全球化背景下式领导力修炼.ppt

SchoolofManagementFudanUniversity TheChineseLeadershipPracticeintheContextofglobalization SPEAKERProfessorBaojimingPhD FDUVenueStarringBuildingTimeFeb 18 2012 复旦大学企业管理系 包季鸣教授 2012年02月18日北京 全球化背景下中国式领导力修炼 目录 一 领导力能够修炼 需要科学修炼二 国外关于领导力修炼的最新研究三 全球化背景下中国企业的新特点四 全球化背景下中国式领导力修炼结语 凡自强不息者 终能成功 一 领导力能够修炼 需要科学修炼 只有领导力的科学修炼 企业之树才能长青 1 领导力是否需要修炼2 领导力是否能够修炼3 领导力如何科学修炼 领导力需要修炼吗 1 领导力是否需要修炼 1 领导力是否需要修炼 1 全球范围的领导力危机 2 中国企业的领导力危机 3 转型期对领导力的要求 1 全球范围内的领导力危机 自然领域的环境破坏 经济领域的持续危机 政治领域的动荡不安 2 中国企业的领导力危机 中国企业的 诚信 危机 消失企业家的 联合导演 当代顶尖企业家的 纠结 3 转型期对领导力的要求 10 领导力可以修炼吗 2 领导力是否能够修炼 2 领导力是否能够修炼 1 伟人说与大爆发说 2 领导力是炼出来的 1 伟人说 与 大爆发说 事实上 我们不必再受 伟人 说或者 大爆发 说的束缚 要研讨新的领导学说以及探讨人类能力的本质 现在正是时候 每个人都有未经开发的领导潜质 就像每个人都有未被发现的运动潜质一样 当然 由于资质和培养上的差异 这些潜质的大小各不相同 但不管一个人目前展示的运动或领导才能是在什么水平上 他都有提高的余地 经过辅导和练习 每个人都可以变得比目前的状况好很多 2 领导力是炼出来的 三 领导力如何科学修炼 传统的领导力修炼之痛我们对领导内涵的理解领导力科学修炼的思路 1 传统的领导力修炼之痛 给出目标 但缺少给出达到目标的途径分析和方法介绍 给出榜样 但缺少榜样成长的环境和发展轨迹的分析 给出思路 但缺少强化执行和可操作性的具体指导 2 我们对领导内涵的理解 1 已有的论述 2 我们的理解 1 已有的论述 从远古时代开始 领导就一直是历史学家和哲学家们感兴趣的一个话题 但是直到20世纪 关于领导的科学研究才正式开始 迄今为止 学者们已经给 领导 这个术语提出了三百五十多个定义 其中一位权威人士将领导定义为 地球上最容易观察到但最不容易理解的现象 领导的演变 稳定 无序 微观 宏观 环境 范围 时代2 理性管理行为理论权变理论背景纵向等级 官僚制度管理职能 时代3 团队领导行为理论授权质量背景水平组织多功能型团队减小规模 时代1 伟人领导领导特质理论背景官僚化前的组织管理原理 时代4 学习型领导共享的愿景 合作和关系简化变革和适应过程背景学习型组织电子商务 电子商务时代的领导者的新能力 2 我们的理解 领导是一个过程 领导力既是科学 又是一门艺术 是让他人心甘情愿的来做你想完成的事情的能力 3 领导力科学修炼的思路 1 引爆内在驱动 2 尊重客观规律 3 努力规避误区 4 互动引发感悟 许多人的体内 都潜伏着无与伦比的才能 只是这种才能处于沉睡状态 如果能够被激发 则会迸发出惊人的能量 完成非凡的伟业 有研究表明 大多数人一生只使用了自己智力的7 或者8 另外有90 以上的能力都没有被开发出来 那些就是潜能 1 引爆内在驱动 凡是现实的 都是合理的 凡是合理的 都是现实的 黑格尔 2 尊重客观规律 24 领导力21法则 法则1 锅盖法则领导能力是决定一个人效率水平的锅盖 法则2 影响力法则影响力是衡量领导力的法则 法则3 过程法则领导力来自日积月累 而非一日之功 法则4 导航法则谁都可以掌舵 但惟有领导才能设定航线 法则5 哈顿法则真正的领袖一开口 人们会洗耳恭听 法则6 根基法则信任是领导的根基 法则7 敬佩法则人们会自然跟随比自己强的领袖 法则8 直觉法则领袖善用领袖的直觉来衡量一切 法则9 磁力法则物以类聚 人以群分 法则10 亲和力法则领袖知道得人之前必先得其心 25 法则11 核心圈法则领袖的未来取决于核心圈 法则12 授权法则有安全感的领袖才肯授权与人 法则13 增殖法则名师出高徒 领袖才能带出领袖 法则14 接纳法则人们先接纳领袖 然后才接纳他的蓝图 法则15 致胜法则领袖必须为他的团队找出致胜之路 法则16 动能法则动能是领袖最好的朋友 法则17 优先次序法则忙碌不见得就会有成效 法则18 舍 得 法则领袖必须明白 向上的路首先是向下的 法则19 时机法则掌握时机和善于策略同样重要 法则20 爆炸性倍增法则培养跟随者 加法式增长 培养领导者 乘法式增长 法则21 传承法则领袖的历史地位在于传承 26 大学之道 在明明德 在亲民 在止于至善 27 昨夜西风凋碧树 独上高楼 望尽天涯路 衣带渐宽终不悔 为伊消得人憔悴 众里寻他千百度 蓦然回首 那人却在灯火阑珊处 读书做学问的三个境界 王国维 人间词话 3 努力规避误区 4 互动引发感悟 现代观 权变观 互动观 文化观 由厚到薄观价值观领先论研修五步曲 理论精要 现实误区 锦囊妙计 高招解析 学有所悟 二 国外关于领导力修炼的最新研究 领导学的基本概念领导学的发展轨迹领导学的经典理论领导学的最新研究 1 领导学的基本概念 1 领导 2 领导者 3 追随者 4 情境 5 领导力 1 领导 领导是过程 而非职位 领导是涉及领导者 追随者和情境三方的互动过程 是对有组织的群体实现其目标施加影响的过程 领导是教育和经验的产物 领导是一个过程 在这一过程中 深层次的个人能量 也就是内在驱动力转化为并形成了某种超乎寻常的人与人之间的关系 那些意识到这些能量的存在并对其加以运用 开发的人 将首先在个人层面上对自己进行全面授权并获得满足 