内电宾馆改建加盟全国七天连锁酒店项目.doc

-连锁酒店商业计划书内电宾馆改建加盟全国七天连锁酒店项目前言:二十年来，酒店行业得到了充足的发展，至今已形成多种形式的业态，其中经济酒店以其鲜明的经营理念和价格优势，迅速获得了市场份额并不断壮大，2006年至今，我国自创经济酒店品牌先后四家获准上市，说明中国的经济型酒店已获得资本市场的高度认可。2006年才成立的七天连锁酒店仅用了3年便做到了行业三强，在全国已拥有400多家店，会员人数超过1000万，通过在美国上市所获得的资金，“七天” 今年开始了全国新一轮的战略发展，广泛开店，鼓励加盟。我本人由于工作的关系，与该品牌的管理团队有过深入接触，随着了解的加深，对它特有的运作模式和商业理念感到十分赞同，也随之萌生了加盟经营的想法，经过一年的了解和准备，现针对投资酒店行业，将内电宾馆改建加盟为“七天连锁酒店”这一项目进行规划，具体内容如下:1A：酒店行业概述与经济型酒店投资可行性分析最近几年,中国的大城市中悄然兴起一种新的酒店业态：经济型酒店。提供清洁卫生的客房,味美营养的早餐,交通方便地段繁华,品牌知名连锁经营这样的酒店已经成为一种非常流行的住宿设施在沿海大城市的大街小巷蓬勃发展起来。 一 经济型酒店的发展历程经济型酒店是相对于传统的全服务酒店而存在的一种酒店业态。经济型酒店在全球的发展经历了四个历史阶段：萌芽与发展初期；蓬勃发展时期；品牌调整时期；重新发展时期。从60年代初到80年代末期,经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长,而且产品形态呈现丰富的层次性,开始朝着多元化方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式,单体酒店开拓出快速发展的扩张途径,一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时,经济型酒店开始了国际化的发展,从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起,尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家成熟的酒店业态。从80年代末期到90年代末,经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展,经济型酒店进入了市场成熟期,高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。大型酒店集团的多元化战略和投资政策促使酒店集团更加倾向于通过资本运作来购买和整合原有行业内的品牌,而不是自创新的品牌。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱,资金运营不畅的品牌,一些大而强的品牌则因资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。进入21世纪,经济型酒店进入了新一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区,经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌陆续进入,如雅高集团的宜必思(Ibis)、圣达特集团的速8(Super 8)、天天客栈(Days Inn)、洲际集团的假日快捷等,都纷纷瞄准了亚洲市场。同时,一些亚洲本土的经济型酒店品牌也开始发展,例如中国的锦江之星和如家快捷等。二 经济型酒店的定义与特点目前,学术界对经济型酒店还没有形成一个公认的定义。国外对经济型酒店的划分主要以价格为标准,例如Powers(1995)认为,经济型酒店是指不提供全面服务的,房价在19911993年期间维持在33美元以下的酒店。根据经济型酒店的特点和中国的实际情况,个人认为,经济型酒店的定义可以总结为：“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象,以客房为唯一或核心产品,价格低廉(一般在300元人民币以下),服务标准,环境舒适,硬件上乘,性价比高的现代酒店业态。”经济型酒店作为一种新兴业态,是经济发展和社会生活的产物,它完全区别于面对社会上流阶层的全服务酒店,是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。其基本特征如下：首先,是产品的有限性。经济型酒店紧扣酒店的核心价值住宿,以客房产品为灵魂,去除了其他非必需的服务,从而大幅度削减了成本。一般来说,经济型酒店只提供客房和早餐一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。其次,产品和服务的优质性。