平安保险理赔业务理念流程.ppt

33 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 收费式分类 综观各寿险公司续收模式 依工作对象和工作内容而分主要有以下几种 包括同组脱落业务员的客户 仅含本人客户 工作对象 业务员职能选择 收费 工作内容 展业 所有保单 仅含孤儿单 工作对象 总部 北京作法 中心方案 平安大部分机构 收费员职能选择 收费 工作内容 展业 个险续期收费 方案 平安大部分机构 中心方案 总部方案 34 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 平安的三个收费方案的概况 不同之处 工作小组推荐的 中心方案 与现行方案和 总部方案 在保全员和业务员的职责及收入构成上都有区别 将在第一批的推广机构中根据情况选择一些机构来对中心的方案进行扩大试点 现行方案平安大部分机构保全员收费系统转帐收费人工收费保全员负责所有应收件续收服务 不能展业业务员协助保全员续收未作规定底薪 人工件收费奖金新保单佣金 续期保单佣金 中心方案 工作小组推荐方案 97年11月在佛山试行保全员收费系统转帐收费人工收费业务员收费系统转帐收费人工收费保全员负责孤儿单续收服务 并展业业务员负责非孤儿单续收在规定地域内工作底薪 孤儿单收费奖金 佣金新保单佣金 本人所收的续期保单的佣金 总部方案 总部推荐方案 96年开始在大连试行 尚未全面推广保全员收费系统转帐收费人工收费保全员负责所有应收件续收服务 并展业业务员协助保全员续收在规定地域内工作底薪 人工件收费奖金 佣金新保单佣金 续期保单的佣金 实施时间 机构建立的收费系统保全员职责业务员职责保全员工作地域规定保全员收入构成业务员收入构成 35 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 客户服务中心柜面 客户服务中心组织架构 个险客服将主要分为保全和纯粹的客户直接服务 个险客服 电脑语意解答系统 人工解答 电话咨询申诉中心 保全室 客户服务部 客户服务区域柜面 客户服务中心 36 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 客户服务柜面的设置与功能 建立完整的客户服务柜面 方便顾客 客户服务中心柜面分公司本部各类柜面咨询 申诉的初步处理各种保全 理赔作业的承接与转交投保单的承接与转交保单的承妾与转交劝退工作首期保费 续期保费的柜面缴费退保金 给付金 理赔金的处理客户 区域内勤 客户服务区域柜面各营业网点区域内咨询处理申请事项的受理 转交与反馈授权范围内申请事项的承办 设置地点 功能 服务对象 37 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 电话咨询中心的设置 设立统一电话咨询服务系统 人工解答分公司本部1 4万 客户 客户 业务员 保全员等 电脑语意解答系统分公司本部无人员配备客户 业务员 保全员等 设置地点 人员配备 服务对象 公司状况寿险常识与法规条款理赔承保保全收费申诉其它 咨询内容 38 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 受理 受理 受理 受理 申诉作业流程 客户服务中心工作人员受理有申诉案件并登录了解情况 进行劝说结案归档5个工作日内 明确申诉作业的流程职责与权限 客户服务中心工作人员对涉及下列情况者应转交审计稽核部门法律诉讼经济问题业务任以上人员客户服务心中无法解决的及时 审计稽核人员调查核实做出处理决定 同客户沟通达成一致意见 转交客户服务中心工作人员5个工作日内 客户服务中心工作人员通知客户具体承办结案归档3个工作日内 负责人作业时间 反馈 处理 转交 受理 39 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 发放 转交 办理 转交 受理 申请 区域保全件办理流程 在保全室内设立区域柜台服务组 服务对象相对稳定 便于提高服务质量 另外服务组规模相对小一些 便于组内各岗位之间调整工作量 确保服务效率 客服区域柜面 发放 区域柜面服务人员交给业务员第三天上午 中心柜面服务人员按受理区域分类转发域内勤次日上午 保全室区域柜台服务组按保全规则办理按时转交中心柜面当日下午 中心柜面服务人员按后援岗位分类转交相关岗位当日上午 区域柜面服务人员初审申请要件 受理后转交中心柜面当日上午 代办保全申请的业务员转交客户保全申请资料早会后 转交 办理 转交 受理 申请 