接着 只有这个人成为带领众人前进的领导者 成为领导他人的人 这一过程才能结束 而后面这部分过程还必须在当今高速发展 纷繁复杂 个因素之间的紧密联系的世界中产生积极正面的效果 2 领导者 领导者 是那些影响他人并拥有职权的人 领导者的个人历史 兴趣 品质特性和动机 被纳入了领导模式 领导者与管理者的区别 领导者着眼于做正确的事管理者着眼于把事情做正确 本尼斯所提出的领导者与管理者的几点差异 领导者 追随者 情境的互动领导者会创造出一种环境 他们欢迎追随者进行创新并作出创造性的贡献 管理者 下属 情境的互动管理者更有可能强调常规性及对下属的控制 成为领导者的四个步骤 追求自我表现倾听内心呼声向良师益友学习致力于指引方向的愿景 3 追随者 追随者是领导方程式中的关键因素 但并非每个人都能意识到追随者的作用 可以根据等级来界定追随者 他们是处于从属地位的人 缺少上级所具有的权力 权威和影响力 也可以根据行为来界定追随者 他们遵从他人的意愿 三种不同的追随者类型 正式指定的追随者非正式指定的追随者最终获得比领导者更大权力 产生更大影响的追随者 这是追随者的时代 在人类历史的长河中 那些没有权利 权威和影响力的人并不是没有产生过任何影响 事实上 某些变化是处于下级地位的人创造的 而不是处在上级地位的人 到了21世纪 追随者比以往拥有更多的话语权 领导者不再对所有事情发号施令 领导学的新名词 追随力 追随力是指下级和上级的一种关系 层级 以及下级对上级的回应 行为 领导学的最新研究 更好的追随者造就更好的领导者 4 情境 情境是领导方程式中的第三个关键因素 即使我们了解某位领导者和多名追随者的全部可知信息 如果不了解领导者与追随者发生互动时所处的特定情境 领导还是没有意义的 领导者 追随者 情境的扩展模型 关于情境的相合模型 5 领导力 领导力就是人格 领导力是让他人心甘情愿的来做你想完成的事情的能力 领导力的三个关键 1 应变世界瞬息万变 唯一不变的就是变化 只有变化才能带来改变 2 教导一个优秀的人才和一个杰出的领导者最大的区别 在于教导他人的能力 3 信任领导者必须建立与追随者共享的价值观 目标和愿景 始终如一 坚定不移地和他们站在一起 2 领导学的发展轨迹 1 国外领导学研究的演进过程 2 中国领导学研究的演进过程 1 国外领导学研究的演进过程 2 中国领导学研究的演进过程 领导学概念的提出 1978 1981 领导学的初创 基础知识的传播 1981 1986 领导学的发展 学术活动有序化 1986 2000 领导学的相对综合 形成学科群 2000 至今 3 领导学的经典理论 1 特质理论 2 行为理论 3 权变理论 1 特质理论 20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质 也就是那些能够把领导者从非领导中区分出来的个性特点 这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质 领导特质研究的发现 1 内在驱动力 领导者非常努力 有着较高的成就愿望 他们进取心强 精力充沛 对自己所从事的活动坚持不懈 永不放弃 并有高度的主动性 2 领导愿望 领导者有较强的愿望去影响和统帅别人 他们乐于承担责任 3 诚实与正直 领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立互相信赖的关系4 自信 下属觉得领导者从没有怀疑过自己 为了让下属相信自己的目标和决策的正确性 管理者必须表现出高度的自信 5 智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集 整理和解释大量信息 并且能够确立目标 解决问题和作出正确决策 6 工作相关知识 有效的领导者对有关企业 行业和技术的知识十分熟悉 广博的知识能够使他们作出睿智的决策 并能认识到这些决策的意义 7 外向性 领导者精力充沛 他们好交际 坚定而自信 很少会沉默寡言或离群 领导特质分为外在特质和内在特质 拥有的特质越多 当好领导的可能性就越大 因此 根据领导特质理论 领导是可以精选出来的 领导特质虽先天居多 但也可以通过后天的学习获得 领导根据其性格和气质可以分为四种类型 驾驭型 表现型 分析型和平易型 各类型领导之间的相处有一定的规律 2 行为理论 从20世纪40年代末至60年代中期 有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上 研究者想知道 有效的领导者在 做 上 也就是行为方面有哪些独到之处 领导行为研究的发现 3 权变理论 通过对领导的研究 人们发现 对领导成功与否的预测比仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好更加复杂 他们开始注意情境的影响 具体地说 哪一种领导风格可能会适合一定的情境 这些情境因素是什么 权变理论应运而生 费德勒权变模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配 其一是与下属发生相互作用的领导者风格 其二是领导者能够控制和影响情境的程度 在不同类型的情境下 总有某种领导风格最为有效 这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型 然后建立领导风格与情境的恰当组合 赫塞和布兰查德的情境领导理论 成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的 选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度指的是个体能够并愿意完成某项任务的程度 领导者参与模型 维克多 弗洛姆和菲利普 耶顿开发的领导者参与模型 