与一般社会旅馆不同的是,经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化,突出清洁卫生、舒适方便的特点。再次,价格适中。相对于高档饭店动辄上千元的房价,经济型酒店的价格一般在人民币300元以下,一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。第四,经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。而高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客为主要目标市场。最后,从外在表现来说,经济型酒店一般采取连锁经营的方式,通过连锁经营达到规模经济,提高品牌价值。这也是经济型酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。三 中国经济型酒店的发展现状我国经济型酒店最初的发展始于1996年,上海锦江集团下属的锦江之星作为中国第一个经济型酒店品牌问世。进入21世纪,各种经济型品牌如雨后春笋破土而出,呈现以下几个特点：首先,中国经济型酒店行业成长迅速,出现了一些影响颇广的民族自创品牌。具有全国影响力的有：锦江集团于1996年创建的锦江之星；首都旅游国际酒店集团与携程旅行服务公司与2002年共同投资组建的如家酒店连锁等。此外,还有一些地区品牌的经济型酒店,如上海地区的莫泰168和宝隆居家、华南地区的7天、北京地区的欣燕都等。这些品牌呈现蓬勃的发展趋势,在短短几年时间里得到迅速的扩张,一些地区品牌正在积极向着全国品牌的方向努力。其次,中国经济型酒店市场需求旺盛,几个大型城市和几块区域成为热点。北京、上海、广州、成都等大型城市的经济型酒店需求非常突出,市场条件比较成熟。而长江三角洲、珠江三角洲、京津地区这三个地区较高的经济发展总体水平也决定了经济型酒店的需求水平。所以经济型酒店在中国是以点面结合的格局迅速在经济发达地区发展起来的。再次,经济型酒店吸引了各类资本的大量涌入。由于经济型酒店的投资比较小,而投资回报率明显高于一般的酒店；同时,中国目前的投资环境比较好,资金供给充足,很多闲散资金一直在努力寻找适合的投资项目,这种结合了物业与酒店的优质项目格外吸引资本的涌入；另外,中国房地产的升值空间也导致了投资者对经济型酒店地产的升值预期,所以,来自社会各个行业的资金纷纷看好这类项目。最后,外来品牌与民族品牌的竞争日益加剧。许多国外成熟的经济型酒店品牌看好中国的市场潜力,高调进入。他们成熟的管理经验,雄厚的资金实力和人才储备,享誉世界的品牌,发达的营销网络,严格的质量控制都具有无法比拟的优势,对本土发展起来、只有短短几年经验的中国民族品牌形成了强大的压力。中国本土的经济型酒店必须快速学习,快速成长,才能在市场竞争中获得一定的地位和优势。四 中国经济型酒店市场需求分析经济型酒店的发展是在大众消费刺激下发展起来的。究其原因,经济型酒店发展的市场动力来源于三个方面：1.中国的大众旅游发展需要价廉物美的酒店住宿设施随着经济的发展,中国已经开始逐步进入小康社会。从2000年开始,国内生产总值每年以1万亿人民币的水平增长；一些沿海经济发达城市的人均GDP超过了3000美元；中国的国内旅游总人次超过了全国总人口的60,已经基本上达到了大众旅游的标准。中国经济发展为国内旅游奠定了一个广大的市场基础,为大众旅游时代的到来拉开了帷幕。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。改革初期,酒店业的发展集中于高星级酒店,这是与国家大力发展入境旅游相符合的。然而,随着国内消费力量的增强,国内大众旅游市场井喷增长,需要符合国内旅游者需求和经济实力的旅游配套设施。而价格适中,质量上乘,服务优质,品牌知名的中低档酒店数量很少。因此,受每年高达10亿人次以上的国内大众旅游的推动,我国的经济型酒店市场得以蓬勃发展。2.中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展,同样产生了对经济型酒店的巨大需求近年来,随着世界经济的发展和全球化进程的加快,国家之间和国家内部的商务往来日益频繁,商务旅游在全世界迅速发展起来。据统计,2000年全球商务旅游收入已经超过4000亿美元,并且每年以超过8的速度递增。2003年在中国境内活动的国际、港澳台和国内商务游客人数达到1.16亿。据世界旅游组织的估算,中国的商务旅游目前年支出在103亿美元,在中国经济迅猛发展的背景下也正经历飞速的发展,据估计,在未来几年可能以20的惊人速度增长。以往,高星级饭店是商务客人的主要选择,但是,随着私有经济的发展,以及一些公司对差旅经费的限制,人们在进行商务活动的时候更加注重性价比的选择。