客服中心柜面 保全室区域柜台服务组 负责人工作时间 40 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 保全室组织架构 保全室内建立区域柜台服务组和中心柜台服务组 对客户亲访件和业务员代办件分开办理 有助于提高服务效率和满意度 区域柜台服务组 中心柜台服务组 保全室 个险保全 契变岗 给付岗 综合岗 契变岗 给付岗 综合岗 客户服务中心 客户服务部 41 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 市埸策略和商品体系完善核保 核赔 保全等制度建立和完善完备的培训体系的建设电脑化流程的建立机构组织架构的改变团体考核制度的革新活动管理规范的建立 改革的主要内容 团体业务的改革内容和分工 总公司团险系列各部门负责 发展改革中心辅助发展改革中心推动 总公司指导协助 策划改革负责单位 在团险方面 发展改革中心将和公司团险各部门共同努力完成改革 团险流程 42 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 团体后援系统的管理 标准架构 契约室主任 保全室主任 三级后援室主任 二级机构后援部经理 三级契约岗 三级保全岗 三级机构后援部室的建设步骤 无后援部 成立后援部但不分岗 分设契约 保全两岗 取消后援部 新契约很少 新契约件达到很大规模 新旧契约达均到很大规模 条件允许可由二级机构集中出单和保全 在二级机构建立后援部 而在三级机构 其团险后援的发展须根据实际需要逐步发展 43 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 二级机构团险队伍形成多个营业单位并达到150人以上 设立本室 否则先合并在直销管理室中 省会城市的三级团体部经理应由二级销售部经理或副经理兼任 二级机构销售部组织架构 二级机构团体销售部经理 直销管理室 培训室 客户管理室 代理室 直销营业部 兼职培训岗 代理营业部 三级团体部经理 二级机构团体销售部的职能将得到充实和明确 44 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 客户管理室的岗位职责和编制 客户管理室是以大型客户为主要目标而成立的科室 录入 修订客户资料擅制常规报表 并根据要求从数据库中提取资料对数据库进行管理 保证其安全 数据库维护员 制作客户服务计划 并监督计划的落实情况组织大型客户服务活动对数据库中大型客户及准客户情况进行统计 并分析其特点和潜在市均可能调查取得大型客户名单搜集整理出完备的客户背景资料 供展业准备 市场策划员 审查各岗位工作协调外勤关系监督业务进展情况审核 费用预算 客户管理室主任 45 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 当前考核体系的问题和改革 无法保证业务结构和质量外勤只重保费 忽视客户积累员工没有持续稳定的收入来源不能公正地体现人和集体的优劣上下目标不一致 部门不能机动灵活地调整业务方向业务干部不能全方位考虑经营管理 只顾保费收入 团险考核体系 彻底或相当程度地解决当前弊病在理想目标难以即刻实施的情况下 提供一种有力的过渡手段 以总保费指标考核直销外勤以总保费指标和单项保费指标考核业务单位 建立户数指标加标准保费指标的直销外勤考核建立对业务单位的关键对绩指标为基础的考核办法 在二至三年内 过渡到以绩效工资为核心的考核体系 现状 近期方案 目标 考核体系的改革的主要作法是从以绝对保费为主过渡到以标准保费和客户数为主 46 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 二级团体销售部经理 团险活动管理的现状和改革内容 主要问题上级不能及时准确地掌握下级的状况 从而无法提供有效的指导下级的需求和建议不能及时地反映给上级各层人员在工作中普遍缺乏计划性决策实施很难追踪 计划常常不能落实 目前活动管理的主要手段 二级团体部经理 三级团体部经理 业务科长 主任 业务员 以口头指示和口头汇报为主 没有形成一套周密系统的管控工具 改革方向设计一套周密系统的管控工具和工作流程 建立规范 三级团体部经理 业务科长 业务员 47 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 活动管理工具的分类 