指出了领导行为和决策参与之间的关系认为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构 任务的结构可能是常规的 非常规的 或介于二者之间的某种形式 该模型根据不同的情境类型 提供了一系列应该遵循的规则 以确定领导者在决策中的参与类型和程度 路径 目标模型 路径 目标理论由罗伯特 豪斯开发 是当今最受推崇的观点之一 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 领导者要提供必要的指导和支持 确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致 这样权变的模型从激励的期望理论中吸收了关键要素 4 十位国际大师的研究 1 本尼斯 领导者做正确的事 2 库泽斯 领导力的五大实践 3 约翰 科特 领导就是变革 4 海菲兹 领导是发动适应性变革 5 科林斯 从平庸到卓越的领导力 6 比尔 乔治 真诚领导力 7 彼得 圣吉 领导学习型组织 8 诺尔 蒂奇 领导教导型组织 9 加德纳 以故事来领导 10 马奇 领导力与人生 1 本尼斯 领导者做正确的事 第一件事 通过愿景管理注意力第二件事 通过沟通管理意义第三件事 通过定位管理信任第四件事 通过积极的认识和沃伦达因素管理自己 领导做的四件事 沃伦 本尼斯 1925 是麻省理工学院博士 美国当代杰出的组织理论 领导理论大师 他曾是四任美国总统的顾问团成员 并担任过多家 财富 500强企业的顾问 2 库泽斯 领导力的五大实践 五大实践之一 以身作则五大实践之二 共启愿景五大实践之三 挑战现状五大实践之四 使众人行五大实践之五 激励人心 五大实践 詹姆斯 库泽斯是汤姆彼得斯公司的荣誉退休主席 2001年获得很有声望的威尔伯 麦克菲勒奖 2 库泽斯 领导力的五大实践 十项行为 领导者的第一项行为 是在发现自己的心声和确认共同的理想之后 清晰地阐述价值观 领导者的第二项行为 是在以行动体现共同价值观上树立榜样 领导者的第三项行为 是通过想象激动人心的崇高的可能性 描绘出未来的图画 领导者的第四项行为 是通过对共同渴望的诉求 获得他人对共享愿景的赞同 领导者的第五项行为 是寻找机遇 主动地在外界寻找创新的改善方式 领导者的第六项行为 是甘冒风险进行试验 同时不断制造小的胜利和从经验中学习 领导者的第七项行为 是通过建立信任和关系来促成协作 领导者的第八项行为 是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大 领导者的第九项行为 是认可贡献 对个别的卓越行为表示欣赏 领导者的第十项行为 是建立一种庆祝价值观和胜利的文化 詹姆斯 库泽斯 3 约翰 科特 领导就是变革 领导变革的八个重点步骤 步骤一 增强紧迫感 步骤二 组建领导团队 步骤三 确立愿景 步骤四 沟通愿景 步骤五 授权行动 步骤六 创造短期成果 步骤七 巩固成果并进一步推进变革 步骤八 将新方法融入企业文化 约翰 科特举世闻名的领导力专家 世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人 4 海菲兹 领导是发动适应性变革 原则一 界定适应性挑战原则二 把不满和压力保持在许可的范围内原则三 专注于当务之急 而不是为了减轻压力的分心之举原则四 把工作交还给群众 但是注意控制节奏原则五 保护来自非权威的领导力声音 领导力的五项战略原则 领导有两项任务 长期任务是培养适应性能力 短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展 海菲兹以完成短期任务为关注重点 提出了领导力的五项战略原则 罗纳德 海菲兹领导力大师 教师 医生 音乐家 5 科林斯 从平庸到卓越的领导力 五级领导力 第一级是能力强的个人 通过才华 知识 技能和良好的习惯作出积极的贡献 第二级是作出贡献的团队成员 通过个人能力为取得团队目标作出贡献 在团队环境中和他人一起有效的共事 第三级是有能力的经理人 把人力和资源组织起来 既有效力 又有效率的实现既定目标 第四级是有效力的领导者 激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景 激发更高的业绩标准 而第五级领导者的不同之处在于 他们集个人的谦虚和职业的执著于一身 打造持久的伟大 科林斯给出了一个简单的公式 谦卑 执著 第五级 在第四级领导者之上 再加上谦卑和执著这两大要素 就是第五级领导者 科林斯 第五级领导力的特征 四点特征 首先 一方面 第五级领导者都创造了杰出的成就 带领组织实现了 从平庸到卓越 的转变 另一方面 第五级领导者表现出极端的谦卑 从不夸耀自己的成就 躲避公开的赞美 其次 一方面 第五级领导者展现出毫不动摇的决心 为了长期业绩而做必须要做的事情 不管他们有多么困难 另一方面 第五级领导者的决心是沉静的 毫不张扬的 主要依靠标准而非魅力进行激励 再次 一方面 第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准 另一方面 第五级领导者把雄心壮志注入公司 而非个人 并为实现持久的 更大的成功而选定继任者 最后 一方面 第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子 承担责任 从自己身上找原因 另一方面 第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外 把成就归功于他人 外部因素或者好运气 科林斯 第五级领导力 6 比尔 乔治 真诚领导力 真诚领导的特质 目的 价值观 心 关系和自律这五个维度 没有先后的顺序 领导者要终其一生 在这五个方面持续不断地进行发展 