一些设施设备豪华,装修考究,服务优良,但是只提供客房和会议设施,削减其他非必需设施从而能大幅度降低价格的新型酒店业态,开始受到商务旅行者的青睐。3.随着中国入境旅游的发展,国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升从国际游客的需求来看,越来越多的国际旅游者来到中国旅游,1524岁的年轻人和不参团的自助游客是青年旅舍和经济型酒店的主要市场目标。根据国家旅游局的调查,2004年,来华旅客中1524岁的外国游客超过了120万,并且自助游客增长迅速。随着国际著名品牌如雅高，圣达等经济型酒店进入中国,以及中国本土的经济型酒店的发展,国际游客对经济型酒店的需求将越来越大。五 中国经济型酒店存在的问题1.市场细分不完全,产品层次不清晰经济型酒店在中国刚刚起步,尤其是一些民族品牌的酒店,还没有明确的目标市场,或者对目标市场的细分工作不够细致和完全,导致了市场重叠或者过于宽泛,产品设计没有层次,缺乏针对不同细分市场需求的产品和服务。根据国外的发展经验,经济型酒店有三种类型档次：有限服务酒店，经济酒店和廉价酒店。有限服务酒店在经济型酒店中属于高档次,经济酒店中档,廉价酒店则属于最低档次。这三种层次的酒店价格相差很大,其硬件设施的差距也非常大,有限服务酒店的客房硬件设施不亚于四五星级宾馆,而一些廉价酒店则在削减成本的思想指导下尽量简化设备,客房设施比较简陋。但是在中国,目前市场上还没有出现非常清晰的产品层次的划分。2.管理经验缺乏,人力资源不足在几年的发展过程中,国内的经济型酒店积累了一定的管理经验,但是与国外一些成熟品牌几十年的管理经验相比,不足之处仍然很明显。在成本控制、服务质量、培训机制、物流配送、企业文化等方面,需要继续改进。同时,中国以往的酒店人才是按照高星级酒店的服务规范和特性培养出来的,无法适应经济型酒店一人多岗,一职全能的技能要求。对于高层管理者来说,很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。经济型酒店各个层次的人才都面临供应不足的问题因此,经济型酒店各个层次的人才都面临供应不足的问题。与国外品牌相比,中国国内的经济型酒店品牌明显缺乏市场营销的意识和手段。尤其是一些区域性的品牌,知名度非常低,品牌形象构建也不够成功。尤其重要的一点是,除了锦江之星、如家快捷、新宇之星等少数几家酒店连锁建设了独立销售预定网络和电话中心以外,其他很多酒店都主要依靠专业的订房中心和旅行社来销售客房。即使是有预定网络的酒店,其预定技术和效率也不是很高,设计不够完善。43.国外经济型酒店的本土化障碍许多国外成熟品牌受中国市场的吸引而进入,但是其本土化改造和适应需要一定的时间。中国的市场和顾客与国外的存在很大差别,行业形态和配套的产业链差异也值得注意。在与国内企业合作的过程中,一些酒店品牌采取了过急的进入政策,导致品牌在中国的异化和质量的失控。例如速8采取了特许加盟的品牌输出方式快速切入中国市场,在北京开出的王府井(行情,论坛)和团结湖两家店的价格相差两倍多,其中王府井(行情,论坛)分店的价格已经达到了高档饭店的水平。这种价格的大落差会导致品牌的不持续性,从而破坏该品牌在消费者心中的预期和形象。另外,本土化障碍还表现在管理理念和方式方面。基于国外文化背景的管理理念来到中国必然会面临一定的障碍,所以改善势在必行。54.非理性资本的涌入给产业带来冲击经济型酒店的高投资回报率吸引了大量的资本,但是一些非理性资本的涌入导致了很多问题。一些原星级酒店被资本收购后改头换面冠以经济型酒店之名；一些经济型酒店的管理、经营等各个方面都存在很大的问题；一些资本的真实关注点是地产,只想借经济型酒店之壳进入这些现象都会搅乱这个产业原本就不是很稳定的秩序,导致一般民众对经济型酒店概念理解的混乱,并且为日后的价格竞争埋下隐患。六 经济型酒店未来发展趋势预测随着国内经济和旅游业的飞速发展,大众对经济型酒店的需求越来越强烈。能够被大众消费层所接受的经济型酒店在中国有着广阔的市场前景。经济型酒店在中国未来将呈现以下三个主要发展趋势：1.连锁经营形式将成为经济型酒店发展的主要模式连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现,到20世纪末,世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营,而欧美等发达国家的饭店总数中超过半数的都是连锁经营的。 目前来看，因为经济型酒店前期主要在一线城市布点，较快的扩张速度表现为短期内的哄抢，使其物业租赁的成本由两年前的0.5元/天.平米上涨到如今的2.5元/天.平米，有较大的虚高成份，而因为经济型酒店依靠控制成本盈利，成本是其生存和盈利的唯一手段，在2.5元/天.平米这么高的物业租金前提下，即使入住率仍然保持很高的水平，也几乎接近了盈亏平衡点。