的跨文化比较 IBM公司雇员满意和能接受的管理方式管理人员澳洲英国巴西日本使人能命令式22 14 23 19 接受的推销式32302426管理方顾问式30341726式民主式581210 辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 领导行动 主要行为 辅导计划的执行 分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在 双赢 的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作 审核进度 主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果 给予和请求回馈意见 提供特定的 及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见 支援与栽培员工 这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触 以身作则 开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致 庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹 肯定及奖励贡献 讨论要点 1 2 中国企业全球领导力的五大缺失 IBM领导力模型 6 结束语 3 GE卓越领导致胜四法 领导行动 4 5 全球化管理 跨文化沟通 跨文化管理的认识 跨文化管理 指以不同文化背景为条件并根据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 需要了解 不同文化背景的差异性与共融性不同文化对于管理目标的作用 文化层面对管理的影响 个人主义与集体主义权力的距离价值观的男性度与女性度不确定性的规避 FIGURE7 1 CountryPDIUAIIDVMAS个人 集体主义权力距离不确定性价值观男性度USA40469162France68867143Japan54924695Taiwan58691745HongKong77404856 文化分析架构 价值指标差异大自然屈服和谐胜天时间过去现在将来人性善杂恶行动无为适量有为责任个人团体等级空间私人混合公开 人性看法差异对管理的影响 人性恶杂善控制方法猜疑严密适中松散管理方式专制监视咨询放任组织气候敌对契约合作策划延续过去短期长期 行动管理差异对管理的影响 行动决策奖赏制度无为感性根据感觉适量理性根据逻辑有为实际根据成绩 责任焦点差异对管理的影响 责任等级团队个人组织结构纵的区别横的区别灵活沟通方式专制通过集体放开奖赏制度依地位依团体依个人 全球化管理的方式 跨文化沟通 跨文化沟通 指接受者与发出者具有不同的文化背景注意了解不同的文化特征了解语言和非语言沟通真正了解自己整体的沟通效果要给予足够的重视 跨文化沟通模型 发送者 编码 通道 解码 接收者 反馈 跨文化沟通的一个重大障碍 高文化背景