领导力与授权--huizi1108.ppt

领导力与授权 第一讲你准备好了吗 1 领导者的新角色 角色是指在某个系统中 一个人所处的地位 从事的职业和担任的职务 包括 角色规范 社会对角色行为的规定 角色期待 社会对角色行为表现的要求 角色知觉 个人对社会角色的认识 对角色规范的认同 角色实践 角色行为 领导者的新角色 对自己角色规范权利义务的准确把握 明确自己的职责把握好自己的定位做事不争功 有功不自傲 正确认识自己与组织的关系始终明白 我是谁 我在哪儿 我应当做什么 我应当怎样做 你的角色的七大变化 1 工作内容上 从做业务到做管理2 实现方式上 从野牛型到雁群型3 工作方式上 从个性化到组织化4 人际关系上 从感情关系到事业关系5 目标上 从个人目标到团队目标6 工作力度上 从守成到变革7 管理方式上 从指挥到授权 常见问题 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯制订计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络 工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘 选拔 培训 发展激励等人力资源管理工作对自己的职业生涯发展感到困惑 角色认知 了解领导期望值 建立心灵契约了解下级期望值 找到做主管的感觉 主管必须有能力理解上级希望做哪些事情 而且必须能够就此与员工们进行沟通主管必须能够监督工作的进行 以确保能够按照上级所期望的方式和进度完成任务主管必须能够准确地向上汇报 并且能就产品和不同项目的情况为上级提供信息主管必须能够而且愿意与其他部门合作 使摩擦降低到最低限度主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题 而不使问题升级到高层那里 上级对中层主管的10点要求 上级对中层主管的10点要求 主管必须能够保持员工的士气 使他们创造最佳的业绩 同时还要保持纪律主管必须比部门内的任何一个人都更了解本部门的整体工作情况主管必须能够培训员工 使他们更富效率 更容易接受新的体制和程序主管必须能够培养员工 使他们获得更好的职务和晋升的机会主管必须为部门内发生的所有情况承担责任 无论是工作的数量和质量 还是员工的行为 2 怎样摆脱 四难 忙 新领导四难 乱 新领导四难 生 新领导四难 功 新领导四难 新领导常犯的6个错误 试图立即使用自己的权威试图自己控制每一件事试图改变单位中的某一件事偏袒老朋友试图表现出 我不是原来的我 只注意高层的需求 而忽视了员工们的要求 专家提示 技巧1 技巧2 技巧3 技巧4 技巧5 变无序为有序 外行与内行 近上级也亲下级 选好你的突破口 从忙碌中脱身出来 3 成功领导应具备的素质与能力 与上下级之间的关系 做上级领导和群众之间的桥梁和纽带了解下情也要吃透上情顾上和顾下都很重要 素质冰山模型 表象的 潜在的 如自我定位 如自信 如灵活性 如成就导向 潜能素质 行为知识 技能价值观 态度 社会角色意识自我形象个性 品质内驱力 社会动机 管理能力 规划能力 充分调配现有资源 制定达成工作目的计划的能力 中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力 行动能力 在工作中采取积极主动的行动策略的能力 在实际工作中 很多事情在行动之前不可能进行100 的充分的准备 这就需要中层管理者能够在有很多不确定因素存在的情况下 对环境进行客观 正确的判断 并采取积极的行动 人际交往能力 对上级的交往能力 接受上级的任务和对执行情况向上级的反馈 对平级交往能力 部门协调及部门沟通 对下属的交往能力 布置工作任务及进行工作指导等 中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图 还要能准确地把自己的意图表述给对方 自我控制能力 情绪控制能力 情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题 反而会让其他员工丧失对管理者的认同 自我估计能力 其强弱体现出了管理者是否有自知之明 没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者 环境适应能力 由于职务或者工作环境的变动 管理者是否能够继续有效地进行工作 