所以明智的经济型品牌酒店开始转战二线城市，并伺机再度转入一线城市，而此时冒着高物业成本风险、在一线城市开店的小型经济型酒店极有可能因为无法经营下去而主动将其争夺来的稀缺物业易手大的经济型品牌酒店，这样大型经济型品牌酒店依旧可以用较低成本夺回觊觎已久的市场。七、 最终胜出的经济型酒店特质分析在分析这个企业应该具备的制胜特质之前，首要的一点是它必须始终贯彻经济型酒店的核心标准：高质量的住宿服务和经济的住房价格。如果这点没做好，首先就不属于经济型酒店的范畴，如果这点将来没做好，那根基就不稳，企业的长远发展必将受损。对于投资而言，项目或者企业的价值在于标的在不同阶段表现出的高成长性、强竞争力和垄断性，那么经济型酒店制胜的特质也将无异于此。综上，我认为最核心的要求是该企业必须有极富战略眼光的领导者、因地制宜的执行者和强大的资源后盾(包括资金、商业合作者、物业资源、区域关系等)。1. 就目前成都经济型品牌酒店现状来看，最具有规模实力的是市场份额排行前5位的品牌，它们分别是如家、锦江之星、莫泰、速8和7天连锁；而资金方面在前面已经提及过，它们都已得到大型投资集团的支持；运营方面更是可堪褒奖，其管理者都是新一代的经济型酒店风云人物。从成都整个市场来说，已有5家品牌连锁店：如家酒店共11家；7天连锁共6家；宜必思2家；汉庭6家；锦江之星1家；按照目前标准经济型品牌酒店的普遍回报率20%-30%测算，经济型酒店对公司业绩的贡献将是举足轻重的，尤其以经济型酒店为主导业务的公司将直接呈现它的表现。根据前面的论述，在未来5年内中国经济型酒店以填补市场缺口、替代传统三星级以下酒店目的进行扩张，所以这期间有实力的经济型酒店以盈利为主，竞争为次。假设在这段时间，这些有一定实力和酒店经营背景的企业所开的经济型酒店能保证到最低的市场回报率20%的话，每年的利润也将相当丰厚。2.经营差异化和品牌建设是经济型酒店竞争发展的生存之道目前中国经济型酒店的市场划分还处于比较初级的阶段,很多经济型酒店定位比较模糊,有些只是笼统的把自费出游和中小商务客人作为目标市场,很少有进一步的划分。然而,在经济型酒店非常发达的美国,不同的经济型酒店所针对的目标市场是非常明确和独特的。有专门为自驾车客人准备的汽车旅馆,有专门为老年游客提供的酒店,有专门为青年背包旅游者提供的住宿设施,有专门接待女性旅游者的酒店,还有针对家庭出游的公寓式经济酒店。国内经济型酒店在达到一定数量以后,市场竞争必然会加剧,笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效地吸引顾客,尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。因此,市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题。另外,现代社会中,品牌已经成为了一种文化载体,酒店行业作为一种无形服务和有形产品紧密结合的行业,品牌对其意义尤为重要。每个经济型酒店品牌必须在未来的几年时间内完成品牌形象的定位和内涵的定义,目标市场的细分和顾客忠诚度的树立,产品设计的改进和服务的完善,只有这样才能在越来越激烈的市场竞争中获得稳定的客源。为此,按照顾客群体的年龄、性别、出行目的、职业、收入等指标,可以将目前的经济型酒店客源市场进一步细分为很多目标市场,如老年游客市场,青年市场,求医者市场,学生市场,商务游客市场,白领度假市场等等,根据这些细化的目标市场的消费特征设计不同的经济型酒店产品和服务,填补市场的空白,形成稳定的目标消费群体。3.管理专业化和技术进步推动经济型酒店的发展经济型酒店的主要特点是“物美价廉”,这就要求经营者必须寻求服务质量和成本控制的最佳结合点。许多新的技术,如电子预定系统、财务控制系统,以及一些先进的管理制度,如前台管理、客户管理等,能有效提高服务效率,降低管理成本,经济型酒店对这样的技术和制度具有很大的需求。但是目前这些管理系统都是针对高星级饭店的,经济型酒店的管理体系仍然处于一个摸索阶段。面对经济型酒店日益发展的局面和对管理系统的强烈需求,一些成熟的酒店软件和管理体系会根据经济型酒店的特点而做出相应的改进和升级,这将促进经济型酒店管理系统的发展和完善。具体来说,经济型酒店管理系统的完善主要表现在几个方面：首先是预定系统。随着竞争的激烈化,建设一个非常通畅的预定分销系统是非常重要的举措。“如家”和“锦江之星”已经建立了独立的预定系统,但是很多刚刚起步,规模不大的经济型酒店在这个方面仍然是一片空白,有很多酒店的销售和预定模仿的是一般的星级酒店,通过旅行社、订房中心、旅游预定网站,如携程、E龙等来销售客房。这些销售渠道攫取了经济型酒店的相当一部分利润,不利于经营成本的控制。而且,对销售渠道的控制不力会给以后的经营造成诸多不稳定的隐患。因此,建立一个自身的独立的预定系统既能降低销售成本,又能稳定分销渠道是十分必要的。