月工具销售部经理每月改善KPI指标目标设定表销售部经理每月目标达成差距表每月销售部准客户统计分析表团体部经每月改善KPI指标目标设定表团体部经理每月目标达成差距表每月团体部准客户统计分析表业务科长每月改善KPI指标目标设定表业务科长每月目标达成差距表业务员每月目标设定表业务员每月目标达成差距表项目启动表 季工具三级团体部经理销售管理技巧 意愿矩阵分析框架三级团体部经理技能评估表三级团体部经理激励 辅导行动计划业务科长销售管理技巧 意愿矩阵分析框架业务科长技能评估表业务科长激励 辅导行动计划业务员销售技巧 意愿矩阵分析框架业务员技能评估表业务员激励 辅导行动计划 周工具销售部经理每周工作计划时间表销售部经理每周工作时间分配记录表团体部经理每周工作的计划时间表团体部经理每周工作时间分配记录表业务科长每周工作的计划时间表业务科长每周工作时间分配记录表辅导周志每周业务科准客户统计分析表业务员每周目标拜访计划表业务员每周目标达成差距表 日工具业务员每日活动检查表准客户卡 二级销售部经理三级团体部经理业务科长 室主任 业务员见习业务员 48 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 推广方法概述与总部各职能部门及机构领导的配合 推广方法 49 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 主要内容推广方法概述 推广方法在总部各部门的指导下 与二级机构领导充分沟通之后实施在充分调查通信条件和人力资源之后先在个别三级机构试点配合机构建立计算指标的技能及每月的汇报会的范例在机构安装软件 辅导使用 建立汇报制度建立样版 培训继续推广的骨干力量分析现状 宣导新规范流程 协助实施 转移技能分析现状 进一步完善方案协助建立各职能岗位 明确责权 辅导技能进行试点 完善方案进行试点 完善方案 三个月的推广范围和程度基本实施完毕完成试点并制定详细的推广时间表整套系统的建立完成 汇报会议制度至少推广到营业部经理层实施完毕在一个营业区建立样版 培养10个左右推广骨干在二级机构实施完毕提出并试行新的方案在二级机构实施完成在二级机构完成试点在二级机构完成试点 全面推广或跟踪的负责人总部总经理室 人事部 二级机构领导二级机构专门推广小组二级机构专门推广小组总部核算部二级机构推广执行小组总部核保赔部 二级机构领导总部客服 收费等部门 二级机构领导二级机构推广小组总部团险销售部总部团险销售部 内容二级机构个 团系列建立三级机构内勤集中化关键业绩指标管理系统财务管理辅助工具个险销售活动管理契约和理赔客服团险各部职能团险直销外勤考核团险销售活动管理 在机构的推广的主要方法如下描述 50 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 推广中各部门的角色 中心成员角色宣导 沟通协助建立系统和流程进行关键性分析协调解决问题培训员工 转移技能 集团发展改革中心寿险小组和人力资源小组 上海 南京 大连 集团总部 二级机构的角色指导推广中的具体问题的解决提供资源上的支持负责进一步推广和跟踪 集团总部的角色全面指导改革的推广决定重大政策的调整 寿险总部的角色调整和指导业务政策反馈推广效果 指导推广内容的完善 寿险总部 集团中心寿险小组将在集团和寿险总部的指导下与机构领导充分配合 分批次地逐步推广 推广阶段简介 51 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 由二级机构成立一个自己的小组 继续落实改革及推行至所有三 四级机构 每个分支机构的改革工作规划 分支机构推广小组 1个月 2个月 3个月 6个月 持续提供协助和监控 文书档案工作和设定两三年内的目标 推广 修改 持续提供协助和监控 实施改革 宣导 分析 编辑手册和制定两三年内的目标 寿险机构项目 分组将在每个二级机构逗留约三个月 帮助机构实施改革 推广前期筹备组织架构管控系统个险流程团险流程推广后期工作 改革推广的重要性与意义改革推广的内容成立当地改革支援小组宣导新的组织架构方案按方案调整当地组织架构筹建当地MIS部门宣导KPI管理系统及其使用方法彻底在当地建立KPI管理系统完善和落实财务管理辅助工具在营业区内试点推广营销活动管理制定试点后全面推广计划推广新的契约 理赔流程对收费进行进一步试点及进一步完善客服的流程改革方案调整团险组织架构建立外勤管控体系对团险销售活动管理进行试点成立当地改革推广小组制定进一步推广计划对当地改革情况进行监控及支援 0个月 52 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 下步计划 推广时间表二月四日出发前需要与总部各部门沟通的内容 53 