胜任自己的岗位 这体现了管理者适应能力的高低 创新能力 创新需要不断地学习 需要把工作的过程本身当作一个系统的学习过程 不断地从工作中发现问题 研究问题 解决问题 解决问题的过程 也就是向创新迈进的过程 因此 作为中层管理者做任何一件事都需要认真想一想 有没有新的方法使执行的力度更大 速度更快 效果更好 领导能力 一个中层管理者提高完成任务执行力的过程 其实也就是提高自身领导能力的过程 就是对上要提高执行力 对下要提升领导力 提高领导能力 关键要作好两件事 首先是用人 做到用人所长 容人所短 其次是激励 解人之难 记人之功 通过正面激励 引导下属往前跑 通过负面激励 推着下属往前走 成功的中层管理 明确的目标 做正确的事 合作制胜 积极的心态 沟通无极限 以主人自居 在客户身边 追求卓越 第二讲 领导力培育 1 领导与管理 领 即引领 导 即导引 领导者 顾名思义 就是指引 带领下属完成工作的人 对于中层主管来说 尽管你不是企业的领导 但在局部你也应该扮演领导者的角色 领导与管理 区别 2 领导力培育 职位是决定因素吗 权力是重要因素吗 怎样让属下心甘情愿地追随你 怎样才能培养出高素质的员工 怎样才能带好一支队伍 个人影响力的五项基础 职务性权力 法定力 人格性权力 吸引力 褒奖性权力 报偿力 惩罚性权力 威吓力 专家性权力 专家力 个人影响力运用及效果 影响力类型 员工的工作满意度 员工的工作表现 威吓力 法定力 报偿力 专家力 吸引力 低度 低至中度 中度 中至高度 高度 无法确定 中至高度 高度 高度 领导力的五个层面 职位头衔 众望所归 人力开发 业绩成果 人际认同 愿意 以情动人 靠良好的个人关系及给人舒适 忠诚 以德服人 靠品德和思想成为榜样给人带来知识和梦想 尊重 以心感人 靠培养及给人带来机会 佩服 以才趋人 靠能力及给人带来利益 无奈 以权压人 靠手中的权力 给人生存的机会 什么是好领导 领导应对自己的工作以及有关领域的实际情况了如指掌经常关注 了解现在社会上出现的动向 趋势和思想等方面的问题 要充分了解自己的部下 要了解他们每个人的强项和弱点 以及了解个人心中的希望和目标在此基础上和自己的部下具有共同的设想 服务精神 对优秀的认识以及完成目标的激情等能引导自己的上司 能对他们产生影响 促使他们采取行动 要言行一致 同时具有 能力强 和 亲和力 是个 光明磊落 的人 企业基层领导的素质体现 以身作则 要想正人先正己 不怕困难 关键时刻冲在前 业务过硬 水平高超比人强 管理到位 公平公正有思路 心理健康 遇事冷静有主见 善于协调 上级满意下级服 2 领导风格与情境 领导风格 他人感觉到的领导者的行为模式 包括语言和行动 民主 独裁 在标尺的一端是独裁的领导风格 在另一端是民主的领导风格 我们认为 任何一位领导者的风格都介于这两者之间的 工作行为 是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度 这种行为包括告诉人们做什么 如何做 什么时间做 在哪里做 以及由谁来做 关系行为 是指当管理对象超过一个人的时候 领导者进行双向沟通或者多向沟通的程度 这种行为包括倾听 鼓励 协助 提供工作说明以及给予社交方面的支持 我们注意到 领导者在工作中会同时使用工作行为和关系行为来影响他们的员工 工作行为的高低程度从左到右由横轴表示 而关系行为的高低程度用横轴表示 两者综合可以被描述成四种情形 高工作低关系S3 高工作高关系S2 S4低关系低工作 S1高工作低关系 低工作行为高 高关系行为低 提供支持行为 做出明确指示 直接干涉下属行为 领导者的有效性取决于什么 团队领导者 被领导者 老板 同事 组织 工作要求 时间限制等因素之间的相互作用 这些因素往往会在任何特定的时刻出现在环境中 一种因素的变化可能会引起其他因素的变化 至关重要的是领导者和被领导者的关系 如果被领导者不打算服从领导者的指令 那么其他的变量也就变得没有意义了 被领导者的准备度 准备度是指领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平 衡量员工发展阶段的两把尺子 工作能力 会不会做能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识 经验与技能 工作意愿 想不想做意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心 