人力复习-6-11章人大版(原创).doc

人性假设理论1. X理论：X理论的观点与我国古代的性恶论十分类似，认为“人之初，性本恶”。在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励热播么努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，一圈了或控制体系来保护组织本身和引导员工。2. Y理论：Y理论的观点与我国古代的性善论十分类似，认为“人之初，性本善”。以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要认为不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥自己才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。3. 超Y理论：（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型。有的人愿意在正规化，有严格规章制度的组织中工作，有的人却需要更多的自制和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。（2） 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。（3） 组织机构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、职工素质角度加以考虑，不能强求统一。 （4） 当一个目标达到后，就可以激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。四种人性假设理论（1）经纪人假设（2）社会人假设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设内容型激励理论1. 需求层次理论（1）生理需要（2）安全需要（3）社会需要（4）尊重需要（5）自我实现的需要2. ERG理论：美国心理学家奥尔德弗认为人的需要有三种：生存需要，包括心理和安全的需要；关系需要，包括有意义的社会人际关系；成长需要，包括人类潜能的发展，自尊和自我实现。3. 双因素理论：p1574. 成就激励理论：麦克莱兰的理论研究主要集中于生理需要得到满足的前提下人们还有那些需要,他的理论是权力需要（决定管理者取得成功的关键因素），归属需要（保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一）和成就需要。过程性激励理论：研究行为是如何被引发，怎样向着一定的方向发展，如何保持以及怎样借书这种行为的全过程。（1）期望理论：激励力=效价期望值 期望理论的基本模式：个人努力个人效绩组织奖励个人目标（2）公平理论p160（3）目标理论行为改造型激励理论：这一理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强或重复出现；当行为的结果对自己不利时这种行为就会减弱或停止。如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以达到预定的目标。斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方式来实现。（1）正强化（2）负强化（3）惩罚（4）减衰连续强化固定间隔强化方式固定比率间隔强化可变比率可变间隔强化理论具体应用的行为原则：（1）经过强化的行为趋向于重复发生（2）要依照强化对象的不同采取不同的强化措施（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对于目标予以明确规定与表述（4）及时反馈 （5）正强化比负强化有效综合型激励理论：第七章职位分析：指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。（who，what，when，where,why,for who,how)职位分析的作用和意义：（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 （1）职位分析为人力资源规划提供了必要的信息（2）职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准（3）职位分析为人员的培训和开发提供了明确的依据（4）职位分析为制定公平合理的薪酬制度奠定了基础（5）职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应职位分析的时机（1）新企业的成立（2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析（3）企业由于技术创新和劳动生产率的提髙，需要重新定岗和定员（4）建立制度的需要（5）企业没有进行职业分析职业分析的步骤：准备阶段（1）确定职业分析的目的和用途（2）成立职业分析小组（3）对职业分析人员进行培训（4）做好其他准备调查阶段（1）制定职业分析的时间计划进度表（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图，工作流程图以及国家的职位分类标准。（4）搜集职位的相关信息分析阶段1整理资料2审查资料3分析资料 原则：（1）对工作活动是分析不是罗列（2）针对的是职位不是人（3）分析要以当前的工作为依据完成阶段（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，照常其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运行于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。职位分析的方法定性的方法：访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术（CIT),工作日志法，工作实践法。量化的方法：（1）职业问卷调查法（PAQ对体力性质的只有适用性较强，对管理性质，技术性质的职业适用性较差）（2）管理职位描述问卷（3）通用标准问卷（4）ONET系统（5）职能职位分析法（6）弗莱希曼的职位分析系统法（7）职位分析计划表法第八章人力资源规划的含义:是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。人力资源规划的内容p219（1） 人力资源总体规划（二）人力资源业务规划人力资源规划的分类：（1）按照规划的独立性划分（以人力资源规划是否单独进行为标准，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划）（2）按照规划的大小范围划分（可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划）（3）按照规划的时间长短划分（可以划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划）人力资源规划的意义和作用：（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定（2）人力资源规划有助于企业保持人员情况的稳定（3）人力资源规划有助于企业减低人工成本的开支（4）人力资源规划还对人力资源的其他职能具有指导意义人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系1与薪酬的关系，人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。