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赣南师范学院管理学教学方案设计书l 第一章：导论（2学时）（故事+案例） 教学目标：掌握管理的概念、职能与性质，理解管理者的含义和技能要求，了解为什么要学习管理学。教学重点：管理的概念、职能与性质。教学方法：本章内容主要以讲授为主，采用多媒体和板书相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版本单元师生活动设计：提问与单独回答、集体回答结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。内容提纲教学开始设计：以生活中的小故事或小游戏引出课程介绍（我们身边的管理问题）第一节 管理的含义一、什么是管理？ 不同学者观点：西蒙、法约尔、孔茨、戴维.B赫尔茨、周三多、吴照云 管理的含义 管理内涵的延伸二、管理工作的性质三、管理的适用范围第二节 管理职能 计划职能 组织职能 领导职能 控制职能 创新职能第三节 管理者一、谁是管理者？故事中的管理学：子贱放权二、管理者理论（吴照云管理学第五版 第1章）三、管理者的角色（P6）四、管理人员的分类五、管理人员的技能不同层次管理者的职能成功的管理者与有效的管理者第四节 管理学一、什么是管理学? 管理学是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。二、为什么学习管理学? 管理学告诉人们如何正确地做正确的事 管理学是工商管理类各专业的核心课程，是学习其他课程的基础 掌握管理学的概念、技能和方法 学会做事，升华人生三、如何学习管理学? 从课堂上学教材内容、听课、思考 从案例里学认真进行案例分析 从实践中学积极参加社会实践课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择管理学人物介绍和管理类杂志方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解； 参加一次现实生活中的管理学小问题之类案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论； 本章课后思考题：1、什么是管理？如何理解管理的含义？2、根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色？3、管理者应具备哪些技能？4、为什么要学习管理学？5、管理包括哪些职能？l 第二章：管理思想的发展（4学时）（故事+案例）教学目标：理解管理思想的产生和发展，掌握泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和人际关系学说的主要内容，了解现代各管理理论的基本观点。教学重点：泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和人际关系学说。教学方法：本章内容主要以讲授为主，采用多媒体和板书相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版陈莞：最经典的管理思想，北京：经济科学出版社，第一版本单元师生活动设计：提问与单独回答、集体回答结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。内容提纲教学开始设计：管理名家视频短片第一节 资本主义早期的管理思想一、早期管理思想的产生*中国早期管理思想-春秋时代孙武著有孙子兵法-战国时代的周礼-战国时代的孙膑田忌赛马-墨子老子管子齐民要术*外国早期管理思想-公元前2000年左右，古巴比伦国王汉漠拉比颁布了汉漠拉比法典-16世纪意大利思想家马基雅维利提出管理四原则群众认可、内聚力、领导方法、生存意志二、早期管理思想的发展*亚当斯密(英)的劳动分工和经济人观点*欧文(英)的人事管理 第二节 管理理论的形成一、科学管理理论*着重研究如何提高工人的生产率*代表人物：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、甘特*泰勒的贡献 -管理不善是造成怠工、效率低下的主要原因； -科学管理，提高生产率，工人增加工资，雇主增加利润； -发表重要著作：计件工资制车间管理科学管理原理等*主要内容 -工作定额 -标准化 -能力与工作相适应 -差别计件工资制 -计划职能与执行职能相分离二、一般管理理论*代表人物-法约尔（法）“组织管理之父”*管理职能的划分-企业的基本活动：技术性活动 商业性活动 财务性活动 会计行活动 安全性活动 管理性活动-管理活动五要素：计划、组织、指挥、协调、控制*一般管理的14条原则三、行政组织理论*代表人物-马克斯韦伯（德）“组织理论之父” -理想的组织结构应以合理-合法的权力(职权）作为基础； -行政性组织特点:明确分工、权力体系、人员的考评和教育、遵守规则和纪律、组织成员之间的关系四、古典管理理论特点*把人看作是“机器”，是“无人的组织”；*把组织看作是“封闭系统”。第三节 管理理论的发展一、行为管理理论*早期被称为“人际关系学说”，后成为组织行为理论*代表人物-梅奥（美籍澳人）*霍桑试验*人际关系学说内容 -工人是“社会人”而不（完全）是“经济人” -企业中存在着非正式组织 -生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和与周围人的关系二、行为科学*1949年在芝加哥大学召开了跨学科的科学会议*形成了一门综合性的学科-行为科学*马斯洛、麦克雷戈、赫兹伯格、弗鲁姆等第四节 现代管理理论丛林一、数量管理理论运筹学、系统分析、决策科学化二、系统管理理论组织是由相互联系、相互依存的要素构成的系统系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换三、权变管理理论研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择著名管理学专家的个人生平和论著等课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解。 