承诺和动机 工作能力 知识 whatwhy 做什么和为什么常识性知识 从学校获得专业性知识 从岗位培训获得 onthejobtraining 技能 howtodo 怎样做经验 以前做过由实践获得的知识或技能 是一种经历或阅历 工作能力反映了一个人的工作成熟度 工作意愿 信心动机 一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和动机工作意愿反映了一个人的心理成熟度 被领导者的准备度 工作能力中等至强工作意愿不定D3 工作能力平平至弱工作意愿低D2 D4工作能力强工作意愿高 D1工作能力低工作意愿高 高工作能力低 低工作意愿高 第一阶段D1 能力低 意愿较高 需注意的问题 大多数人面临新的工作时都表现得非常热心 且渴望学习具有较强的工作动机 有一种面对新工作时的兴奋担心自信心过强 甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段 能力和意愿的训练刚刚开始 第二阶段D2 能力提高 意愿下降 员工特征 动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节 困难比预期的高 乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作 或意愿 的投入警示 在这个时期 员工对公司的看法已经有很大的改变 再加上他本身的心理素质不成熟 所以有很多人在这个时期可能就离开了 第三阶段D3 能力较强 意愿波动 特征 员工已具备较强的工作能力 并在熟悉的工作范围内有效地完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心呈现出变动的工作意愿 第四阶段D4 能力高 意愿也高 特征 下属在工作能力上已经能够独挡一面 有强烈的工作动机和自信 能独立地完成工作下属唯一需要知道的就是工作目标担心别人挖墙角 D1 工作能力弱 工作意愿高 一位处于DI发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃 十分热衷 但缺乏技术和经验 D2 工作能力弱至平平 工作意愿低 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术 但由于无法达到预期的成果 所以常常感到沮丧灰心 工作意愿低落 意愿降低是很自然的现象 但在适当的领导形态下 部属可以较快地度过此一阶段 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低 那么他的发展阶段很可能是从D2起步 D3 工作能力中等至强 工作意愿不定一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术 但因信心不足 以致影响到积极性 积极性之所以降低 有时是与工作相关的因素造成的 有时则是与工作无关的因素造成的 D4 工作能力强 工作意愿高一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手 他 她充满信心而且有很高的积极性 D1的需要 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 明确的目标 知道 做得好的工作 是什么样子 它的标准是什么 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集以及会给哪些人 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队组织的相关资料 实务训练 行动计划 有人对他说明怎么做 何时做 跟谁一起做 工作完成的时限 规范 权限及责任 工作成果经常得到反馈 简单的说 D1的人需要手把手的教 D2的需要 明确的目标 愿景 经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他 她不必害怕犯错误知道某些事情为什么要那样做的理由有机会讨论他 她所顾虑的问题参与决策与解决问题鼓励 简单的说 D2的人需要的是教练型的管理 D3的需要 一位平易近人的良师或教练有机会表达他 她的顾虑得到支持与鼓励 去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他 