这五个维度像一个圆环的五个部分 合在一起成就了真诚领导者 第一 对目的有热情 第二 忠于你的价值观 第三 培养同情心 第四 联结关系 第五 自我修炼 比尔 乔治曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久 现任埃克森美孚石油公司 高盛公司 瑞士诺华公司董事会成员 并在哈佛商学院授课 7 彼得 圣吉 领导学习型组织 学习型组织的五项修炼 第一项修炼 自我超越 第二项修炼 改善心智模式 第三项修炼 建立共享愿景 第四项修炼 团队学习 第五项修炼 系统思考 彼得 圣吉美国麻省理工大学 MIT 斯隆管理学院资深教授 国际组织学习协会 SoL 创始人 主席 核心学习能力 的 三角凳模型 在戴明的影响下 圣吉把学习型组织的五项修炼有了一个更简单的表述 团队核心学习能力 的 三角凳模型 圣吉指出 五行修炼代表培养三种核心学习能力的路径 三种核心学习能力是雄心壮志 反思式对话 以及对复杂性的理解 他们分别是 团队核心学习能力 的三个支脚 缺少其中任何一个 凳子都无法站立 雄心壮志包括自我超越和共享愿景两项修炼 反思式对话包括心智模型和深度汇谈两项修炼 对复杂性的理解则是第五项修炼 系统思考 彼得 圣吉 8 诺尔 蒂奇 领导教导型组织 教导是领导力的核心 蒂奇的领导力思想的中心是 成功的组织要成为教导型组织 而非学习型组织 在教导型组织中 每个人都在学 都在教 组织每天都在变得更聪明 要成为教导型组织有两个要点 第一 领导要做老师 要有 可教的观点 其二 成功的组织要建立 良性的教学循环 可教的观点和良性的教学循环 是蒂奇的领导力思想的两大关键词 诺尔 蒂奇 9 加德纳 以故事来领导 改变心智的七个要素 第一 推理 第二 调查 第三 共鸣 第四 再表现 第五 资源与回报 第六 现实世界的事件 第七 抵制 加德纳 10 马奇 领导力与人生 马奇认为 领导力的基本问题和人生的基本问题 没有什么不同 领导力的基本难题 成为 作为 面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形 并非领导力所独有 它们是在更普遍的意义上 人生的重要难题的回响 马奇列出了以下问题 作为领导力的一些中心问题 詹姆斯 马奇 JamesG March 1916 名副其实的多领域管理大师 组织决策研究领域最有贡献的学者之一 4 领导学的最新研究 1 交易型领导与变革型领导 2 魅力型领导与愿景规划型领导 3 团队领导与沉静领导 4 十位国际大师的研究 5 中国式领导的研究 1 交易型领导与变革型领导 交易型领导者 领袖魅力提供远见和使命感 逐步灌输荣誉感 赢得尊重与信任 感召力传达高期望 使用各种方式强调努力 以简单明了的方式表达重要意图 智力刺激鼓励智力 理性活动和周到细致问题解决活动 个别化关怀关注每一个人 针对每个人的不同情况给予培训 指导和建议 权变奖励努力与奖励相互交换原则 良好绩效是奖励的前提 承认成就 通过例外管理 主动 监督 发现不符合规范与标准的行为 把它们改正为正确行为 通过例外管理 被动 只有在没达到标准时才进行干预 自由放任放弃责任 回避决策 变革型领导者 伯恩斯的变革型领导理论 伯恩斯领导学理论的核心 是变革型领导的理念 该理论有三个主要支点 1 将领导定义为领导者与追随者之间的关系 根据伯恩斯的观点 传统的领导概念 其主导形象是总统或首相居高临下向大众宣讲 然而 真正的领导实际上并不在于权力和统治 而是一种与追随者之间的关系 领导就是引导追随者依照领导者和追随者共有的价值和动机去行动 这是一种动态的关系 其最高境界是领导者努力提升追随者的意识 其最低限度则是使领导者与追随者共同致力于一个共同的事业 2 区分交易型领导与变革型领导 所谓 交易型领导 就是 为了交换有价值的东西而主动联系他人 与此相对 所谓 变革型领导 则是 领导者与追随者以互相提升动机和道德水平的方式而彼此结合 虽然变革型领导者的最初动力是追求个人得到承认 但最终由于其追随者的渴望结合在一起而促进了集体目标的实现 在伯恩斯看来 毛泽东和甘地深得变革型领导之精髓 他们迎合了人民的最初需要 但同时又高度关注人民的更高层次的目标和渴望 3 强调变革型领导是一种道德领导 为此 伯恩斯特别区分了 领导者 与 掌权者 领导者是以某种方式满足追随者的动机 掌权者则是只要实现自己的目的 而不管这种目的是否是其实施权力的对象所共有的 专栏介绍 伯恩斯的变革型领导理论 专栏介绍 伯恩斯从变革型领导的视角 对美国和世界各国的领导者进行了广泛的分析 早在1956年所写的 罗斯福 狮子和狐狸1882 1940 中 他就指出 富兰克林 罗斯福能够娴熟的在交易型领导风格与变革型领导风格之间交换 1999年出版的 僵死的中间 克林顿 戈尔的领导方式与温和中庸的危险 一书 备受争议且影响广泛 在这本书中 伯恩斯与索伦森强烈批评克林顿和戈尔的温和主义的中间路线战略 指出它开创了一种优柔寡断的领导作风 无法使真正的领导得以实现 并将对美国政治产生负面的影响 伯恩斯强调 最好的领导者是变革型的 他们无惧于公众舆论和政治上的阻力 2000年5月14日 针对当年的美国总统大选 伯恩斯在 华盛顿邮报 上发表了 强作温文 勇猛非过 DiveinGents BoldnessisNoVice 一文 他在文章中指出 将人们吸引到投票站的东西 与吸引人们看精彩拳击赛的东西 是一样的 他们要看的是一场精彩的战斗 在2001年出版的 三个罗斯福 转变了美国的贵族领导者 中 伯恩斯和苏珊 丹回顾了三位罗斯福如何通过他们的领导改变了美国的政治图景 伯恩斯的变革型领导理论在领导学研究领域产生了巨大的反响 2 魅力型领导与愿景规划型领导 魅力型领导的关键特征 愿景规划型领导比魅力型领导走得更远 因为它能够设计一个现实 可信 诱人的前景目标 并向人们清晰明确地指出 这种目标建立在当前条件基础上 