本章课后思考题：1、泰勒的科学管理理论包含哪些方面？2、差别计件工资制与计件奖励工资制有什么不同？3、什么是等级链？ 4、什么是非正式组织？5、人际关系学说的主要内容是什么？ l 第三章：管理环境（4学时）（故事+案例）教学目标：掌握组织文化的定义、功能以及塑造途径，理解组织文化如何影响管理实践；掌握环境的基本构成，理解组织与环境的关系；掌握社会责任的含义，了解影响社会责任与管理道德的因素。教学重点：组织文化的定义、功能以及塑造途径，组织与环境的关系。教学方法：本章内容主要以讲授和讨论相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版本单元师生活动设计：讲授、提问与讨论结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。内容提纲案例导入：古井酒业第一节 组织文化一、组织文化的概念 艾德佳-沙因1985组织文化与领导力1、概念：企业成员广泛接受的价值观念 以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。（P376） 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 一个组织共有的价值体系，包括组织的价值观念、价值准则、习惯作风、道德规范等。吴照云管理学第五版 第四章2、理解： 组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比较社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。 组织文化的核心是组织价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强集体凝聚力3、特征： 社会性。组织作为从事经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它单位的协作配合,组织文化正是通过社会协作,得以继承和发展。 继承性。每个组织都需要通过文化的积累和继承,把过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择。 创新性。随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新。 融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合。4、企业文化的形成： 企业文化的概念始于20世纪70年代末。对日美企业经营方式比较研究的基础上，一些学者提出“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支撑作用。” 科学技术的不断发展对企业产生了巨大影响,使企业的管理思想、管理组织、管理手段、管理行为以及管理人员构成等都发生了巨大的变化,特别是管理价值观的变化。 企业要立足于特定的社会环境,树立良好形象,努力回报社会,就必须准确地识别和研究人文环境的各种影响和作用,而这些也正是企业文化要回答的问题。二、组织文化的功能1、组织文化的结构与内容 现代系统论的观点： 组织文化的结构层次有3个:表层文化、中介文化、深层文化 表现形态:物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化 构成要素:组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。 物质文化层 行为文化层 制度文化层 精神文化层2、组织文化的功能 导向功能 激励功能 整合功能 适应功能 发展功能 持续功能三、组织文化的塑造途径1、组织文化塑造基本原则 目标原则 价值原则 创新原则 员工参与原则 点面结合原则培养组织文化的六个环节举例：海尔集团的企业文化第二节 管理环境一、环境概述1、环境的含义 任何组织都是在一定的环境中从事活动,环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容方式的选择 环境处于不断变化之中 环境可能为组织提供机会，也可能带来威胁2、环境的特征 环境的不确定性 环境的竞争性（波特-“五力”模型） 环境的合作性：竞争、对立的关系可以转变为合作、互惠、双赢的关系。 联盟成功的条件是具有利害相关性和优劣势互补性。 3、环境的分类 一般环境 政治和法律环境（社会制度、性质、方针、法律等） 社会和文化环境（人口、文化、宗教、风俗习惯等） 经济环境（国民收入、消费者水平、就业程度等） 技术环境（物质条件、技术水平、技术对段等） 自然环境（地理位置、气候条件、资源状况等） 特殊环境 供应商 顾客 竞争对手 政府机构及特殊利益团体（工会、妇联、消费者协会、新闻传播媒介等）二、社会责任与管理道德 南京冠生园事件 毒奶粉事件 豆腐渣工程 吉林石化污染松花江事件 齐齐哈尔制药二厂假药事件 商业贿赂（医药行业、建筑行业、执法机关) 你身边的潲水油、农药菜、注水肉等等我们这个社会充满了管理伦理事件，这是为什么？1、什么是社会责任？ 企业在承担法律上的义务（遵守法律）和经济上的义务（追求经济利益）的同时，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。（P36） 企业的社会责任是指企业在追逐利润，谋求自我生存与发展的同时，应当维护社会和公众的利益，承担社会发展的责任。 几种社会责任观： 一切为了本企业。这种观点认为企业的一切活动都是为了企业利润的最大化，至于社会效益如何则一概不管，甚至可以生产假冒伪劣产品，只要能赚钱，什么事情都可以干。 