高绩效团队建设与管理

高绩效团队建设与管理 换问题 解问题 加些想法 否则只是在不断地换问题 爱因斯坦的说法 勿直接求解问题 问题 新思考水平 思考水平 解问题OR换问题 答案是否正确并不重要 除非你能问对问题 复杂的问题没有简单的答案 正确的答案却又往往违反直觉 习惯领域 经验和比拟能力有时会助纣为虐 企业的终极目标是绩效 关键是能力 能力是一种创造事物或解决问题的力量 最终的考验是结果 企业的经营管理活动是由人来进行的 行动的内容 态度 行为 受到观念的制约 而观念是由知识决定的 即 KCAB循环 问题对吗 Attitude Behavior 知识Knowledge 观念Concept KCAB循环 知识决定态度与行为 态度 行为 Agenda 研发谈的是技术 经营谈的是定位 管理谈的是执行 团队谈的是 综效 团队是由为统一目标奋斗而共同合作 互补技能 相互承担责任的成员组成的一种组织形式 是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式 一个好的团队可以把企业中不同职能 不同层次的人集合起来 找出解决问题的最佳方法 形成强大的战斗力 TogetherEveryoneAchievesMore TEAM 团队的定义 目标导向功能 凝聚功能 激励功能 控制功能 团队的功能 定位PLACE 5PS 愿景 团队的构成要素 激动人心的愿景 团队共同目标 行为准则执行目标成功尺度 团队愿景 团队成员 团队被授权完成一个共同的目标 必须开始建立自己的愿景 愿景就是给团队指引方向的长期目标 为团队成员提供长期奋斗的信念 意志和精神力量 阶段性的短期目标和中期目标不断地达成 就会不断靠近长期目标 愿景 共同的目标 确定团队的共同奋斗目标 并认真严肃对待它 为团队制定一个挑战性的目标 并设定相应的计划 分析团队成员每个人所扮演的角色 让每个人找准位置 小成功靠个人 大成功靠团队 让每个人为团队做出贡献 让每一位员工都能感到他在团队里很重要 正确的定位 团队的定位 Place 团队的定位包含两层意思 团队的定位 团队在企业中处于什么位置 由谁选择和决定团队的成员 团队最终应对谁负责 团队采取什么方式激励下属 个体的定位 作为成员在团队中扮演什么角色 是订计划还是具体实施或评估 合适的人员 协调者 推进者 创新者 监督者 凝聚者 信息者 完美者 实干者 合理的计划 一系列具体的行动方案 工作程序 市场调研 确定目标 研究对手 确定自我优势 拿下网点 意外预案 产出资产 后续服务 收获回报 抢占渠道 权限 Power 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关 一般来说 团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小 在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中 团队权限关系的两个方面 1 整个团队在组织中拥有什么样的决定权 比方说财务决定权 人事决定权 信息决定权 2 组织的基本特征 比方说组织的规模多大 团队的数量是否足够多 组织对于团队的授权有多大 它的业务是什么类型 匹配的授权 团队形成途径 有效团队的运作 知人善任的领导者 优秀适合的团队成员 比尔 盖兹 微软成功之道在于组织得法与用人得当 成功团队的模式分析 成功团队的综合图象 最重要的是领导的属性 他要有耐心 但也要有绝对的权威 这样才能让人信任 他要知道如何寻找 如何使用有能力的人 他在开会时不独断专行 但如果非要做出一个重要的决定 他也能够当机立断 在实践中 他总是与团队中最具有天赋的人员并肩合作 而不是与其对着干 个人属性的差异成就多种团队角色 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用 而且也使由多人竞争一个团队角色而给团队造成的伤害减到最低 个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色 成功团队的模式分析 成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应调整 一个人如果有自知之明 就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足 对于一个团队来说也适用 如果知道自己那些方面不足 就设法给予弥补 成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任 而其他成员也都很有能力 即使那些有一些弱点的团队 也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施 成功团队的模式分析 成功团队的综合图象 