领导力(讲义).ppt

只有糟糕的将军 没有糟糕的士兵 拿破仑 企业的生命周期 企业象人一样是一个生命体 有自己的生命周期 据调查 世界500强的平均寿命约为40年 欧美 日本的企业平均寿命为12 5年 中国企业的平均寿命不到8年 大量的企业死在10岁之前 领导者应对企业的过早夭折负责 企业发展的两种作用力 企业发展 推力 建立现代企业规范 企业吸引力个人影响力 3文化管理强调 价值观心治 2科学管理强调 标准流程法治 1经验管理强调 权力经验人治 什么是领导 领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导与管理 领导者做正确的事 管理者正确地做事 领导者重视方向 管理者注重方法 领导者展现人格魅力 管理者动用职位权力 领导者强调价值观和理念 管理者运用制度 领导者培养信任 管理者依靠控制 领导者要求效果 管理者注重效率 领导的内涵 权力 奖励权 惩罚权 专长权 个人影响权责任服务 吸引追随者的四个条件 赋予梦想正直性公平性可靠性 如何形成领导的权威 有效的专业能力 经营管理能力 优秀的人品 有效的专业能力 营销经理 市场知识商品知识收集信息能力谈判能力回笼货款能力处理投诉能力 窗边族阳台族大件活垃圾工业废品 经营管理能力 业务的管理 PDC 3C P PLAN 计划 D DO 实行 C CHECK 核查 3C 交流能力 COMMUNICATION 调控能力 COORDINATION 创造力 CREATIVITY 人员的管理 VD ODA V VISION 设想 D DIRECTION 方向 O OBJECTIVE 目标 D DELEGATION 委派 A APPRAISAL 评价 优秀的人品 一责 责任心 三识 知识 见识 胆识 4S力量 STRENGTH 感受性 SENSITIVITY 微笑 SMILE 牺牲 SACRIFICE 小故事 诸葛亮出山 楚庄王与唐狡 刘邦何以得天下 林肯任用格兰特 诊断技术 下属的成熟度如何 任务或目标 会不会做 想不想做 知识 技能 经验 信心 动机 员工发展的四个阶段 第一阶段 能力低 意愿较高第二阶段 能力提高 意愿下降第三阶段 能力较强 意愿波动第四阶段 能力高 意愿也高 员工离职带来的负面影响 最直接的损失就是资金 人才流失会使企业的形象受损 影响现有员工的士气 人才流向竞争对手 工作的连续性中断 带走顾客 员工分类 保护上游的 人财 激励 人在 辞退落后的 人灾 统领技术 弹性选择领导方法 两种不同的领导行为 1 指挥性行为2 支持性行为 指挥性引为 做什么 what 为什么做 why 什么时候完成 when 在哪里找到资源 where 谁可以提供帮助 who 怎样去做 Howtodo 花多少钱 Howmuch 领导者告诉下属 指挥性行为的关键点 强调建立结构组织提供忠告监督 支持性行为的关键点 问听鼓励解释 四种不同的领导风格 指挥性行为 支持性行为 命令式S1 授权式S4 支持式S3 教练式S2 S1命令式领导风格的特征 支持性的行为少 指挥性的行为多员工多半按照领导者的命令去做事情决策多半是由领导者来制订自上而下的交流 领导说下属听注重监督 运用命令式 S1 领导风格来指导第一阶段 D1 的员工 面对第一阶段的员工 命令式的领导应该 协助下属发现问题 设定下属的角色 为其提供明确的职责和目标 明确指导下属 并制定行动计划 多数情况下以单项沟通的方式来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准 及时跟踪反馈 S2教练式领导风格的特征 指挥和支持并重给予大量的指示 也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈 运用教练式 S2 领导风格来指导第二阶段 D2 的员工 面对第二阶段的员工 教练式的领导应该 帮助下属确定问题 下属可能还不知道问题出在哪里 帮助下属设定目标 务必清楚地说明决策的理由 同时也听一听下属的想法 促进一些新的意见和想法的提出 必要的时候要支持和赞美下属的意见和建议 在决策的过程中 领导者依然是最后的决策人 S3支持式领导风格的特征 领导方式是多支持 少指导决策时请下属参与进来 创造宽松气氛鼓励下属提问与下属共同做决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业生涯发展计划认可和主动倾听意见 并提供解决问题的便利条件 运用支持式 S3 领导风格来指导第三阶段 D3 的员工 面对第三阶段的员工 支持式的领导应该 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说 倾听下属的意见 鼓励下属主动解决问题和完成任务 并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源 意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定 分享决策权 S4授权式领导风格的特征 领导方式是少支持 