金融危机下，以最小的成本，追求最大利益化的指导原则另商家们再次拾起电子商务这张王牌，利用酒店网络销售系统进行酒店营销创新。 7天酒店为业内第一家开拓电子商务平台的经济型酒店，成立伊始，7天连锁酒店把企业核心竞争力的方向锁定在电子商务上。电子商务平台成本更低、流程更简单，虽然价格压得较低，但仍能保持一定利润。2008年10月7天获得国际金融机构高达6500万美元的融资，7天掌门人郑南雁于2009年3月表示要将钱全部投进电子商务平台的建设。 7天所建立的电子商务平台，一方面最大程度地优化订房模式，满足来自不同渠道的客商订房需求，另一方面则需要在减轻了前台、呼叫中心的压力的同时，压缩了销售成本，这样就有了价格上的竞争优势。目前7天连锁酒店网站的流量排名已经超过宜必思和速8成为全球第一的酒店网站，拥有了业界唯一一个实现企业门户网站和数据库完全对接的商务平台。现在，7天能同时通过互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等方式获得来自终端的客房预订。 众多酒店也纷纷开拓酒店电子商务市场，目前，与携程合作的酒店已超过万家，艺龙已超过7000家。在电子支付领域，汉庭、锦江之星、7天、如家在内的多家知名连锁酒店与快钱合作，借力快钱先进的支付服务积极拓展酒店订房业务。酒店方也积极开拓其他支付手段。 酒店电子商务是当今酒店业发展的必然趋势。通过特有的系统联接上国际互联网向全球多姿多彩、声情并茂地展示自己的风貌、特色，推销自己客房和各种服务，并可依此组成酒店连锁业，结成战略联盟，以强劲灵活的营销手段向广大市场进军。它可以向众多的客户提供面对面的营销方式。它开拓了市场的广度和深度，这些都是平常方式下的人力、物力所无法与之比拟的。它代表了最新和最有效的营销方式，为酒店开发客源市场带来了无限的商机。 酒店通过互联来采购设备，不但可以很方便地实现比价购，而且可以方便地实现规模采购和享受常客优惠。综合国内采购管理的经验，做好这项工作的关键是充分得用市场竞争规律，即充分利用比价原则。对于数额较大的采购项目，如果能够保持3个以上的产品信息，一般就可以采用多中先优决策方式，做好管理控制。快捷、可靠的信息源是解决这个问题的根本。电子商务的开展提出来供了售前、售中和售后的全过程服务，包括从酒店需求设务的配置计划制订、价格查询、预定、支付、配送等所有环节，比价选购也十分方便，可以为酒店节约大量的人力，财力和物力成本。因此，电子商务必将改善酒店采购成本的控制。 Internet将酒店产品的信息集中在一个平台，展示在客人面前提供BtoC的直接预订渠道，客人只需按其需求进行选择，确认即可。 互联网使得酒店业务有可能延伸到以往从未到达的地方，将酒店产品信息传递到世界各地，并将对酒店产品有需求的客人与酒店相连接，使酒店产品信息在空间上得到前所未有的拓展，因此电子商务可以给酒店业经营增加新的销售渠道，扩大预定消费群体。 酒店产品具有无形性的特点，客人在预定、购买这一产品之前，无法亲自子解到所需产品的信息，Internet可以提供虚拟酒店和大量的酒店产品信息。通过Internet网络，客人可以随心所欲地了解酒店产品，对酒店产品产生预先的体验。这样酒店网络预订不仅培养和扩大了消费群体，而且使无形的酒店产品“有形化”，增强预订群体对酒店产品的信任度。其次是人事管理系统。经济型酒店的管理人才目前在这个行业是非常稀缺的,传统的酒店管理机构培养的人才都是适应星级饭店的运营系统,很少能适应经济型酒店“一人多岗”、“一职多能”的特点。因此,人才短缺是限制经济型酒店发展的最大障碍。一些发展比较成熟的经济型酒店,如“锦江之星”“七天连锁”已经建立了自身的人事培训系统,这种系统必然会在其他经济型酒店中得到推广和改进,也是这些经济型酒店建立人才培育的重要途径。因此,人才培训系统是未来经济型酒店必须关注的一个重要方面。另外,以往的人事管理系统都是针对星级饭店的特点发展而来的,在经济型酒店的管理框架下,如何做好人事激励和考核管理是摆在经营者面前的一个新问题。再次是经营成本控制。经济型酒店低廉的价格完全取决于经营者对成本控制的力度和角度。一些经济型酒店的经营者还没有完全摆脱星级饭店的经营思路,成本居高不下；又有一些经营者对成本控制太严格,严重影响了酒店产品的舒适度。这两种极端都是应该避免的。因此,对成本控制的探索和完善将是未来经济型酒店管理的主题。许多国外知名的经济型酒店品牌的管理经验将在中国得到借鉴和推广。2B：加盟2.1a.关于七天酒店通过经济型酒店投资可行性分析，我们知道酒店业属于小概率亏损行业，但是有很多星级酒店回报率低，其根本原因在于经营面广，经营成本高。比如酒店餐饮部的销售成本占40%，而客房部的销售成本占5%，获利比例是显著的。所以，“七天”认为酒店行业的价值核心在于客房，于是“七天”有个形象的口号反应他们的理解，“洗个好澡，睡个好觉”。这个理念始终贯穿着“七天”的整体经营思路。