2与绩效管理的关系，在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。对于具体职位来说通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。3与员工招聘的关系，人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业的内功又无法满足这种需求时，就要到外部招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括人员数量和人员质量。4与员工配置的关系。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测结果和现有的工作人员制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。5与员工培训的关系，人力资源与员工培训的关系更多的体现在员工的质量方面。6与员工解聘的关系，人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而显而易见的，在长期内如果需求小于企业内部供给，就要通过对人员的解聘实现供需的平衡。人力资源规划的程序：p225（1） 准备阶段（1）外部环境的信息（经营环境的信息，直接影响人力资源供给和需求的信息。）（2）内部环境的信息（组织环境的信息，如企业的发展战略等；管理环境的信息，如公司的组织结构，企业文化等）（3）现有人力资源的信息（2） 预测阶段（在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测）（3） 实施阶段（4） 评估阶段人力资源需求，供给的预测和平衡人力资源需求的预测：就是指对企业未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量，质量以及结构进行估计。人力资源需求的分析，预测职位变动要考虑的因素：（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务队需求（3）职位的工作量（4）生产效率的变化（1） 人力资源需求预测的方法：1.主观判断法（是由管理人员凭借自己以往的工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计，主要用于短期的预测并且适用于规模较小，人员流动不大的企业）2.菲尔德法（第一，采取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，它不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，这样可以使专家们独立作出平等，避免从众行为。第三，他采取多轮预测的方式，经过几轮反复使专家的意见趋于一致，具有较高准确性）3趋势预测法4回归预测法5比率预测法（所需人力资源=未来的业务量人均的生产效率）人力资源供给的预测：指对在未来某一特定时期内能够提供给企业人力资源的数量，质量以及结构进行估计。人力资源供给的分析 1.外部供给的分析(由于外部供给大多情况下不能被企业直接掌握和控制因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，影响外部供给的因素由外部唠叨了市场的状况，人们就业意识和企业的吸引力等)2内部供给的分析（内部供给的分析主要是对于现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断，这种分析主要有以下几种（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析，一是人员由企业流出，二是人员在企业内部流动（3）人员质量的分析人力资源供给预测的方法1技能清单2人员替换3人力资源“水池”模型（公式：未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量）4马尔科夫模型p237人力资源供需的平衡：自己看书p239241第九章招聘的含义：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如果和寻找合适的人员来填补这些空缺的过程，他的是指是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：（1）恰当的时间（2）恰当的范围（3）恰当的来源（4）恰当的信息（5）恰当的成本（6）恰当的人选招聘原则：（1）因事择人的原则（2）能级对应的原则（3）德才兼备原则（4）用人所长的原则（5）坚持“宁缺毋滥”原则招聘工作的意义：（1）招聘工作觉得了企业能否吸纳到优秀的人力资源（2）招聘工作影响着人员的流动（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用（4）招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动因素：1.外部影响因素（1）国家的法律法规（2）外部劳动力市场（3竞争对手）2内部影响因素（1）企业自身的形象（2）企业的招聘预算（3）企业的政策招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：（1）首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。（2）其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果（3）最后招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。招聘工作的程序：1确定职位空缺2选择招聘渠道3制定招聘计划（包括招聘的规模，招聘的范围，招聘的时间和招聘的预算）4选择招聘来源和方法5回收应聘资料6评估招聘方法（对招聘方法的评估一般要从以下几个方面来进行：（1）招聘的时间（2）招聘成本招聘单价=（应聘费用应聘者人数）（3）应聘比率：应聘比率=（应聘人数计划招聘人数）100%（4）录用比率=（录用人数应聘人数）100%招聘工作的职责分工p263内部招聘的渠道和方法内部招聘的方法：1.工作公告法。这是最常用的内部招聘方法，通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这项空缺职位。2.档案记录法。在企业的人力资源部，一般都有员工的个人资料档案，从中可以了解到员工在教育，培训，经验，技能，绩效等方面的信息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员。