主观为本企业，客观为社会。这种观点就是为本企业是自觉的、明确的、积极主动的，而为社会服务则是不自觉的、不明确的，或至少是消极被动的。 为本企业第一，为社会第二。这就是在本企业利润最大化的前提下，也适当考虑为社会服务。 为了本企业，必须为社会。即为了本企业的生存和发展，一定要努力地为社会服务，而且必须服务好。 首先为社会，同时为本企业。这是道德水平最高的一种企业。这种企业非常正确把握住了企业与社会之间的伦理关系，摆正了企业在社会中的位置。首先是为满足社会物质和文化的需要，在这个大前提下，同时也为本企业实现利润的最大化。2、企业承担的社会责任 企业对投资者的社会责任 企业要为投资者提供有吸引力的投资回报，以确保投资者在企业中的利益。只有保证了投资者的利益，才能确保企业基本的资金运营，使企业持久地生存下去，企业才有可能考虑其它的社会责任。 企业对债权人的社会责任 企业对债权人的社会责任主要是按照债务合同的要求，遵守信誉，按期还本付息，为债权人提供借贷安全。 企业对员工的社会责任 企业对员工的社会责任体现为企业对员工的安全、福利、教育等方面的责任。首先，企业要关心员工的身体与安全，为员工创造良好的工作环境；其次，企业应担负起对员工技能培养和素质提高的责任；再次，企业应充分尊重员工，发挥其积极性和创造性，如听取员工意见，加强民主管理，尽可能让员工参与决策过程等。 企业对消费者的责任 企业对消费者的责任体现在两个方面：一是企业要为消费者提高符合社会需要的商品和服务；二是企业要尊重消费者的权利，包括安全的权利，获取有关产品和服务正确信息的权利，得到售后服务的权利，得到指导以便正确使用的权利，自主选择的权利等。 企业对国家的社会责任 企业对国家的责任包括对国家宏观调控大政方针的贯彻，遵守国家法律、法规，自觉按国家要求交纳各种税金，自觉为国家分忧解难。 企业对环境的责任 企业对社区的社会责任3、社会责任与利润取向 （P36） 古典观下的社会责任与利润取向 社会经济观下的社会责任与利润取向4、影响管理道德的因素 道德：明辨是非的规则和原则 四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观 影响因素：道德的发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度 课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择有关文化管理方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解； 参加一次有关组织中文化管理和企业社会责任问题的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论； 本章课后思考题：1、什么是组织文化？组织文化有何特征？2、如何培养组织文化？3、简述环境的特征。 4、什么是社会责任？ 5、企业应承担哪些社会责任？ l 第四章：决策（6学时）（故事+案例）教学目标：掌握决策的含义及其制定过程；理解不同决策类型，掌握主要决策方法。教学重点：决策的含义及其制定过程，主要决策方法。教学方法：本章内容主要以讲授和讨论相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版本单元师生活动设计：讲授、提问与讨论结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。讲课提纲教学开始设计：网上小店投资决策什么是决策？ 杨洪兰：决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。周三多：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。西蒙：决策是管理的心脏，管理是有一系列决策组成的，管理就是决策。亨利-艾伯斯：狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说， 决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。第一节 决策概述 一、决策的含义1、从名词角度理解：决策decisions就是人们所做的选择或决定。 动词意义上的决策decision-making即在不同的方案中进行抉择。2、定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（P84） 理解：主体管理者；本质过程；目的解决问题或利用机会 二：决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据 管理者在决策时离不开信息 信息的数量和质量直接影响决策水平适量的信息是决策的依据，信息量过大不经济，信息量过少则导致决策不良。四、决策理论古典决策理论 基础：“经济人”假设 从经济的角度看待决策问题，目的在于为组织获取最大的经济利益。 内容：决策者全面掌握信息、充分了解方案、合理的层级结构、目的始终是为组织获取最大的利益。行为决策理论 提出者：赫伯特 A 西蒙 内容：人是有限理性的 直觉的运用往往多于逻辑分析 决策者选择的理性是相对的 在风险决策中，更倾向对风险的规避 只求满意，而不是刻意寻求最佳方案五、决策要素、标准、特点p 决策要素： 决策者：可以是个人或组成群体的机构 决策目标：决策行动所要达到的成果和价值 自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件 备选方案：可供选择的各种可行方案 决策后果：决策行动所引起的变化或结果 决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度 p 决策标准： 合理性：决策在何种程度上有益于组织目标实现 可接受性：决策在何种程度上下属乐于接受并实施 时效性：做出和执行决策所需的时间 经济性：做出和执行决策所需投入是否合理p 决策特点： 目标性：任何决策都是根据一定的目标来做出 可行性：决策的目的是为了指导组织未来的活动 选择性：决策的实质就是“多中择一” 满意性：决策依据的是满意原则而非最优原则 过程性：决策是一个过程而非瞬间的动作 动态性：决策是一个循环动态的过程第二节 决策过程1、决策的过程 诊断问题（识别机会）：有赖于信息的精确程度，防止信息被误解或扭曲； 明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果； 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。 