人们只要经过努力就会实现 一旦人们有效确定和实施这种愿景 则会产生巨大动力 它通过聚集各方技能 才干和资源而推动人们奔向未来 3 团队领导与沉静领导 团队领导的具体角色 2 二种基本思想 世界远比我们想象的复杂 人的动机也很复杂 4 三种沉静美德 谦逊 克制 执着 1 一种全新视角 反英雄主义的视角 沉静领导 变通规则投石审势 轻推渐进妙手妥协 争取时间 深入钻研 明智投资 3 六种实际策略 5 中国式领导的研究 中国式领导行为的特征中国式领导力修炼的重点 中国式领导行为的特征 行为目标 行为原则 以仁为本 以和为贵 以义为衡 以信为源 以人为本 以德为先 人为为人 中国式领导力修炼的重点 三 全球化背景下的中国企业 一 全球化背景下的中国企业 二 全球化背景下的中国 人 89 一 全球化背景下的中国企业 经济快速增长 遭遇转型阵痛多种所有制并存 遭遇发展难题积极探索融入全球经济 遭遇 水土不服 企业道德责任充满不确定性 90 1 经济快速增长 遭遇转型阵痛 面对国际金融危机冲击 产业结构矛盾显现 经济周期性调整的三重挑战 转型与升级成为中国企业的必然选择 可能的转型路径 93 2 多种所有制并存 遭遇发展难题 1 面临转型阵痛的国有企业 2 遇到发展瓶颈的民营企业 3 处于快速发展的外资企业 94 3 积极探索融入全球经济遭遇 水土不服 1 全球化的趋势和中国企业的实践 2 中国企业全球化对人才和人力资源管理的新要求 95 中国企业的全球化之路 海尔安营扎寨模式TCL品牌共享模式联想借船出海模式华为技术领先模式长虹产品代理模式中石油 中海油资源互补模式中国企业海外上市 借鸡生蛋模式温州星火燎原模式对外承包工程模式劳务合作模式 专栏介绍 96 4 企业道德责任充满不确定性 1 胡润百富榜被戏称为 杀猪榜 2 2010年度中国企业家犯罪报告 2010年度中国企业家犯罪报告 2010年收集的企业家案件共155件 除5件为企业家遇害案件以外 其余150件均为企业家犯罪案件 150件企业家犯罪案件中 除了两名通缉在逃以外 其余都被抓获或在押 在150例2010年度涉案的企业家中 国企企业家64位 初步查明年龄的35位企业家的平均年龄为52 65岁 144例企业家犯罪中 民营企业家犯罪占86例 其中约50个都是资产或涉案金额超过亿元的企业家或老板 86位涉案的民营企业家中 许多人曾获得极高的政治地位 或者曾获得过各种各样的荣誉称号 有着这样那样的 头衔 98 二 全球化背景下的中国 人 国内外典籍对人的认识和分析人的重要性和复杂性多种文化冲撞下的中国人重塑中国职场的道德架构 99 1 国内外典籍对人的认识和分析 1 中华典籍对人的认识和分析 2 国外典籍对人的认识和分析 100 1 中华典籍对人的认识和分析 对人的分析和认识 首先应该从人性入手 古今中外的古典人性观点虽然很多 但大致可分为四种观点 有善有恶论 无善无恶论 性善论 性恶论 从人力资源开发和管理的角度来看 正确对待人性 充分认识和分析人 是一切研究和实践的基本出发点 101 2 国外典籍对人的认识和分析 人性假设理论和需要层次理论是西方对人性和人的需求研究的重要论断 这些次理论对员工激励 培训和人力资源的开发 都有着基础性的理论指导意义 102 2 人的重要性和复杂性 1 人是万物之灵长 2 人是力量与软弱的复合物 103 3 多种文化冲撞下的中国人 全球化时代 多种文化的碰撞 冲突时不可避免的 处在这个特定时代背景下的中国人特别是年轻的80后一代 在价值观 职业观 个人追求和发展等方面 都产生了翻天覆地的变化 从人力资源开发和管理的角度来看 深刻地理解当前的时代背景 深刻地理解多种文化冲撞下中国人对职业和个人的重定位 是做好人力资源工作特别是年轻一代员工管理和培养的重点 104 4 重塑中国职场的道德架构 1 优秀的中国传统文化是重塑架构的指南 2 以人为本 以德为先 人为为人的操作原则 四 全球化背景下中国式领导力修炼 一 以自我设计为基础 二 以集成理论为指导 三 以价值管理为关键 四 以人力资源开发为核心 五 以跨文化沟通为纽带 六 以风险管理为主轴 七 以自我管理为手段 八 以自我超越为目标 一 领导力修炼要以自我设计为基础 106 1 自我设计是第一项驱动力2 自我设计的操作思路 我们的认知 领导力就是人格 我们的目标 培养引领中国和平崛起的商业领袖 1 理想是成功的真正起点 2 信念是自我实现的预言 3 自我设计是领导力修炼的第一项驱动力 1 自我设计是第一项驱动力 1 理想是成功的真正起点 没有目标的航船 任何风都是逆风没有目标的人生 犹如盲目骑瞎马理想是成功的真正起点 2 信念是自我实现的预言 案例分析发生在1954年的 梦想一英里 故事 3 自我设计是领导力修炼的第一项驱动力 人期待什么 便可能得到什么 只要你有所期待 假若你什么都不期待 你肯定就什么也得不到 自我设计 是领导力修炼的第一项驱动力 1 从注重个人转变为注重团队 2 从注重人治转变为注重机制 3 从注重眼前转变为注重长远 4 从注重竞争对手转变为注重客户需求 5 从注重权力性影响力转变为注重非权力性影响力 6 从注重现有能力发挥转变为注重素质培训的提高 2 自我设计的操作思路 1 从注重个人转变为注重团队 领导力即获得追随者的能力 领导力的大小 主要靠追随者的能力来体现 追随着越众 能力越大 领导力越大 领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种合力 即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力 如果用公式表示 合力 领导者的能力 追随者的能力 阻力领导力是一种相互作用的爆发力 追随者需要什么 2 从注重人治转变为注重机制 做企业 最高境界是哲学和心理学的境界 做企业 核心是好的机制的建立和完善 3 