非凡领导力.ppt

非凡领导力 主讲人 裴俊强 湖北天顺互联网科技发展有限公司 每个人都可以拥有领导力 我讨厌管理 最喜欢领导 公司五种现象反映出管理危机 第一种危机 公司的核心人员逐渐离职 管理者的领导力与指挥力有问题 不闻不问 不沟通 不激励 分析 第二种危机 公司的基本客户减少 管理者不注重客服 对投诉处理不当 没有勤于联系 不收集也不研读市场信息 分析 第三种危机 公司的运营成本不断升高 管理者不善于成本结构比较 从不节约不必要的开支 没有目标成本观念 分析 第四种危机 公司产品的竞争力持续下滑 未快速反映市场实情 未向上提报品质缺陷 未坚持既往的承诺条件 对核心价值正在消失无所谓 分析 第五种危机 公司内部供应链断裂 与内部其它部门不主动链接 对链接中断不立刻反馈或发出警讯 自己不补位或补救 不定期检讨改善 分析 第 单元领导者的自我领导力提升 领导是一种艺术 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 领导不是等级高低 而是责任 彼得 德鲁克 反思 管理者与领导者的区别 12 管理者与领导者之別 管理驱使之领导引导之管理说 我 领导说 我们 管理关注责备领导关注错处管理知道怎么做领导展示怎么做管理使工作单调领导使工作成游戏管理靠权力领导靠愿景 你的权利基础是什么 组织任命利益诱惑强制命令权技能权典范权 弱权 强权 思考 任务委派的障碍 任务委派中四个障碍 工具 高效任务委派技巧 卓越领导者自我能力提升的6P 6P Purpose领导远见 Passion领导热情 Place自我定位 Priority优先顺序 People人才经营 Power领导权力 第 单元情境领导之道 情境领导理论的要点 我们在领导和管理公司或团队时 不能用一成不变的方法 而要随着情况和环境的改变及员工的不同 而改变我们领导的方式没有最好的领导方式 只有最合适的领导方式 情境领导力公式 E f L F S Effectiveness 领导成绩 Leader 领导者 Followers 跟随者 Situation 情境 一 诊断之道 下属的准备度如何 领导模式 S1告知式 Telling 给予明确的指示并频繁进行监督 S2推销式 Selling 解释你的决策并提供说明 S3参与式 Participating 分享想法并帮助其进行决策 S4授权式 Delegating 由其自己决策并执行 二 激励之道 提升下属的工作意愿 如何成功激励与辅导员工 20世纪的管理靠制度21世纪的管理靠激励与辅导 美国管理文摘 激励模式 你自己发散出一种激励效果1 态度上 1 从容地处理一些突发状况或紧迫事情 2 沉稳地应付一些棘手的人事或压力 3 积极地面对一些浮躁的措施或行为 2 工作上 1 凡事不要能拖就拖 一拖再拖 2 对下属的工作不要不闻不问 任他 她自生自灭 3 事情没有弄清楚之前 不要立刻把下属抓过来问话 4 不是很紧急的事 不要任意叫下属加班 把他们累垮 5 不要乱开空头支票 订出奖赏 却不兑现 6 不要经常开会 7 不要朝令夕改 激励模式 你的作为能影响一个人的工作士气 1 生活上 1 带下属到外面用餐或喝下午茶 2 给上司带一些可口的点心或营养食品 3 观察下属是否有异常行为 采取适当措施 包括他的难处 疾病 怀孕 离婚 子女叛逆等 4 赠送一些小礼物 金 尽量满足每个员工的个别需求 5 随时随地关怀或赞赏 2 作业上 1 主动询问部属的工作问题或瓶颈 困难 2 建立 无事不可谈 的良好沟通管道3 与部属共同讨论问题 并让他参与你的决策工作 4 让部属知道 你对他们在工作上有何期许 5 调整你与部属的配合时间 6 适当地授权或分权 3 习惯上1 不要总是跟固定的与少数人讲话或交流 2 不要当烂好人 3 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因 4 不要整个会谈 议只听见你一个人的声音 激励模式III 有些激励则要依靠公司组织的整体表现 一个公司有名 并不是公司很会做生意 而是大家都喜欢待在这里 1 制度上 1 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果 2 货币性的津贴 补助 奖金 红利 退休 保险尽量考虑到每一个部门与个人 3 非货币性的教育 生涯规划 研究发展 出国考察应有一个长期的构想 2 精神上1 提供快捷可行的投诉管道 2 举办家庭聚会 团体出游 周末点心 运动竞技这样的温馨活动 三 培育之道 部属培育造就精英下属 正确观念 辅导有两层意义 1 积极地 2 消极地 辅导不是散漫地前进 而是按 日程表 有计划地推动 辅导 观察行为 发现差异 与员工 经理 对话