筛选方案： 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇到的阻力； 评估效果：2、决策的影响因素 环境因素：环境的稳定性、市场结构、市场地位 组织因素：组织文化、信息化程度、应变模式 问题性质：紧迫性、重要性 主体因素：对风险的态度、个人能力、价值观、群体关系 过去的决策：组织的决策一定程度上受过去决策的影响第三节 决策类型第四节 定性决策方法 一、集体决策方法p 头脑风暴法：将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。p 名义小组技术：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案p 德尔菲法：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 二、活动方向的决策方法SWOT分析法：核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。从顾客的角度看，它是有价值和不可替代的；从竞争者的角度看，它是稀有、独特且不可模仿的。经营业务组合分析法：BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长金牛：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额政策指导矩阵：从市场前景与相对竞争能力两个维度进行分析.第五节 定量决策方法 一、线性规划和盈亏平衡分析（确定型）p 线性规划：用于解决两类问题：1、资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。2、任务一定的条件下，力求资源节省。p 盈亏平衡分析：研究决策方案的销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 盈亏平衡点产量： Q=F/(P-V) 盈亏平衡点销售收入 S=P*Q=F/(1-V/P)S=PQ S收入，P单价，Q产量C=F+VQ C成本，F固定成本，V单位变动成本二、决策树法（风险型） 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 四个要素:决策点、自然状态点、方案枝、概率枝三、不确定型决策方法p 小中取大。决策者持悲观态度，在最低收益中取高者p 大中取大。决策者持乐观态度，在最大收益中取高者p 最小最大后悔值法。在最大后悔值中取最小者课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择有关公司投资用人决策方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解； 参加一次有关组织中决策问题的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论； 在任课老师指导下，也可根据条件选择一个实践模拟项目（商务合同决策模拟），以小组形式完成，加深对“计划与决策”的知识理解和体验。本章课后思考题：1、什么是决策？如何理解其含义？2、简述决策的过程。3、决策的影响因素有哪些？ 4、什么是名义小组技术？ 5、简述小中取大法。l 第五章：计划（8学时）（故事+案例）教学目标：掌握计划的含义与性质；了解计划的分类；掌握计划工作的步骤；掌握目标管理，了解滚动计划法和计划评审技术。教学重点：计划的含义与性质，计划工作的步骤，目标管理。教学方法：本章内容主要以讲授和讨论相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版汪克夷：MBA管理学，大连：大连理工大学出版社，第四版本单元师生活动设计：讲授、提问与讨论结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。讲课提纲开篇案例：中途岛的失败引入材料：巴黎自助旅游计划提问：你曾经制定过什么计划？什么是计划？孔茨：计划工作是一座桥梁，把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一 天堑。（P111）计划：对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。吴照云管理学第五版 第六章计划：对未来进行考察并制定行动计划。计划：管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。（汪克夷MBA管理学第四版第三章）第一节 计划的概念与分类一、计划的含义（P111）计划（planning）：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划（plans）：通过文字、指标等形式表述的，组织、部门、成员的活动安排。1、无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括（5W1H） 2、计划与决策二、计划的性质1、计划工作是为实现组织目标服务（目的性） 计划的目的在于促使组织的总目标或阶段性目标的实现。