少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革 运用授权式 S4 领导风格来指导第四阶段 D4 的员工 面对第四阶段的员工 授权式的领导应该 与下属共同界定问题 共定目标 让下属自行发展行动计划 自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 为他提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效 好的领导懂得针对下属的发展层次来行使自己的领导方式 四种领导风格的共同特点 正面的反馈 修正性的反馈 负面的反馈 没有反馈 都需要设定目标 都需要跟踪绩效 都需要适时地给予反馈 四种领导风格的弹性运用 因人而异因时而异因势而异因事而异 测试题 教练技术 造就精英下属 引导人们愿意做 指导人们如何做 什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟 饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属应该自己从实践中学习并积累经验 一旦培训完 下属辞职了怎么办 培训会花费很多的钱 我们下属从来都没有培训过 公司不也挣钱了吗 眼下最要紧的是销售 而不是培训 教练的好处 教练会创造一个训练有素的员工队伍 教练有助于让顾客感受更好的品质 服务和管理 教练有助于提升下属的绩效 教练的收益大于教练的成本 教练有利于增强团队的凝聚力 教练极大地激发了人们的工作热情 教练有助于人才的保留 教练最终会使领导者的工作变得更轻松 教练让我们始终保持竞争优势 在HolidayInn集团下的一些旅馆 经过训练 使顾客投诉由原来的每月二三百次降为两三次 而收入则提高了15 投在人脑中的钱比投在机器上的钱能够赚更多的钱 西奥多 舒尔茨 影响学习效果的四个因素 学习效果 环境影响 学习态度 外界刺激 学习需要 辅导流程 陈述目的 描述问题 积极聆听 解决问题 训练流程 培训需求分析 设计培训课程 组织实施培训 培训效果评估 授人以 鱼 一餐有鱼 授人以 渔 一生有鱼 激励技术 提升员工的工作意愿 激励的原理P A M O 其中P 个人绩效 Performance A 能力 Ability M 动机 Motivation O 机遇 Opportunity 动机产生的过程 需要 心理紧张 满足 目标 行为 动机 新的需要 1 马斯洛需要层次论 自我实现的需要尊重需要社交需要安全需要生理需要 激励理论 赫茨伯格的双因素理论 3 佛隆的期望理论 动力 效价 期望值 激励菜谱 十种激励方法 竞赛 优秀员工榜 旅游 公司股份 权 职业发展 加薪 晋升 增加责任 特殊成就奖 员工欢乐夜 道贺 激励策略四原则 针对性原则 适度性原则 及时性原则 多样性原则 授权技术 该放手时就放手 集中精力办大事 并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立良好的人际关系 有利于信息传递 提高工作效率 有助于培养下属的才干 授权的益处 小测试 授权五原则 因事设人 视能授权 原则 责任对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 授权四步骤 第一步 确定任务第二步 选择受权人第三步 明确沟通第四步 授权后的追踪 步骤一 确定任务 事务性工作 专业性强的工作 细节问题 准备工作 草案等 发展的机会 要授权的工作 真正意义上的领导职责 如确定目标 作出决策 控制结果等 涉及人事方面的大部分工作 要求保密的事情 指导和激励下属 风险很大的任务 极其特殊的工作 没有时间解释和检查的紧急任务 不可授权的工作 步骤二 选择受权人 目的 获得直接的工作绩效 借机会培养下属 通过某件事来考察下属的实现执行能力 因事设人 视能授权 步骤三 明确沟通 做什么 What 为什么 目的 Why 合作对象是谁 Who 在哪里寻求资源 Where 什么时间完成 When 如何做 Howtodo 花多少成本 Howmuch 步骤四 授权后的追踪 随时发现工作偏差 并纠正工作方向 及时发现下属的问题并鼓励下属自己寻求解决之道 及时为下属提供资源和承诺 认可下属的每一个进步 必要时为他们开庆功宴 学会 放风筝 领导与管理的区别 什么是管理在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便实现既定的组织目标的过程 有效管理者的任务 1 制订目标2 组织实施3 果断决策4 有效监控5 培育人材 有效管理者的原则 1 结果导向2 服从整体3 集中精力4 利用强处5 建立信任6 正面思维 有效管理者的工具 会议 报告 职位设计 预算 业绩评价 大扫除 南风 法则 木桶 法则 金鱼缸 法则 热炉 法则 刺猬 法则 管理故事 沟通行为与每个人的自我心理状态有关 只有充分认识了自我的心理状态 才能从根本上解决沟通问题 从而达成共识 父母型P 教训方式 成人型A 理智方式 儿童型C 依赖方式 如何沟通 约哈里窗 你知 你不知 我知 我不知 公开区 隐藏区 未知区 盲区 有效