从注重眼前转变为注重长远 领导力源于信息处理能力 领导者的思维活跃于未知领域 在别人无法涉足的地方拓展成功的通道 4 从注重竞争对手转变为注重客户需求 关注 引领客户需求乔布斯 人们通常不知道自己需要什么 除非你秀出产品给他们看 福特 福特汽车创始人 如果我们当年去问顾客他们想要什么 他们肯定会告诉我 一匹更快的马 5 从注重权力性影响力转变为注重非权力性影响力 领导力通过事件发生并延续 一个领导者经历了诸多的领导事件 其领导力就能得到延续 使追随者在相当长的一段时间内 始终保持着对他的忠诚 并在多种不同的形势下始终支持他 因此 领导者应该热爱 事件 忠于 事件 这样才能享受 事件 6 从注重现有能力发挥转变为注重素质培训的提高 领导力受追随者认知度的制约 前提 追随者的认同思想与行为得到追随者的充分理解得到追随者感情上的认同符合追随者的期望值 二 以集成经营为指导 119 1 集成经营是第二项驱动力2 集成经营的操作思路 1 集成经营是第二项驱动力 1 离开集成 可能一事无成 2 每个人都具备集成的条件 3 集成经营是领导力修炼的第二项驱动力 1 离开集成 可能一事无成 人类发展已经历的三个阶段 农业时代 工业时代和信息化时代 工业时代又经历简单协作 工场手工业和机器化大生产三个阶段 现在 我们正处于后工业时代的机器化大生产与信息化相结合的时期 社会的分工变得极其复杂和精细 在这种背景下 社会的各种资源广泛地分布在各个国家 各种企业及个人手里 根本就没有哪一家企业可以单独完成所有的生产和服务环节 生产和服务协作已经超越了国界 世界性生产协作的格局早已形成 2 每个人都具备集成的条件 格局决定胸怀 胸怀决定心态 一个大格局与胸怀是资源整合的魂 只有有了这个魂 你才能海纳百川 整合大的资源 3 集成经营是领导力修炼的第二项驱动力 经营企业就是经营资源 集成能力的大小决定公司的成败与大小 而不仅仅是你的努力 这就是公司的秘密 2 集成经营的操作思路 1 集成商的业务发展模式 2 凭什么集成 3 集成的方法 4 集成商的组织体系和管理模式 1 集成商的业务发展模式 投资主体模式经营资源模式综合功能模式经营方式模式投资方式模式 投资主体集成 形成集成商的规模实力 投资主体集成就是各投资主体通过有形或无形 直接或间接的联合 实现优势互补 资源和战略共享 经营资源集成 积聚集成商的核心资源 产业资源 资本资源 知识资源 人才资源 管理资源 网络资源 集成商 优化配置 综合运用资源的经营项目 综合功能集成 培育集成商的核心能力 以新的集成模式 不断拓展和完善功能 培育核心能力 集成商的核心能力 知识经营能力 跨国经营能力 资本经营能力 促进协同与战略管理能力 实业投资与产业整合能力 工程承包与项目承接能力 产业梯度转移能力 经营方式集成 探索集成商的发展模式 积极探索资产经营 走出一条以资产经营为核心 生产经营 跨国运营和资产经营相结合的新路 投资方式集成 拓展集成商的发展空间 投资方式集成有利于形成一体化和集成化运作 促进更大范围内的集约化和规模化运营 建立全球化的营销网络 生产体系和融资渠道 探索国际通行的投资模式 寻求投资 贸易和服务互动的市场空间 把开辟新的融资渠道 开拓新的市场 与建立新的生产加工 资源开发 原材料和研究开发基地结合起来 凭领导者人品集成凭领导者思路集成凭领导者资源集成凭领导者经历集成 2 凭什么集成 3 集成的方法 取势法借力法联盟法协同法整合法 取势法 势 即外部形势 是大的发展趋势和各级政策导向 势 往往无形 却规定了方向 顺势而上则事半功倍 逆势而动则事倍功半 取势 是指把握透了外部形势的态势和发展走向 并顺势而为 结合自身资源进行集成化经营的一种集成思路 只有找出一个能够容纳资源的洼地 我们才能更容易也更有效地把资源聚集在一起 形成一个先发系统 借力法 企业在发展过程中 在核心资源的基础上 巧妙识别多方资源的价值为我所用 实现自身企业经营资源的扩大并因此带来经营能力的大幅提升 联盟法 企业基于经营所需资源 与其他企业通过股权或非股权形式的共担风险 共享利益的长期联合与合作协议 以实现特定的战略目标的一种集成方式 企业可以根据产品的特点 行业的性质 竞争的程度 企业的目标和自身优势等因素的差异 企业不同的联盟形式 如 等 协同法 基于经济的互补性及规模经济 将企业现有资源与其他企业资源合并 提高生产经营活动的效率 实现一加一大于二的协同效应 协同包含几个层面的涵义 买卖的上下游关系 是一种最直接的协同 互相之间共享服务 共享品牌 共享渠道 共享IT 共享物流 共享风险管理等 则是另外一种协同 再往更高层面讲 可以共享文化 共享财物资源 共享规模等 整合法 根据企业所掌握的资源存量 对企业内外资源进行重组以构建企业核心竞争力 并以此为思路对企业资源进行拓展 形成企业独特的经营模式 4 集成商的组织体系和管理模式 1 通过组织架构重构 实现管控功能 四位一体 2 处理好集权与分权的关系 推行分类 分级管理 3 建立系统化的 执行力流程 4 探索财务集中管理模式 三 领导力修炼要以价值管理为关键 140 1 价值管理是第三项驱动力2 创新商业模式的探索 141 1 价值管理是第三项驱动力 1 价值管理是企业的立身之本 2 价值管理是领导力修炼的第三项驱动力 142 1 价值管理是企业的立身之本 对于每一家公司来讲 如何实现可持续增长是极大的挑战 而选择进入 保持和退出某项业务是最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题 应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力 稳固财务基础中短期内向非核心业务的增长最好通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进入后 进行行业内和集团业务整合成为成功关键 