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化。2、计划工作是管理活动的基础（首位性） 计划相对于其他管理职能处于首位，是行使其他职能的基础。3、计划工作具有普遍性和秩序性 组织中的各级管理人员，以及员工都要制定计划，而且计划工作存在纵向层次性和横向协作性。4、计划工作要追求效率（效率性） 计划对组织的贡献来衡量一项计划的效率，在实现目标的多种途径中，选择最低的费用取得预期的成果，获得高效率。5、计划工作具有创造性 计划工作是对管理活动的设计，会遇到新问题和新机会，成功的计划也依赖于创新三、计划的要素1、宗旨（Mission）：一个组织生存的目的或原因，反映的是组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性问题。2、目标(Objective)：组织活动的预期结果。3、战略(Strategy):组织为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针和资源分配方案的一个总纲领。4、政策(Policy)：组织预先确定的用来指导员工思想和行为的明文规定。5、程序(Procedure)：为完成某一项特定计划二规定的一系列步骤。6、规则(Rule)：是一种最简单的计划。7、规划(Program)：为实施某一既定方针而做的一个综合性计划。8、预算(Budget)：用数字表示预期结果的一份报表。四、计划的类型 时间长短长期计划、中期计划、短期计划 职能空间业务计划、财务计划、人事计划 综合性程度战略计划、战术计划 明确性具体计划、指导性计划 程序化程度程序性计划、非程序性计划第二节 计划工作的步骤一、计划工作步骤（一）收集资料并确定计划的基本前提条件（二）确定组织目标及总体行动计划（三）分解目标形成合理的目标结构（四）综合平衡第二节 计划工作的步骤（五）编制并下达执行计划（六）根据环境变化适时调整计划故事中的管理学：给猫挂铃铛二、计划工作原则1、限制性原则：妨碍组织目标实现的因素。（木桶原理）2、许诺原则：制定合理的计划期限，计划是谋划当前决策对未来的影响，而不是对未来决策的谋划。3、灵活性原则：制定计划时要留有余地，减少有突发事件带来的损失。第三节 现代计划技术与方法一、目标管理（故事：山田本一分解赛程）1、含义:组织的管理者和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理方法。2、特点：参与管理的一种形式 强调自我控制 促使权力下放 注重成果3、目标的性质：l 目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人 目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系 基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等l 目标网络性l 目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”l 目标的可接受性l 目标的挑战性l 目标的伴随信息反馈性4、目标管理的基本思想:l 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现l 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。l 每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求l 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制l 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 5、目标管理和评价过程:(P113)二、滚动计划法1、特点：动态编制计划的方法2、基本思想：l 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来l 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果3、滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显l 计划更加实际，且使战略性计划的实施也更加切合实际 l 滚动计划方法使长期、中期计划与短期计划相互衔接 l 滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。战略管理小故事 公元207年，在刘备三顾茅庐之下，诸葛亮献出了“隆中对”的宏伟战略。其中既包含了对当时战争总体形势的分析，也包含了对刘备自身处境、资源能力和竞争对手的分析，确定了刘备应该争取的长、中、短期的战略目标。 在诸葛亮的辅佐下，刘备从火烧博望坡开始，采取孙刘联盟的战略，抵御曹军，赤壁大胜；接着是数年的节节胜利，取荆州，平益州，取汉中，使刘备占据荆、益之地，形成了三足鼎立的战略格局，实现了刘备“统一天”的中期目标。 具体的战略实施有草船借箭、赤壁之战、三气周瑜，巧夺荆州等。第四节 战略管理一、战略管理概述1、战略计划:(P124)l 含义：用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。l 战术计划：规定如何实现总体目标的细化的计划，是较短时期内的行动方案。l 内容：愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、战略实施2、战略管理（吴照云管理学第五版 第八章）l 是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案的实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。