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 第一阶段开始 第三阶段在小分支机构推广 第二阶段在大分支机构推广 包括广州资料来源 平安公司 机构推广的计划 第三阶段在小的分支机构推广 1998年2月大连南京上海 1998年5月北京山东深圳 1998年8月天津辽宁湖南 1998年11月河北四川安徽 1999年2月浙江湖北重庆 1999年5月 2000年12月 第一组第二组第三组 推广进程中涉及机构的保费占总保费百分比 第二阶段在大的分支机构推广 第一阶段推广 71 77 85 100 推广活动将在较大的机构首先完成 再逐渐扩展到小机构 54 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 黄敏韩晓王建文丁丁 总部 区域中心小组 徐践袁寒封群张见陶东胜胡进 上海小组 刘安石汪淼何勇韩光周文国陆敏李文明 南京小组 金依群任广通成冰冰陈跃涛王风杰李若渠 大连小组 公司总部领导 第一批推广小组的人员配置 发展改革中心领导 寿险小组人力资源小组 每一推广小组由4至5位发展中心成员组成并将在机构本身的配合小组的协助下工作 每一个小组也将有一名麦肯锡成员协助工作 55 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 进一步征求对方案的意见征求对推广方法的意见协调推广过程中的配合 目的 出发前与总部各部门沟通的方面 对方案的各层次各方面内容进行讨论 以便不断修改和完善方案研讨推广方法 进一步修改完善推广过程及提醒可能出现的问题共同制定详细的配合方式 以使中心在推广过程中得到总部的指导和支持 具体描述 在二月四日出发前的时间里 中心成员希望与总部各职能部门进一步沟通 以得到各方面的支持和指导 56 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 工具和手册目录 工具或手册名称关键业绩指标管理系统推广工具关键业绩指标管理系统使用手册个险销售活动管理的建立工具个险销售活动管理表格大全个险契约流程改善工作方法核保 核赔审计手册个险理赔流程改善工作方法团险营业部活动管理手册 内容介绍关键业绩指管理系统的内容 目的 和操作方法和建立系统的步骤介绍日常运用关键业绩指标管理系统的具体步骤 并包括所有汇报表的样本和填写范例介绍活动管理的内容 目的 操作使用方法和推广的程序包括所有表格及使用说明 及填写范例介绍对机构契约流程的诊断程序 建议的规范模式 及改革程序介绍核保和核赔审计的内容 目的和操作方法介绍新的流程的具体操作流程各类活动管理工具的汇总 使用人中心成员 二级机构负责向三级机构推广的人员机构领导及管理信息室工作人员中心成员 二级机构负责继续推广的人员个险销售队伍各层级人员中心成员中心成员 总部和区域中心审计人员中心成员中心成员 团险业务队伍各层级人员 修改协调人童恺 暂时 童恺 暂时 袁寒袁寒黄敏黄敏黄敏任广通 57 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 58 平安险种介绍 平安智胜人生 现期活动管理的重点 列入客类活动管理工具 工作重点加强管控加强项目的管控和支援增强工作计划性提高时间管理能力掌握客户资料的统计分析加强管控提高辅导能力加强项目的管控和支援增强工作计划性提高时间管理能力掌握客户资料的统计分析提高辅导能力加强管控加强项目的掌控和支援增强尸计划性提高时间管理能力掌握客户资料的统计分析积XX准客户资料增强拜访工作计划性提高时间管理能力 常见问题从上下管控不够紧密各层级人员管理及辅导能力较弱项目管理不善 缺乏掌控和支援计划性不强 时间管理能力差各级均不掌握客户资料 二级销售部经理 三级团体部经理 业务科长 主任 业务员 管控为重 管控为重辅导为辅 辅导为重管控为辅 执行 59 更多内容查看 万能险 二级机构销售部架构的缺陷和改革思想 过去展业组织上存在的缺陷和改革思想如下 未来的销售模式 尽快发觉大型客户根据客户特点和外勤水平 合理布置人力及时 充足地对外勤进行指导和物力支援使团体销售部明确掌握客户积累情况并能从中分析出特点使有计划的客户服务活动成为可能 把外勤队伍划分为大型和中小型两类 加强对大型客户的销售 短期的销售组织 区别外勤的能力 集中精锐用于大型客户的销售和服务 最大可能地提高效率和竞争力 设立客户管理室负责市场调 保户资料整理和客户服务工作 原有的销售架构 很多具有很大潜力客户还没有被发现不同水平的外勤无组织地争相拜访大客户 