进行非相关产业多元化扩张必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择 而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报 尽早认清和退出失败业务至关重要最重要的是 不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上 必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会 并且对它们实施积极主动的管理和控制 这一切需要价值管理 2 价值管理是领导力修炼的第三项驱动力 企业经营的创新 最重要的是价值管理的创新 价值管理的关键是要企业家善于发现价值 不断的培育和提升价值 最终实现价值 2 创新商业模式的探索 1 商业模式的结构 2 商业模式的式样 3 商业模式的重构 1 商业模式的结构 商业模式描述了企业如何创造价值 传递价值和获取价值的基本原理 146 商业模式成功的特征 任何一个商业模式都是一个由客户价值 企业资源和能力 盈利方式构成的三维立体模式 由哈佛大学教授约翰逊 MarkJohnson 克里斯坦森 ClaytonChrstensen 和SAP公司的CEO孔翰宁 HenningKagermann 共同撰写的 商业模式创新白皮书 把这三个要素概括为 客户价值主张 指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务 资源和生产过程 即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 盈利公式 即企业用以为股东实现经济价值的过程 商业模式的九个构造块 客户细分 我们正在为谁创造价值 谁是我们最重要的客户 价值主张 我们该向客户传递什么样的价值 我们正在帮助我们的客户解决哪一类问题 我们正在满足哪些客户需求 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 渠道通路 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体 我们现在如何接触他们 我们的渠道如何整合 哪些渠道最有效 哪些渠道成本效益最好 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合 客户关系 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系 哪些关系我们已经建立了 这些关系成本如何 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合 收入来源 什么样的价值能让客户愿意付费 他们现在付费买什么 他们是如何支付费用的 他们更愿意如何支付费用 每个收入来源占总收入的比例是多少 核心价值 我们的价值主张需要什么样的核心资源 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 我们的客户关系呢 收入来源呢 关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务 我们的渠道通路需要哪些关键业务 我们的客户关系呢 收入来源呢 关键合作 谁是我们的重要伙伴 谁是我们的重要供应商我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源 合作伙伴都执行哪些关键业务 成本结构 什么是我们商业模式中最重要的固有成本 哪些核心资源花费最多 哪些关键业务花费最多 2 商业模式的式样 非绑定式商业模式长尾式商业模式多边平台式商业模式免费式商业模式开放式商业模式 非绑定式商业模式 非绑定 企业的概念认为 存在三种不同的基本业务类型 客户关系型业务 产品创新型业务和基础设施型业务 每种类型都包含不同的经济驱动因素 竞争驱动因素和文化驱动因素 这三种类型可能同时存在一家公司里 但是理论上这三种业务 分离 成独立的实体 以便避免冲突或不利的权衡妥协 长尾式商业模式 长尾式商业模式的核心是多样少量 他们关注于为利基市场提供大量产品 每种产品相对而言卖的都少 利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美 长尾模式需要低库存成本和强大的平台 并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得 多边平台式商业模式 多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起 只有相关客户群体同时存在的时候 这样的平台才具有价值 多变平台通过促进各方客户群体间的互动来创造价值 多边平台需要提升其价值 直到它达到可以吸引更多用户的程度 这种现象被称为网络效应 免费式商业模式 在免费商业模式中 至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务 免费服务可以来自多种模式 通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体 给非付费客户分群体提供财务支持 开放式商业模式 开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作 来创造和捕捉价值的企业 这种模式可以是由外到内 将外部的创意引入到公司内部 也可以是由内到外 将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴 3 商业模式的重构 重构定位重构业务系统重构盈利模式重构关键资源能力重构现金流结构 