l 1965年，安索夫（美）著的企业战略论问世后，一些国家的企业开始制定经营战略。l 1976年，安索夫在从战略计划走向战略管理中，首次提出了企业战略管理思想。l 战略管理层次二、战略管理过程1、愿景和使命陈述2、战略环境分析 -外部一般环境 -行业环境 3、战略选择l 确定战略目标（老农插秧）l 划分战略步骤l 制定战略措施4、战略实施l 实施准备l 实施推进l 实施评审与控制三、战略类型n 经营重点：低成本；差异性；聚焦性n 成长方式：内部成长战略；外部交易战略n 规模：大企业战略；小企业战略n 区域：区域性战略；全球性战略n 态势：增长型；稳定型；退却型n 风险：保守型；实际型；风险型课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择有关计划职能与目标管理方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解； 参加一次有关组织中计划与目标管理问题的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论； 在任课老师指导下，也可根据条件选择一个实践模拟项目（如创业项目计划），以小组形式完成，加深对“计划与决策”的知识理解和体验。本章课后思考题：1、什么是计划？如何理解其含义？2、简述计划与决策的关系。3、计划有哪些性质？4、计划工作的步骤有哪些？5、什么是目标管理？如何进行目标管理？l 第六章：组织设计（8学时） （故事+案例）教学目标：掌握组织设计的含义和任务，了解组织设计的影响因素，掌握部门化的基本形式，理解管理幅度与管理层次的关系，掌握权力分配的形式，以及常见的组织结构类型。教学重点：组织设计的含义和任务，部门化的基本形式，管理幅度与管理层次的关系。教学方法：本章内容主要以讲授和讨论相结合的方式。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社，第七版本单元师生活动设计：讲授、提问与讨论结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。讲课提纲教学开始设计：学生社团、班委会结构第一节 组织设计概述一、组织设计1、什么是组织？l 两个以上的人在一起为实现共同目标而协同行动的集合体。 (P150) l 有一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。 （吴照云管理学第五版 第九章）2、组织的含义：l 组织(Organization)：是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。l 组织职能(Organizing)：或称组织工作，是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。包括设计组织结构、配备人员、运行组织和变革组织等。l 组织结构（Organizational structure）：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计（ Organizational design）工作。 “三个和尚没水吃”， “三个臭皮匠，胜过诸葛亮”3、组织设计的含义：二、组织设计的任务1、职务分析与设计l 职务分析与设计是组织设计的最基础工作。主要有分解目标、确定职务的类型和数量，确定任职人员的职责和任职条件。2、部门划分和层级设计l 根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集在部门这个管理单位内。各个部门和各项职务又通过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方式组合成更大的部门。3、组织结构形成l 组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。l 组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结构图；二是职务说明书。l 结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条件。三、组织设计的原则1、目标至上原则l 组织结构只是实现组织目标的手段，组织设计要服从于组织目标实现的要求。2、专业化分工原则：是组织设计的基本原则3、统一指挥原则：（手表原理）l 要求每位下属有且只有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的等级连。4、管理幅度原则l 一个上级直接领导与指挥的下属的数量应该有一定的限制，并应该是有效的。5、权责对等原则：职权与职责对等。6、柔性经济原则：l 组织的部门和人员可以根据环境的变化进行灵活的调整和变动，并且达到管理的高效率。7、人职结合原则：因事设职、因人设职、人职动态平衡四、组织设计的影响因素1、环境的影响2、战略影响l 防御者战略：环境比较稳定l 探险者战略：环境动荡变化l 分析者战略：环境动荡但目标灵活l 反应者战略：环境动荡变化但能力有限3、技术影响l 生产技术对企业组织的影响l 信息技术对企业组织的影响4、规模影响l 规范化程度 大企业靠制度管理，组织规范程度高 小企业凭借能力管理，组织规范化程度低l 集权化程度 组织规模越大，越需要分权l 复杂化程度 组织关系越复杂，越需要建立新的部门来应对l 人员结构比率 人员增加时，管理人员的增幅大于其他人员的增幅5、组织生命周期的影响l 创业阶段 组织规模小，非规范化l 集合阶段 组织结构有所变化，但仍不很规范，放权不够l 规范化阶段 专业分工、规范化程序化，管理者授权的同时要控制l 精细阶段 规模大，要组建团队以提高效率，必要时组织重构第二节 组织的部门化一、组织部门化的基本原则1、因事设职与因人设职相结合2、分工与协作相结合3、精简高效设计二、组织部门化的基本形式l 职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）l 产品部门化：以产品或服务对企业进行分组l 地域部门化：按地域的分散化程度来划分企业活动 l 顾客部门化：根据目标顾客的利益需求划分部门 l 矩阵型结构 ：由横向和纵向两套管理系统组成 l 部门化两大趋势 一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要变化作出更好反应的一种部门化方式。 