她的工作技能 从而建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除 简单地说 D3的人需要的是参与型的管理 D4的需要 变化与挑战一位良师型或同事型的领导者 而不是一位老板型的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖 简单说来 D4的人需要的是授权型的管理 解释你的决策并给予对方要求陈述的机会 高指导高支持教练型 S2 S1 高指导低支持指令型 提供明确的说明和密切的监督 S3 高支持低指导参与型 分享思想并协助决策 S4 低支持低指导授权型 将决策和执行的职责交给员工 D4D3D2D1 高关系行为低 低工作行为高 情境领导将领导风格与被领导者的准备度结合起来 一线的领导者负责管理那些没有经验的新员工 他们会发现命令和严格地监督这些员工是最有效的领导策略 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热烈 那些具备工作所必需的知识和技能 但不敢承担责任并缺乏信心的员工 喜欢领导者给予他们鼓励和支持 对那些经验丰富并乐于承担责任的员工 如果领导者能够放手让他们自己去做的话 总能取得理想的结果 命令式领导风格的特征 支持性的行为少 指挥性的行为多员工多半按照领导者的命令去做事情决策多半是由领导来制订自上而下的交流 领导说下属听注重监督 运用命令式领导风格来指导第一阶段的员工S1 D1 应该做到 协助下属发现问题设定下属的角色 为其提供明确的职责和目标明确指导下属 并制定行动计划多数情况下单项沟通的方式来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准 及时跟踪反馈 教练式领导风格的特征 指挥和支持并重给予大量的指示 也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈 运用参与式领导风格来指导第二阶段的员工S2 D2 应该做到 帮助下属确定问题 下属可能还不知道问题出在哪里要帮助下属设定目标务必清楚地说明决策的理由 同时也试图听一听下属的想法 必要时支持和赞美下属的意见和建议 支持式领导风格的特征 领导方式是多支持 少指导决策时请下属参与进来 创造宽松气氛鼓励下属提问与下属共同做决定经常举行团队会议帮助下属制定个人职业生涯发展计划认可和主动倾听意见 并提供解决问题的便利条件 运用支持式领导风格来指导第三阶段的员工S3 D 3 让下属参与确认问题与设定目标多问少说 倾听下属的意见 鼓励下属主动解决问题和完成任务并承诺与下属共同承担责任必要时领导须提供资源 意见和保证领导与下属共同参与决策的制定 分享决策权 授权式领导风格的特征 领导方式是少支持 少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革 运用支持式领导风格来指导第三阶段的员工S3 D 3 应该做到 与下属共同界定问题 共定目标让下属自行发展行动计划 自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励 为他提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效 总结 S1 S2与S3 S4的区别 到底谁来做决策S1 S2 领导做决策S3 S4 部属做决策S1与S2的区别 征求不征求部属的意见S3与S4的区别 领导参与不参与 每种领导风格中 领导者可以有若干的选择S1 告知 指导 指示 建立S2 推销 解释 澄清 说服S3 参与 鼓励 合作 承诺S4 授权 观察 监督 实践 被领导者的状态 情境领导的三项技巧 建立伙伴关系 把辅导员工的技巧模式教给你的部属 对主要的责任范围 目标及方针建立共识 对预期的成效标准建立共识 针对每一个目标 与部属共同约定定一个适当的领导型态 部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持 在约定的领导型态下进行后续步骤时 要继续保持沟通 当部属的发展阶段改变时 领导者的领导型态也要适时调整 建立伙伴关系 阶段式管理并不是你 对 部属做什么 而是你 和 部属一起做 好的工作成效起始于清楚明确的目标 部属需要知道做的好是什么样子 阶段是针对特定的目标或任务而言 