164 重构定位 一个企业要想在市场中赢得胜利 首先必须明确自身的定位 定位就是企业应该做什么 它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值 定位是企业战略选择的结果 也是商业模式体系中其他有机部分的起点 定位需要回答的问题有三个 企业的业务是什么 目标客户是谁 应该向他们提供什么样特征的产品或服务 案例 如家的实例 165 业务系统是商业模式的核心 高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件 同时也有可能成为企业竞争优势本身 一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动 并将其整合为一个系统 然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色 确定与企业相关价值链活动的关系和结构 重构 业务系统 案例 深发展的实例 166 重构 盈利模式 盈利模式制企业如何获得收入 分配成本 赚取利润 盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下 企业和利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现 良好的盈利模式不仅能够为企业带来 更能为企业编织一张稳定共赢的价值网 167 重构 关键资源能力 任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需的重要资源能力有哪些 它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力 不是所有的资源和能力都是同等珍贵 也不是每一种资源和能力都是企业所需要的 只有和定位 业务系统 盈利模式 现金流结构相契合 能互相强化的资源能力才是企业真正需要的 案例 福记集团集中的能力 168 重构 自由现金流结构 自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况 其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值 不同的现金流结构反映企业在定位 业务系统 关键资源能力以及盈利模式等方面的差异 体现企业商业模式的不同特征 并影响企业成长速度的快慢 决定企业投资价值的高低 企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度 四 领导力修炼要以跨文化沟通为纽带 169 1 跨文化沟通是第四项驱动力2 跨文化沟通的操作思路 我们的认知 在国际市场 最适者不见得能生存 我们的感悟 能够生存的是最能相互配合者 1 跨文化沟通是第四项驱动力 1 完美沟通成就完美结果 2 对跨文化的理解是完美沟通的基础 3 跨文化沟通是领导力修炼的第四项驱动力 171 171 1 完美沟通成就完美结果 有效的沟通是我们的工作和相互关系取得成功的关键 在我们的个人生活中 最重要的是维持和改善相互关系 通过沟通 我们能发现他人的需要和展现我们自己的需要 任何相互关系都需要开放和准确的沟通线路 只有当这种线路存在时 我们才会自由地表达重要的思想和情感 172 2 对跨文化的理解是完美沟通的基础 人的行为由思维决定 思维方式背后的深层次根源 是文化烙印 3 跨文化沟通是领导力修炼的第四项驱动力 真正有影响力的领导者都是沟通意识很强的人 沿着有效沟通的指引走下去 必然会着眼现实 善于感知周围的一切并且绝对诚实 而一旦从文化角度切入思考 就更能强烈体会他人的感受 容易做到与他人心灵沟通 而有效的跨文化沟通 也能使他人为你的存在而获得力量 174 2 跨文化沟通的操作思路 1 倾听的艺术 2 说话的艺术 3 非语言沟通 4 有效沟通的实战技巧 175 175 1 倾听的艺术 倾听方式倾听层次学会倾听评估你的聆听技巧有效倾听的十个要素 176 176 倾听方式 4种不同的倾听方式侧重于人的倾听方式 听者关心对方的情感 这些听者寻找与对方的共同兴趣和对情感做出反应 侧重于行动的倾听方式 听者所要的是准确 没有错误的表述 并且可能对组织混乱的内容表现得没有耐心 侧重于内容的倾听方式 听者更喜欢复杂和充满挑战的信息 这种听者可能不掺杂感情地倾听 并且他们在做出判断之前对信息进行评估 侧重于时间的倾听方式 这种听者更喜欢简短和快速地与他人沟通 并且经常让说话者知道他 或她 有多少时间去阐明观点 虽然绝大多数人都有一种特定的倾听方式 但有一些人能随着环境的不同而变换自己的方式 177 177 倾听层次 1听而不闻 不做任何努力去聆听 3有选择性地听 只听你感兴趣的内容 2假装听 做出假像聆听 4专注地听 认真地听讲话 并与亲身经历做比较 5 设身处地地听 即倾听 用心和脑来倾听并做出反映 以理解讲话的内容 目的和情感 178 178 学会倾听 在对幸福杂志500家公司的一项调查中 59 的被调查者回答他们对雇员提供倾听方面的培训 研究表明 多数公司的雇员把60 的时间花在倾听上 而经理们平均把57 的时间花在倾听上 因此 这种在发展倾听技巧上的兴趣是有意义的 研究者发现 在良好的倾听技巧和工作效率之间存在着直接的联系 179 179 评估你的聆听技巧 请一位熟识你的人回答下列问题 评估你的聆听技巧 请他解释你所有 否定 的回答 当他解释时 不要中断对方 也不要防卫自己 为自己解释 1 当听人说话时 我是否常用眼睛注视着对方 2 我是否等对方说完话再发表己见 3 理解 是否是我的沟通目的 4 我是否能敏锐察觉谈话者当时的需求 5 我是否经常控制自己的情绪 6 我是否常常过早下定论 7 我在主要段落时 是否总结对方说话的内容 8 必要时 我是否发问