二是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐,这是将各专业领域的专家组合在一起工作。第三节 组织的层级化一、管理幅度1.管理幅度与管理层级的关系l 管理幅度:也称管理跨度，是指一个管理者可以直接指挥（或能够有效管理）的下属的数量。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。l 管理层次:或管理层级，是指一个指令从决策层到执行层需要经过的中间环节。l 管理幅度与管理层次的关系：总体上说二者成反比例关系！ 在组织规模不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少，反之亦然。 在组织管理幅度一定的条件下，组织规模越大，管理层次越多，组织规模越小，管理层次越少。2.管理幅度的影响因素 l 管理素质: 包括管理者与被管理者的素质l 管理内容: 包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少等。如：高层为4-8人；低层为8-15人甚至更多l 管理条件: 如助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。信息处理量与管理幅度的关系： C=N（2N-1+N-1）l 管理环境:主要指管理环境的变化速度、频度及程度等l 其他因素，如授权程度、上下级的关系等。二、权力分配形式1.权力的含义与来源l 职权是指组织内部授予的指导下属活动的决定权。l 组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权利。l 来源： 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力2.集权与分权l 集权与分权的相对性l 组织中的集权倾向 集权倾向产生的原因 过分集权的弊端 l 影响分权的主要因素： 组织规模 政策的统一性 员工数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的阶段3.授权l 授权原则l 权力分散的两个途经： 1.组织设计的制度分配制度分权 2.主管人员在工作中的授权l 区别：第四节 常见的组织形式l 直线制 l 职能制 l 直线职能制l 事业部制l 矩阵制l 集团控股型组织结构（在非相关领域开展多元化经营的企业常用的一种组织结构形式。） l 网络型组织结构（利用现代信息技术建立发展起来的一种新型组织结构。） 课外自修建议 上课前预习教材与本篇相关内容，阅读相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择有关公司组织结构方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，登陆各主要公司网站，查询该公司的组织结构图，课后阅读，加深理解； 参加一次有关组织结构问题的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论； 本章课后思考题：1、组织设计的目的是什么？ 2、组织设计的原则？ 3、管理幅度与管理层级的关系？ 4、权力的含义和来源？5、分权和授权的区别？l 第七章：人力资源管理（2学时）教学目标：掌握人力资源管理的基本过程，了解人员的选聘、考评、培训、职业生涯规划。教学重点：人力资源管理含义及主要内容。教学方法：本章内容主要以讲授为主。参考书目：周三多：管理学，北京：高等教育出版社， 第二版 吴照云：管理学，北京：中国社会科学出版社，第五版斯蒂芬-P-罗宾斯：管理学，北京：中国人民大学出版社，第七版廖三余：人力资源管理，北京：清华大学出版社，第一版本单元师生活动设计：讲授与提问结合，加强师生互动与内容的理解和记忆。讲课提纲教学开始设计：案例导入Moto的HRM第一节 人力资源管理概述 人力资源管理：是指管理者通过人力资源规划、招聘、甄选、培训与开发、绩效评估、薪酬管理等一系列活动，向组织提供合适人选，并取得高绩效水平和员工最大满足的过程。（吴照云管理学第十一章） 人力资源管理：组织通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、员工激励、人才培训开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终实现组织发展目标的一种管理行为。（廖三余人力资源管理第一章 人力资源管理的含义：吸引人才、选择人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才。 人力资源管理包括获取、维护、开发人力资源三个方面。 人力资源管理的作用：第二节 人力资源管理的主要内容 人力资源计划 员工的招聘与解聘 员工培训 绩效评估 职业生涯规划*人力资源计划*人员招聘与员工解聘 人员招聘1、概念：组织寻找、吸引并选择符合组织要求的人到本组织中任职和工作的过程。2、招聘原因：（董福荣招聘与录用第一章） 人员招募的渠道 内部招募的优缺点比较 外部招募的优缺点比较 人员甄选1、筛选简历2、笔试u 论文式、测验式3、面试v 特点：直观