他们把酒店产品中的睡床，棉织品，淋浴舒适设备，以及干净、安全，隔音，网速等关系顾客核心需求的部分，以超过星级标准的要求来投入，满足甚至超越顾客的期望值。而把豪华大堂，康乐设施，商务中心，房间地毯，衣柜，抽屉，纸笔等非客人核心需求的部分剔除或减少，这样做的结果，在付出最小成本的同时满足甚至超越了顾客的需求，一方面，把价值让渡给客人，实现了低房价；另一方面，使股东和投资人获得了高收益，从而获得了超速发展。显然“七天”是经济型酒店的佼佼者，而这一领域的强势品牌还有“如家”，“锦江之星”等，对于投资者来说，“七天”对加盟商的优惠条件和支持，是最终使我们选择“七天”的主要因素。2.2b.七天的加盟条件与经营特点酒店行业的加盟，就是结合管理经验，资本，物业等稀缺资源，通过整合联营取得共赢 。七天将这种合作模式称为“管理直营”，加盟七天，就是投资七天的管理直营店。七天的经营立足于全国的战略设店，得力于电子商务平台，扩张途径则来至不断鼓励加盟，达到发展的目的。七天的竞争策略是：利用资金优势迅速在区域市场形成规模，获得品牌效应；然后采取直营和加盟两种方式进入另一个快速成长期，与合作伙伴取得双赢；最后再向一级城市周边辐射，进入二，三级城市，从而占领整个市场。而我们所处的四川市场，经济型连锁酒店处于直营和加盟（或委托管理）同时发力带来的快速成长期。在成都已拥有15家酒店的七天，推动着川内酒店的发展。我们要投资七天的管理直营店，按照他们的要求，以90个房间为基准的话，我们需要一次性支付3000元房间（共27万）的品牌使用费。改造装修及采购费3.54.5万元房间（含公共区域分摊及家具采购，指筹建至开业的所有投入的平均数）。运营启动资金：20万元；酒店筹备完成后，七天派遣专职店长管理，同时收取每月营业额的7%为管理费。我们投资方负责前期筹建和后期的财务监管，店长负责酒店的经营管理，合作期一次5年，五年后可继续合作或退出加盟，如果继续合作还需另议条件。酒店行业从来不是激烈的江湖，这里充满了理性的色彩。大量的数据分析和缜密的计划实施，都是为了通过成本控制获得利润的最大化。七天酒店的商业哲学也是如此。在决定加盟七天之前，我们考察了汉庭，如家，锦江之星，比较汉庭在加盟方面的无序，没有执行统一（的加盟费）标准，会员数量少，住房预定渠道不畅，对加盟商的理念落后，缺乏支持；如家的高门槛，品牌使用费以外，还有会员每晚输送费20元人，合作保证金20万，软件使用费4万年等等；锦江之星的类星级经营，一次性投入高于一般模式的经济型酒店4分之3，还有繁杂的综合加盟费用；我感到七天这种实在有效的加盟管理机制，更符合我们的投资特性。3C.项目规划3.1a.酒店位置及现状望平街是条老街，东临东风大桥，北靠玉双路，正对府南河。交通便利，公交线路多，68路，74路、76路贯穿全线；商业繁华，业种丰富，酒店，餐饮，茶楼等休闲娱乐场所齐备，尤其突出的是餐饮行业的发达，夜餐带动丰富的客流资源，也有企业系统单位的常驻。方圆3公里内，有如家，锦江之星，河畔（准四星），汉庭，七天（后有分析），以及电建，旭能等总量少于70间的内招和社会旅馆。我于6月29日和7月3日两次调查过这一带的酒店，晚上十点以后的入住率均有70%左右，东风大桥旁的汉庭有85%，位于玉双路的小巷内的七天（90间）只剩6间大床房。可见该地段成熟的商业结构可见该地段充足的顾客资源。我们知道，经济型酒店的投资前提是区位，除了区位还是区位，区位决定了一切。内电宾馆所处的地段符合酒店的投资要求。项目前期的区位评估为：二类口岸，一类地段；玉双路的七天在玉双路天台宾馆对面的小巷内，从内电步行过去12分钟，如此相近的距离很像七天的宁夏街店和正府街店，两店的直线距离不足千米。两家店相邻太近肯定想必会由于因此影响到酒店的后期经营，所以我专门查看过宁夏街店和正府街店四个月来的财务报表，政府街店的月平均入住率为89%，而5月份刚开业的宁夏街店因为处在大学生人才市场隔壁，两月以来的入住率为92.7%。（我信任七天的财务报表，上市公司的财务监管制度严格）（删）上市公司严密的财务监管制度，让我对七天财务报表十分信任。这种信任来源于自己大量的分析调查，更重要的是在我看来，正在高速发展的七天不会去冒灌水的风险，而同样不会灌水的还有七天的电子商务平台。要满足千万会员动态入住需求的七天，在各地的分店都是由直营店和加盟店构成，他们的预定系统平台以空房量的多少来对分店排序，不会先满足直营店再给加盟店派客，作为入住率一半以上靠会员输送的七天酒店，这一点对投资者来说非常重要，这种做法很磊落透明，区别于另一强势品牌如家在内部经营上的猫腻，体现了七天对待加盟商的真诚，这也正是最终我被七天打动的根本原因。望平街繁华的业态带来的散客资源，以及内电原有的客源，和七天公平的送客程序，同时项目地址符合酒店业的商业逻辑（望平街面向南北收客，和玉双路的七天横向收客不冲突），我们有信心在不久以后，内电宾馆将以四川七天旗舰店的形象全新出现（建筑基础良好）。 3.2b.