成为优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况 同时还能把事情办好 时机选择 优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现 也知道什么时候应该保持沉默 但这是自己主动的寻找一段安静的时间 让自己思考一下出现的最佳时机 那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力 成为优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换 不过团队角色的转换却没有那么容易 那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号 告诉他们现在他要扮演什么角色 在这方面服装和身体语言都能发挥作用 成为优秀的团队成员 灵活性 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色 给别人创造更大的发展空间 从而充分发挥所有成员的潜力 成为优秀的团队成员 自我克制 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益 除此以外没有其他任何动机 优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作 他们做一项工作 只是这项工作需要有人来做 因此 组建团队选择成员时 不仅要关注一名候选人的特殊技能 更要看一下他能不能成为优秀团队成员 成为优秀的团队成员 维护团队的利益 不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤 但也有可能没有厨子来煮汤 或者有人妨碍厨子煮汤 团队角色的冲突 重叠或缺失都会导致团队业绩不佳 团队失败的原因分析 团队角色的不明确会导致团队失败 当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候 他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做 没有角色的团队成员会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题 而是有些人根本就不适合任何团队 这样的人可能占30 他们会成为团队中的主要问题人物不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作 能溶入管理团队的经理也不喜欢出去 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质 团队失败的原因分析 全局观念的重要性 重要问题 如果每个经理都克尽职守 那么公司就一定能取得好的业绩吗 研究和事实证明 往往事与愿违 因为部门目标有可能相互冲突 而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事 对管理采取团队策略 就能使公司从全局考虑问题 而不会让一个部门占统治地位 团队失败的原因分析 设计一支团队 制约团队建设的原则和概念只有有限的几条 而实现的方法和技巧却是千变万化 团队建设之所以是一门艺术 就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样 是由不同的泥土制成的 而且烧制后的结果根本无法预料 然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证 沟通对团队的重要性 商场上的成功85 取决于沟通成功企业经理94 的时间花在沟通美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件全球7500位经理人最欣赏的领导 激励人心的能力 理解他人的观点 热情畅谈的能力 组织运作要义 两个人以上 为共同的目的而结合的团体 称为组织 抽象的叫共识 具体的叫目标 要靠沟通才会有共识 要有共识才能推动目标 组织运作就是沟通的运作沟通从认识差异开始 正式组织中 您的位置 33 总经理 经理 经理 经理 经理 管理层 中层主管 一般员工 部门主管 部门主管 部门主管 下属 下属 下属 上司就是你的客户 下属也是你的客户 对人负责VS对事负责 双重沟通关系中的桥梁角色 您的沟通心态与沟通能力 将决定组织的和谐与绩效 内部客户关系分析 工序顾客1 企业活动分 增值活动 非增值活动无效活动 2 过程方法理论说明 下工序就是上工序的顾客 工作环节之间互为顾客 职级顾客首先是员工抱怨 接着才出现顾客抱怨 员工满意是第一位的 ES 管理者首先要做到员工至上 员工才会永远地善待顾客 职能顾客无论是增值的部门 还是非增值的部门 公司的每个职能部门都是价值链中的重要一环 每一环都在为公司创造利润 实现增值 