阶段 D1 D2 D3 D4 没有 最好 的领导型态 一切依情境而定 好的工作成效是一段旅程 而不是目的地 第三讲交流沟通技巧 实践如是说 由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者 要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者 一项对 幸福 500家公司中191名总经理的调查发现 导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通的节能 另一项调查表明有一半的管理者及30 的高层管理者在人际交往中存在一定困难 一项对商学院毕业班学生的调查表明他们最缺乏的是领导和人际交往技能 主管在沟通中的地位与作用 主管 上级 下级 减震器 桥梁与纽带 变压器 承上 决策 可推行方案 启下 意见 牢骚 合理化建议 你是如何理解沟通的 沟通是为了一个设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并且达成共同协议的过程 沟通的角度 从技术角度 只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官 一个沟通过程就完成了 从心理活动的角度 沟通是信息的传递 信息的解释以及个人的思维参照系共同发挥作用的过程 所谓的思维参照系 也可以理解成一个人的知识和经验从管理的角度 沟通是对信息的理解和执行的过程 组织管理中的沟通 不仅强调信息的传递和理解 更重要的是看整理后的结果 也就是执行的结果 沟通回路 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 产生意念化成表达方式传送接收领悟接受行动 沟通的步骤 沟通障碍 缺乏信息或知识没有适当地说明点 没有倾听 没有完全理解问题和询问不当 只顾按自己预先设计的思路发展 不理解他人需要 没有经过慎重思考就下结论 失去耐心 使讨论变得更加白热化 时间太短 情绪不好 选择失误 沟通三原则 沟通的基本问题 心态 问题1 自私 关心只在五伦以内问题2 自我 别人的问题与我无关问题3 自大 我的想法就是答案 沟通的基本原理 关心 1关注状况与难处2关注需求与不便3关注痛苦与问题 沟通的基本要求 主动 1主动支援2主动反馈 打破沟通障碍的方法 养成良好的沟通意识主动积极树立积极的沟通态度尊重耐心选择适用的沟通方式对象渠道寻找恰当的沟通契机时间地点 以客为尊的人际法则 己所欲施于人 用别人喜欢的方式对待他 转化为 黄金法则 白金法则 第四讲授权 有效的授权 授权 管理者在通过他人完成工作的过程中 将自己部分的权限委任给部属 让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务 授权的目的 激发部属工作动力 培育部属 迅速适宜地处理业务 使主管做管理层面及重要的事 授权中的障碍 自身的障碍 我能做的更好 对下属无信心 没时间培育与下属 失去权威 个人的职业偏好 员工的障碍 经验与能力不足 逃避责任现实中的障碍 人力不足 权利和责任线条不清 布置任务常见误区 什么急干什么什么好干干什么我能干什么就干什么谁闲着谁干谁能干谁干 胡子眉毛一把抓 布置任务三部曲 任务分析布置给谁 如何布置 任务分析 必要性分析 找出达到目标必须要做的事 重要性80 20原则 集中精力完成重要工作 紧急性 分清轻重缓急 合理分配工作任务 对于一些日常性的 难度不大的工作 尽量平均安排 不要 忙的忙死 闲的闲死 对于一些难度较大的工作 要兼顾下属的能力和进步的机会 不能让能者过劳 也不能让能力弱的总没有锻炼的机会 实行组合搭配 让能力弱的给能力强的做助手 在力所能及的范围内建立岗位轮换制度 培养一岗多能的员工 不要掺杂私人感情 分配任务尽量做到公平公正 授权中的管理要点 放手 但要定期检查 要抽查 但不要越权 周会 时间进度表的汇报日 培育与激励 项目授权 设定培训项目充分信任给予足够的资源支持 下属有困难 一定要提 任务结束后的工作要点 提供即时反馈态度积极 诚恳 不夸大 也不要过份谦虚批评与自我批评分析问题 检讨过程 找出改进方法激励与奖励感谢与赏识被授权者的成绩资历成绩出色或绩效显著者 怎样给平稳型干部分配工作 他喜欢做熟悉的 流程与流程固定的 配合人员熟悉的 难度不大的事情 单调一点累一点也没关系 