项目改建规划我们将内电宾馆与旭能招待所一同整租，在原来内电宾馆36个房间的基础上，一并改建为80至100间客房的七天连锁酒店，根据内电宾馆的原有特点，我们将保留20间左右的房源不参与加盟经营（这需要与七天额外沟通），既保证了电力系统内部的住宿需求，又减少了一次性投入的成本（3000 房间，20间节省60000元），还增加了酒店自有资金流动；我们将自留房一并委托店长代管（另付薪水），在未满房时委托前台代卖，收入不进入七天账目（七天对经营款统一收取，每月返还两次）。c.项目筹备物业租赁：一：所租的物业应产权清晰，需有4000平米左右的面积，每间房的平摊面积不得大于35平米，达到七天的最低出房量标准，满足七天的风险控制（出房率低对应单房成本高，直接导致单房经营成本增大）。二：租期以10年以上为宜，且租金递增法应在五年后2%年以内，同时应给于筹备期减免租金及延期交租的支持。三：租期内应规避拆迁，大型市政工程施工等影响经营的情况，或对此有减免租金的预案。四：物业的用水额度低于3000吨，进水管的管径小于DN80，用电低于300KVA，排污未纳入市政排污管网等情况，增加我方一次性投入的市政工程的开支，物业方应适当考虑减免部分租费，给予实际的支持，因为对于物业而言，酒店行业形成的业态对地值的提升，是显而易见的。公司的筹备与发展：为了应对七天特殊的财务管理制度，（后有细则。）我们应在项目启动之初，成立自己的酒店管理公司，推选法人，选任监事，组织建公司的财务和人事部门。配合七天办理酒店行业所需的特种行业证件。同时我们通过实践经营，锻炼培养酒店开发和酒店管理人才，我们立足于现有项目，以望平街的酒店为载体，依托七天的经营思路，在川内的地级城市寻找新的市场。据七天的战略步伐分析，下一次经济型酒店抢占滩头获取利润的所在，必是我们提到的地级城市，如绵阳，德阳，内江，巴中，遂宁等地，现有的酒店行业格局被星级酒店和社会旅馆占据，对经济型酒店消费培育已到迫切的程度，过高的星级房价和低廉的社会旅馆已经无法满足大众的需求，随着安逸158在巴中的尝试获得成功，（据传入住率90%以上），如家在南充的稳健经营，都印证了这种思路的正确性。而投资经济型酒店的魅力，正是快速的投资开业，高速运转收回成本获得利润，随着公司将来经营的正常和无形资产的充实，我们应以每年一家店的思路，跟上这一发展趋势。融资计划：一：我们认为，资本不光是资金，更重要的是人力资源的融入。二：我们的项目准备资金应为500万（后有明细）三：我们希望通过望平街的项目，得到相关的资源介入，通过整合形成合力；施效于酒店，受益于酒店。项目实施：一：设计与施工七天酒店对装修施工有非常详细的执行标准，我们将在符合项目前提的情况下按照标准（删）施工标准执行。内电与旭能都属砖混结构，可能改建加固费用相对较大，市政工程也暂时无法估计。我们将市政工程、消防工程以及装饰工程分为三块，分包实施。在施工队伍的选择上，我们会以招标的方式来确定符合我们的价格，质量，工期，付款等要求的公司合作。 我们在设计时，充分利用内电自身优势，结合七天的标准要求，将一楼多余的营业面积释放出租，并考虑顶（删）楼顶的利用价值，争取将载体的成本控制到最低。二：经营与管理我方改建工程完成过半时，七天的专职店长到位，负责人员的招聘与培训，管理服务团队应有23人左右。开业后我们要做的就是监管店内的经营和财务，对行业传统陋习进行控制，如易耗品的管理，非会员价的差额贪污（非会员身份的客人入住，前台以会员身份入帐，两者差价26元，前台人员自留），售房不入帐（对不索票的客人不打入住单，贪取住宿费）。以及重大责任的监督管理，如吸毒，治安，消防等事故，和店内自营项目的收入管理（如自营食品，旅行社设台等），同时对我方自留房间的出售进行监管。风险管理：酒店行业是小概率亏损行业，风险分为两类，经营风险和责任风险。经营风险主要来自未预计的事件，如大型市政工程影响经营和拆迁（删）如大型市政工程（拆迁等）对经营的影响。以常态的七天盈利模式来看，三年内不遭意外，最坏的结果就是不赚钱（见财务分析部分），而三年内出现变故，我们将以股份多少分摊损失，体现商业活动的公平。责任风险来自灾害和管理疏漏，客人的安全是第一位的（删）客人的安全始终是首位，七天自身在许多细节上都体现了对安全意识的注重（七天的小窗户设计里包含了怕客人跳窗的意思（删）如七天在窗户设计这样的细节上都做了窗扣设计，预防客人意外坠楼），防微杜渐不可松懈，管理和避险两手抓，我们会为企业购买足额的意外险，把风险控制到企业可以承受的范围之内。财务分析：一、项目费用测算：区位优势地段通常伴着相应的租价，我估算过望平街的均价，不含临街铺面的物业整抬单价约31.5元平米。七天根据投资收益和风险控制要求，对租金价格的估计值为每平米不高于28元，且每间客房的面积均摊不能大于35平米，出房率高，单房成本低，才能保证一次性投入24年收回成本。由于没有详细的（删）处物业详细的平面图，我们暂以4000平米为建筑面积，以每平米28元月的价格来估算，那么内电宾馆的与旭能宾馆的租赁价格，不应高于140？