使人反感外勤在对大客户展业时普通缺乏支援和指导 成功率很低团体部不能掌握自己的市场占有情况承保后对客户缺乏有计划的服务和沟通 没有市场调研人员和科室 也不掌握保户料 60 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 检讨 记录 计划 决策 分析 KPI指标 活动管理在销售管理中的地位及活动管理工具的引入 改善KPI指标的目标设定任务分解并制定客步骤的实施时间表改善KPI指标目标设定表工作计划表时间分配表 实施过程记录工作日志时间分配记录表 实施后果及其分析目杯达成差距表统计分析表活动检查表 活动管理工具的引入 检讨 记录 计划 决策 分析 KPI指标 活动管理 KPI指标分析 决策过程 任务完成 任务未完成 61 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 第一阶段开始 第三阶段在小分支机构推广 第二阶段在大分支机构推广 包括广州资料来源 平安公司 向全国其他寿险机构推动改革 第三阶段在小的分支机构推广 1998年2月大连江苏上海 1998年5月北京山东深圳 1998年8月天津辽宁湖南 1998年11月河北四川安徵 1999年2月浙江湖北重庆 1999年5月 2000年12月 第一组第二组第三组 推广进程中涉及机构的保费占总保费百分比 第二阶段在大的分支机构推广 第一步的重点是在江苏和上海建立内部最佳典范 并把最佳典范带到深圳 在较大的分支机构推广需时约三个月 在较小的分支机构推广需要的时间短一点 约两个月 推广工作需要12个高素质的优秀人才 每组4人 第一阶段起始 春节 筹备工作 1998年11月 推广准备工作 71 77 85 向主要的二级机构推行改革 将需时约年 100 62 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 关键业绩指标推广内容总结 营销部门 个 团险 推广的主要内容就是在各级机构及机构营销后勤部门内建立一初步的关键业绩指标管理系统 三级机构总经理室 后勤部门 营销部门 个 团险 二级机构总经理室 后勤部门 二级机构 三级机构 营销部门关键业绩指标管理系统的建立 后勤关键业绩指标管理系统的建立 营销部门关键业绩指标管理系统的建立 后勤关键业绩指标管理系统的建立 三级机构老总关键业绩指标管理系的建立 寿险总部 二级机构老总关键业绩指标管理系的建立 63 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 管理工具摘要 团险营业部活动管理 季工具科长技能 意愿管理框架科长技能评估表科长激励 辅导行动计划表业务员技能 意愿管理框架业务员技能评估表业务员激励 辅导行动计划表 经理 科长 业务员 月工具经理每月目标制定表经理每月目标达成表科长每月目标制定表科长每月目标达成表业务员每月目标制定表 周 日工具经理每周时间计划表每周时间分配记录表科长每周时间计划表每周时间分配记录表辅导周志每周时间计划表每周时间分配记录表准客户卡客户评价表工作日志 64 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 对营业部 支公司经理的工作要求 加强时间管理加强目标管理及检讨加强对科长管控与激励加强对科长的辅导 具体要求每周制定工作时间计划表增加管控激励 辅导时间 压缩行政事务和个人业务时间制定每月目标表和每周达成表对目标达成差距进行检讨制定有效措施每周检查各科 组目标达成对下属进行定期激励每季对下属分析技能 意愿框架并进行技能评估针对技能缺失进行辅导 原因提高个人时间效率 从而使营部 支公司达到最高效率增加工作的针对性 并不断加大提升业绩的压力能够保证整体营业部 支公司高效运转 并达成目标改善科长 业务主任的技能 65 此报告仅供中国平安保险公司内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 对主任 科长的工作要求 加强时间管理加强目标管理及检讨加强对业务员管控与激励加强对业务员辅导提高项目管理水平 具体要求每周制定工作时间计划表增加辅导和项目管理时间 压缩行政事务和个人业务时间制定每月目标表和每周达成表对目标达成差距进行检讨制定有效措施每周检查各科 组目标达成对下属进行定期激励每季对下属分析技能 意愿框架并进行技能评估针对技能缺失进行辅导担当项目经理的职责强调对大型客户的管理 原因提高个人时间效率 从而使小组 科达到最高效率增加工作的针对性 并不断加大提升业绩的压力能够保证整体组 科 所 高效运转 并达成