他喜欢稳定 对不熟悉的事 会有顾虑和抗拒心理 如果他对某些安排不满意 往往会由于考虑别人的感受 隐忍不说 自己承受 分配工作时 不要光把注意力放在工作上 而忽略了他的感受 要特别说明维持不变的部分他很重视团体 要温和地告诉他 对他的利益的影响 解除他的顾虑 告诉他遇到困难和问题 大家一起来面对真诚的期盼着他的帮助 不会忘记他雪中送炭的情谊 直接告诉他工作的内容和要求完成的日期 尽快帮助他建立起工作上的例行程序 告诉他工作的明确步骤 怎样给活泼型干部安排工作 他最喜欢做别人看得见的工作或者与人打交道的工作 尽可能给他分配这样的工作 分配工作时 他有可能对困难和问题想得少 大包大揽 热情很高 轻易许诺 但遇到困难或重复做繁琐的事务性工作 又会变得没耐心 管理者在工作分配之初 要清楚的掌握工作的内容及执行的方法 提醒他考虑全面 他容易靠感觉决策 没准备好就想向前跑 要适时拉他一把 可以要求他用记事本记下工作事项 做好计划 怎样给力量型的下属授权 要交办事项 只要直接 简短地说重点就好了 如果是新任务 必须把操作方法化为几个简单的步骤 剩下的部分让他自己去摸索 等他提出问题时再提供帮助 将例行事物简化 让他更有效率的工作 对于任何计划 可以先问问他的意见 当双方意见不一致时 要说明自己正在尝试用双方都能接受的方式进行工作 希望能再花一点时间来确认双方所期待的结果是否一致 然后再定案 不必期待与他发展出亲密的友谊对他表现热诚 但不随便让步 提醒他不只是要把事情做快 更要把事情做对 在作出决策或下结论前 让其更细心 更有耐心点提醒他别把荣誉都归于自己 别忽略别人的贡献告诉他要多注意同事的感受 多体现团队的精神让他做自己的事 他会表现出惊人的能量 怎样管理完善型的员工 凡事她喜欢搞清楚原因 不要瞒着她 瞒也瞒不住 反而引起猜疑 她很讲道理 给她讲明白 她能理性的接受 她很敏感 要关注他的感受 不要忽略一些微小的情绪变化 她也喜欢表扬 但不要过份 私下里对她的比较拿手的专长以及做事的专业程度予以关注和认可即可 对你再好 她也不会放弃原则 仍然与人保持距离 靠热情不如做一些实在的事情 更能打动她的心 不要催促她 让她自己去想明白一些事情 自己做决定 她会在一些细节上比较挑剔 不要和她计较 承认她说的有理 他比较理想化 责任心强 想负面的东西多 要排解她的疑虑 体现一种心领神会的关怀效果更好 她的情绪会很长时间难以排解 给她化解的时间 她要求不但达到理想的结果 过程也要按规则与程序进行 一旦赢得她的芳心 她会成为你的死党 授权是授哪些权 人权财权 预算内外 帐目种类 金额大小 授权形式 正式 非正式 事权日常例行性工作 不 宜 授权的事项 目标设定与资源分配 人事评议与机密性工作 政策拟订与宣导性工作 直接向你报告的员工培育工作 危机处理 授权的风险 部属滥用职权或玩法弄权 不但无法减轻主管的负担 反而加重任务部属所做的结果不符合目标期望 主管因怕失控所产生的焦虑 部属的反授权造成组织内公权力 公信力的伤害 控制授权前期准备 确定授权任务分析任务 哪些可以 哪些不可以授权 选择被授权者评估能力 意愿 注意人权的变换和替补 设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或 警戒线 授权的原则 事先要有周密的计划 配合部属的能力 意愿授权 训练与激励 给他足够的资源 适度的管制 从部分授权到全部授权 授权再认识 授权 放手 放弃事必躬亲的控制 授权 控制权交到第一线的员工手中 授权 是允许错误 把错误当成学习的一部分 授权 是鼓励成员出点子 集思广议 授权 是管理者都变成教练型 清晰明确地布置任务 工作内容 要下属做什么事 工作目标 做这件事的目的是什么质量要求 达到何种程度才算合格 时间 何时完成 何时汇报地点 与任务相关的地点人员 什么人参与 向谁汇报 与哪些人相关责任 要承担什么责任策略 建议采取的措施资源 有哪些授权 哪些事情可以自主决定 公司会提供哪些资源支持 如何获取这些资源 检查 何时 以何种方式检查 原则底线 有什么不可逾越的原则底线 即不能做什么 不能采取何种方法 不能超过多少费用等 关于工作 工作内容 要下属做什么事 工作目标 做这件事的目的是什么质量要求 达到何种程度才算合格 时间 何时完成 何时检查 考虑工作能力 能不能胜任 考虑体力 个性 性别 年龄 经历 性格 爱好等 适不适合他 考虑工作意愿 愿不愿意干这项工作 是否重视 关于下属 