万每年。以七天的最低单房装修标准测算，装修均价为40000元间。（含公摊平均面积单价）以最高出房量90间为准，一次性投入的装修费用为360万元。七天收取每间房3000元的品牌使用费，我们加盟70间，费用为210000元启动资金200000万，储备资金200000元。综上，一次性投入费用为421？万元以4000为租赁面积来算，我们的租金成本为每平米0.9元天，每间房的平均面积以35测算，每天的租金费用约合30元左右；经营成本包括水电气，易耗品，员工工资，装修折旧等，每间房的销售成本为58元（根据开房率高低而浮动，最高分摊费用为次数）。那么我们的经营总成本为每间房每天88元，每间房每天的营业净收入为49元。净利润为35.7%，减去开房率的缺失15%，净利润在每间房26.7%以上。七天的均价为137元/房/天，以每月营业额的7%收取管理费，我们以七天入住率最低标准80%来计算，每月营业收入为295920元。年收入总和为3551040元。每月的管理费用22000元，工资支出为40000元，水电气，税收，洗涤费，各项易耗杂费每月约156600元。每月获利估算为77320元，以此推算，我们的一次性投资5000000元（含概租金高出估计值30%），理论上三年将收回成本。酒店的一次性投入有效使用期为5年，项目截止为止，企业应获得尽利润2783520元。一 ：后期经营监管 我们选择加盟的条件，前提是合符投资与收益的要求，具备了这一要求，资方的经营重点，应该立足于加盟酒店运作（财务）的监管和对管理公司（七天制度）的控制。 管理风险：细论品牌，七天的加盟制度应是相对公道的。会员的输送不分彼此，加盟直营没有分别对待，以空房量多少来首先满足各家分店的送客量。表面来看，这一做法没有问题，那么本质在于，如果城市过小，可以忽略地段的因素，或者两家分店的间隔距离过小的话，（比如成都市宁夏街店和正府街店，筹建中的我店与玉双路店），一个住客面对两种选择，而我们作为资方，应该如何让客人住到我们店里，并且下次来还住我们店里？个人认为，但凡符合以上条件的加盟店，都应暂时放下七天的公平，单独考虑同品牌内的两两竞争。针对这一现象，我们应该在店内的氛围和硬件品质上做差异化的竞争。可以考虑在软件服务上的优化，比如免费赠送早餐牛奶，设伞台（七天标准没有此项服务），或者将电视机升配到液晶标准（七天标准是21寸老式），以及向一服务等，力求做到来住过的客人下次只来我店，对比相邻的分店有明显的品质优势。同时，也是最关键的，我们应该对价格进行风险管理，相应的调整以避免我方分店的经营风险。具体的方法为，我们在七天认可的原则内，多列特价房源出来，然后通过七天的商务平台公布我们每日所剩房量和房型房价时，尽量保持特价房源的充足，以低价招揽客人。对经济型酒店的常客而言，价格的优惠是决定住那家店的重要因素。所以我们充分利用这特征，将价格战打到七天的商务平台上，做到争客于先。这一方法的作用在于有效增加七天网订的这部分客源，要知道七天酒店有近50%的旅客是靠网上订房和网上输送的，就明白了这一做法的重要性。而这一方法的最终目的，决不是以低价纳客从而降低整个酒店的定式利润，而是通过此类方法争强我店的前期竞争力，通过客人的常来常往，最终保障七天会员体制下的本店开房率。二：财务管理： 1：七天酒店管理公司与加盟店之间的财务行为如下： 由加盟商为加盟酒店建立账户，此账户用于该酒店的全额收支，但账户的管理权由七天执行，每月两次将此账户的营业净收入转入加盟商的自有账户。 七天每月营业额7%的管理费，4万的管理团队工资由酒店账户中直接扣取。账户常态保持20万元营业资金。七天的管理团队（店长）的财务权限只在酒店经营的固定支出范围内，但每笔支出都需由加盟商签字认可。 七天总公司会对管理团队的工资，奖金等直接扣取支付。新店在一年内没有金奖制度，此年以完成指标量（暂无核算公式）给予团队奖金，奖金来源由每月7%的管理费里支出。2：我方酒店财务安排根据加盟酒店的特性，在酒店经营过程中，我方须设有监管会计岗位，对接七天的财务流程。会计人员应全面掌握酒店的经营情况，自建财务档案体系，核对每日酒店收入，做到与七天的过往账目清楚无误。三：项目总预算1：一次性投入资金指标：1.1房租：预计每月最高房租单价28元/ 预计租赁面积4000，每日租金：0.93元/每月租金：112000元租金储备资金12个月：1344000元1.2改建装修费用：由于平面图纸不齐，暂以七天的标准预测：最低改建出房量：80间单房最高装修标准（含公共部分）：45000元合计装修成本：3600000元（内电宾馆二楼的同层排水设备略高于标准）（包括布草、床垫等甲指乙供产品，以及达到开业标准的一次性基础设施投入）1.3一次性加盟费用：单房五年品牌使用费：3000元80间客房品牌使用费支出：240000元七天总部培训费用：6000元（针对资方代表