内部招聘的具体措施1内部晋升和岗位轮换2内部公开招聘3临时人员转正外部招聘：外部招聘的来源：（1）学校（2）竞争者和其他公司（3）失业者（4）老年群体（5）军人（6）自我雇佣者外部招聘的方法1广告招聘（要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思和广告设计的内容）2外出招聘（优点：由企业自己的招聘人员直接实施的，有效避免了信息传递过程中“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员能够得到真实的信息；其次，在这种招聘方法在招聘人员可以与应聘人员直接见面交流，实际上是一种初步的筛选机制，在一定程度上可以减轻选拔录用的负担；最后通过这种方法企业可以更好的投入自我形象的宣传。缺点：费用高，需要大量投入人力物力，学生毕业是有周期的，招聘会也是定期召开的，这种方式在时间上会受到很多限制，企业不能自主掌握。）3借助职业中介机构招聘4推荐招聘招聘信息的发布原则：（1）广泛原则（2）及时原则（3）层次原则（4）真实原则（5）全面原则选拔录用的含义：选拔录用也叫人员甄选，是指通过该运用一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者。选拔录用的原则：1因事择人，知事识人2.任人唯贤，知人善用3.公平竞争，择优录用4严爱相济，指导帮助选拔录用的意义：首先，选拔录用直接决定着企业能否正常的运转。其次，选拔录用还直接影响着人力资源管理以及企业的开支。选拔录用系统的标准：对于应聘者的筛选机制，一个有效的选拔录用系统应达到以下几项标准：（1）选拔录用的程序应该标准化（2）选拔录用的陈醋以有效地顺序排列（3）选拔录用的程序要能提供明确的决策点。（4）选拔录用的程序能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。（5）选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。（6）选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面（7）选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。选拔录用的程序：评价工作申请表和简历选拔测试面试审查材料的真实性体检试用期考察证实录用选拔测试：1知识测试（用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识）2能力测试（能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的能力，测试包括一般能力测试，能力倾向测试，特殊能力测试）3性格和兴趣测试（1性格测试，包括自陈式测试和投射式测试）4工作样本测试5评价中心测试（1）无领导小组讨论（2）公文处理6测试中应注意的问题（1）测试的条件标准（2）测试的过程客观（3）测试的环境合适（4）测试的方法可靠面试：面试的标准：（1）按照面试的结构话程度，可以划分为结构化面试，非结构化面试和半结构化面试（2）按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试和集体面试两种类型。（3）按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试两种类型面试的过程：1面试准备（1）选择面试考官（2）明确面试时间（3）了解应聘者情况（4）准备面试资料（5）安排面试场所2面试实施（1）引入阶段（2）正题阶段（3）收尾阶段3面试的提问技巧（1）行为性问题（2）情境性问题（3）智能性问题（4）意愿型问题4避免面试中的错误5面试结束选拔测试的信度和效度信度的含义：信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。简单的说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度的含义：效度也叫有效性和正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容第十章培训与开发的含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训与开发的意义：1、培训与开发有助于改善企业的绩效。2、培训与开发有助于增进企业的竞争优势。3、培训与开发有助于提高员工的满足感。4、培训与开发有助于培育企业文化。培训与开发的原则：1、服务企业战略和规划的原则。2、目标原则。3.、差异化原则。4、激励原则。5、讲究实效的原则。6、效益原则。培训与开发的分类：1、按照培训对象的不同，可以讲培训与开发划分成新员工培训和在职员工培训两大类。2、按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训两大类。3、按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性的培训和改变性的培训两大类。4、按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。对培训者的基本要求：1、良好的品质。2、完备的知识。3、丰富的经验。4、有效的沟通。培训有效迁移的基本条件：1、良好的气氛。2、上级的支持。3、同事的支持。4、培训的评估和反馈。培训评估的标准：1、反应层 2、学习层 3、行为层 4、结果层评估的方法：反应层可用问卷调查法，面谈法，座谈法等。学习层可用考试法，演讲法。讨论法，角色扮演法，演示法等。行为层和结果层的评估更多是采取评价的方法。培训与开发的主要方法：一、在职培训。 1、学徒培训。2、辅导培训。3、工作轮换。二、脱产培训。 1、授课法。2、讨论法。3、案例分析法。4、角色扮演法。5、工作模拟法。6、网络培训法。第11章绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。绩效的特点：1多因性（指绩效是受多种因素影响的，既有员工个体的因素，如知识，能力，价值观，也有企业环境的因素，如组织的制度，激励机制，工作的设备和场所等）2.多维性（指员工的绩效是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围）3.动态性（指员工的绩效不是固定不变的，在主观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的）绩效管理是由计划绩效，监控绩效，考核绩效，反馈绩效组成的一个系统。绩效管理的目的：主要体现在三个方面，战略，管理和开发。绩效管理能够吧员工的努力和组织战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效 来提高企业的整体绩效，从而实现组织战略目标，这是绩效管理的战略目的；通过绩效管理，可以对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是企业进行薪酬管理，做出晋升决策以及保留员工的决定等重要人力资源管理决策是重要依据，这是绩效管理的管理目的；在实施绩效管理的过程中，可以发现员