将提供哪些授权 你将提供哪些资源支持 其他人将如何配合 关于支持 能力没问题 工作积极性也很高 可总是自以为是 擅自作主 做出的活跟你最初的要求是两回事儿 任务布置下去了 员工开始兴致很高 却虎头蛇尾 最后不了了之 该说的都说了 该要求的也要求了 能力也不会有问题 可就是心不在焉 应付了事 布置任务时推三阻四 完成任务时拖拖拉拉 最后只能是草草了事 有没有类似的感受 第一种情况 你把工作交给了既能够胜任又有兴致的人手里 完美型任务 却毫无控制 干能够胜任又感兴趣的工作简直是一种享受 在能力所及的情况下 一般人都希望干得尽量完美 此时如果不加控制 他将会把更多的个人想法加到工作中 从而偏离最初设定的目标 一 如果你布置的是完美型任务 跟他讲清楚你的要求 明确他的任务范围 共同制定时间进度表 在双方认可的时间或控制点上进行检查 发现问题 及时纠正 除此之外 他不需要任何帮助 第二种情况 你把重要工作交到兴致高昂 但能力不足的人手上 警告型任务 却又放手不管 因为他知道工作很重要 自己又十分感兴趣 故而开始干劲儿很足 可是随着工作的开展 他会遇到越来越多力所不能及的困难 出于面子问题 他也许不跟你说明真相 只是能拖就拖 直到工作期限到了 说声对不起 二 如果你布置的是警告型任务 说明完成任务所带来的好处 特别说明这个任务将有助于他能力的提高 告诉他如果遇到困难 谁会帮助他 与他一起制订实施方案 安排定期检查 发现问题 及时解决 保证进度 也可以让他跟一个或几个有经验的员工共同工作 有条件最好给他提供相应培训机会 一定要限制警告型任务的数量 因为这类工作会耗掉员工大量的个人时间 若任务太多可能使他焦头烂额 第三种情况 你把工作交给有能力但没兴趣的员工 纪律型任务 却又疏于检查 由于这件工作很重要 他可能不便推辞 但由于实在没有兴趣 必定会心不在焉 如果没人检查 考核 他肯定不会认真负责 三 如果你布置的是纪律型任务 别指派任务后就置之不理 与员工深入谈话 让他发泄不满的地方 注意倾听 不要评价 表示理解 但不要支持他的牢骚 对员工讲明 若任务完成 对他 对企业以及对你的好处 强调任务的重要性 制定具体时间表和完成日期 在执行任务期间 设定检查日期 监督工作进度 在执行任务期间 不断重复任务完成的好处 若发生拖延 懈怠情形 面对它 并且找他谈话 当员工完成任务时 及时提出口头表扬 若有必要 请施加压力 第四种情况 你把任务交给了能力不足又没有兴趣的员工 危险型任务 却又不加指导 既然推不掉 只能硬着头皮去做 既然不感兴趣 遇到问题时 更不愿意下功夫去学习 请教 拖一天算一天 最后草草了事 四 如果你布置的是危险型任务 如果可以 立即重新指派他人 使其变成其他人的完美型 纪律性或警告型任务 向他解释你重新指派他人的理由 保证他的自尊心不受伤害 如何不让猴子落到你肩上 1 要让下属明白他应该为自己的工作负责 2 要保持警觉 下属的 猴子 会在不经意间爬到你的肩上 3 要善于区分下属是确实能力不足还是不愿意承担责任 4 对于确实存在问题的下属 要及时给予指导和帮助 但决不是替他干 5 也可以让能力欠缺的下属同一个经验丰富的员工一起干 6 对于有能力但不想承担责任的下属 要礼貌坚决地拒绝他的 猴子 7 当下属遇到困难而表现出不自信时 多给鼓励 8 及时肯定下属的成绩或进步可以增强他的信心 第五讲员工激励 激励分析 虽然与下属朝夕相处 几乎天天打交道 却不了解他们 不明白他们为什么有的积极努力 有的士气低落 有时情绪高昂 有时没精打采 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 激励的含义 激励 顾名思义 它是 激 和 励 的组合 我们可以定义为 通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展 从这个定义可以看出 激 即诱发动机 励 即强化行为 所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程 可以概括为下面这个公式 激发动机 内部 引导行为 外部 激励 人类的行为模式 需要 心理紧张 动机 意志情感兴趣 行动 目标伴随奖励惩罚 满足需要消除紧张 新的需要 新的目标新的激励 引发 促使 产生 强化 32OHT220 JB 0202 自我实现的需求自尊的需求社交需求安全需求生理需求 马斯洛的需求层次论 为什么满意 为什么不满意 员工对