每一个岗位都为相关流程顾客提供服务 彼此间的差异性 内在机制不完善 冲突形成的客观基础 冲突形成的直接原因 冲突形成的推动力 相互依赖性 团队冲突的来源 信息差异 信息来源渠道不同信息的不对称性传递过程中的偏差遗漏处理信息方式不同 学经历背景不同 组织文化不同 认识差异 经验期望不同 地位角色不同 目标要求的差异 组织不同的目标和任务 本位主义使次级单位目标内化 组织沟通的目的 团队沟通要点 尊重和欣赏 您遵守行政体制吗 团队沟通要点二 换位思考 问题 产生冲突时 为什么常常认为是其他人的错 问题 作为一名优秀的管理人员是专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要 团队沟通要点三 知己知彼 团队沟通主要方式 有效的会议 沉默未必是金 该说的话还是要说出来对离题的话题 应技巧性的制止 但不可封杀不同意见对较为敏感的问题 最好能私下解决 迫不得已必须在会议上讨论的 也应先通气对事不对人 讨论时尽量以解决问题为主 如何有效的进行团队沟通 强化全局视野选择适当的沟通方式运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持 WhatcanIdo 了解提升人员素质与绩效的重要 却无从着手员工仅有40 50 的能力被使用在工作上 Why What How 团队为什么缺乏士气 原因一 需求长期得不到满足原因二 控制过严原因三 目标问题 过高或过低 原因四 常被批评原因五 不公平 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 完不成任务 经常拖延 推迟工作工作被动 这就是士气低落的表现 探索激励之源 需要的探索 需要层次理论了解下属需求的方法 他在想什么 下属的需要层次及程度是有差异的 不同的一旦下属的需要得到满足后 满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足 心理上的和经济上的 工作与需求理论 激励因素 维持因素 激励因素成就认可工作本身责任晋升成长 维持因素监督公司政策工作条件薪水同事关系个人生活地位保障 问题清单 了解下属需求和动机的基本方法 罗列下属可能的问题清单 然后逐步分析 直到发现下属的需求顺序和层次 分析抱怨 如何消除不满意 检查公司制度 政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资 福利增加安全感 如何提高满意度 帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升 激励的资源 制度层面的激励资源非制度层面的激励资源作为职业经理人应该多思考利用非制度层面的激励资源来对员工进行激励 激励的四个原则 公平原则刚性原则时机原则清晰原则 激励的五个策略 策略一 创造良好的工作气氛策略二 认可与赞美策略三 金钱激励策略四 晋升激励策略五 多元化激励方法 榜样激励成为员工们的模仿对象目标激励激发员工不断前进的欲望授权激励重任在肩的人更有积极性尊重激励给人尊严远胜过给人金钱沟通激励下属的干劲是 谈 出来的信任激励诱导他人意志行为的良方 宽容激励胸怀宽广会让人甘心效力赞美激励最让人心动的激励是赞美情感激励让下属在感动中奋力打拼竞争激励竞争能快速高效地激发士气文化激励长久而深层次的激励惩戒激励不得不为的反面激励方式 多元化激励方法 顾客价值 员工价值 组织价值 尊重每一位顾客 尊重每一位员工 服务于外部顾客 服务于内部顾客 追求公司的卓越 追求员工的卓越 三层递进的逻辑关系 由内到外的逻辑关系 创造卓越组织 使命 愿景 价值观 战略 愿景 价值观 使命 定义区隔说明 界定范畴 塑造追求 说明方法 提供标准 靠模仿 靠制度的企业 可以优秀 但不会卓越 创新 只有两个字 为什么创新 需要使命的认同创新为什么 需要愿景的指引在什么情况下 仍然创新 需要价值观的坚持 定义区隔说明 许多组织经常使用质量管理 降低成本 流程再造等方法提高组织的效率 然而绝大部分以失败告终 因为即使战略 技术与方法可以运行 如果没有触及企业的根基 即组织文化的改变 很快就会恢复旧观 这些根基就是价值观 思考方式 处理问题的方式等等企业文化的核心部分 65 第一 它是判断善恶的标准 第二 核心价值观是这个群体对事业和目标的认同 尤其是认同企业的追求和愿景 第三 在这种认同的基础上形成对目标的追求 第四 形成一种共同的境界 核心价值观 企业不需要每个人对事物的认识和看法都达成一致 但是 在 对企业影响巨大的关键问题 的认识上必须一致 否则企业就会产生分歧 带来内耗 降低运作效率 尤其是企业的核心领导者 中间管理者 他们对于事物的观念和态度的一致性 对企业发展速度和效果产生决定性的影响 从互动关系层次看价值观 66 价值体系描述诚信为人用心做事勇于创新服务至上 企业文化 竞争优势的根基 目标G