工程建设管理制度.docx

工程建设管理制度目录第一章 总则1第二章 工程建设专项管理机制1第三章 工程建设过程管理7第一节 开工范围与开工标准7第二节 施工准备阶段8第三节 工程施工阶段13第四节 工程验收阶段17第五节 交付使用阶段18第六节 进度款与结算审核21第七节 施工单位管理24第四章 计划管理25第五章 工程资料管理27第六章 材料管理29第一节 材料计划29第二节 材料验收31第七章 隐蔽工程验收管理33第八章 工程签证管理41第九章 其它规定46工程建设管理制度（讨论稿）第一章 总 则第一条 工程部为工程建分管工程领导设的责任部门。第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照规划要求全面完工（含地下室及地下机械停车库原房地产制度，现建议删除），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工（外立面完工及外排栅拆除）后90天内，须达到毛坯竣工标准。每超一天扣罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计划部考核。2、豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后180天内，须达到豪装竣工标准。每延迟一天扣罚工程部负责人50元；综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证或综合验收合格文件。主体工程完工后210天内，须达到上述工程交楼标准。每延迟一天扣罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计划部考核。第二章 工程建设专项管理机制第四条 综合策划机制新项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、预决算部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。未按时召开的，扣罚工程部负责人500元；出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元；综合计划部考核。综合策划会审查的内容：1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施、开盘场地的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要及以后各期开工需要。6、施工场地土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定项目各期分批移交物业管理计划。9、制定项目出图计划。10、制定主体总包及各类专业分包定标与进场计划。11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。12、针对复杂地质情况及可预见的技术困难制定处理预案。第五条 工程建设协调会机制1、集团工程建设协调会集团每月召开两次由集团总裁主持的工程建设协调会，协调解决各项目工程建设中存在的问题并检查计划完成情况。管理中心负责组织并于会议结束次日下发会议决议，并将决议纳入工作计划考核。未召开的，扣罚管理中心负责人1000元；未按时下发会议决议的，每延迟一天扣罚管理中心负责人100元；开发建设监察中心考核。2、地区公司工程建设协调会地区公司每周日前由分管工程领导或三线城市项目总经理主持召开工程建设协调会，工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等部门参加。协调会主要检查各项目计划完成情况，制定各部门工作计划并落实到人。综合计划部于协调会结束次日下发会议决议，并将决议纳入地区公司内部考核，且须三天内报管理中心备案。未按时召开的，每次扣罚分管工程领导或三线城市项目总经理1000元；未按时下发会议决议的，每延迟一天扣罚综合计划部负责人100元；管理中心考核。3、工程建设现场交流会机制在工程开工前及开工后，每月召开一次以上由工程部负责人组织，全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。工程建设交流会内容为：（1）工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； （2）工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等； （3）施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； （4）工程部对质量控制措施进行交底；（5）工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；（6）施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，工程部表明态度； （7）施工单位就施工中其它需协调的问题提出意见，工程部表明态度； （8）工程部就施工单位的问题进行解答； 未召开的，每次扣罚工程部负责人500元；会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。逾期未报的，每延迟一天扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。第六条 工程管理综合评比机制每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行了评比、排名并公布。对于排名前六名的按先后顺序奖励该地区公司分别为10万元、9万元、8万元、7万元、6万元、5万元，奖励金额中地区公司主管工程领导（含项目总经理）占30%，工程部相关人员占70%，由董事长负责分配。排名后三名的按先后顺序分别扣罚该地区公司4万元、3万元、2万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分配。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。第七条 战略合作伙伴资格认定机制1、战略合作伙伴资格认定标准施工单位存在非法转包、煽动组织民工闹事、严重不配合甲方工作、发生偷工减料导致重大质量安全事件的，直接将该施工单位列入黑名单取消其承接恒大工程项目的资格。2、资格认定流程每年第一季度由集团分管开发建设监察的副总裁牵头组织相关部门联合地区公司对战略合作伙伴进行资格认定工作，纳入黑名单的企业名单报集团董事局主席审批后实施。第八条 施工单位综合评价机制1、每季度评价每季度初，分管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司分管工程领导审批后，于每季度首月10日前报管理中心，由管理中心会同合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚分管工程领导1000元；管理中心考核。综合评价被评为“差”的施工单位项目公司，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关责任人降一级工资处分；合同管理中心考核。2、竣工后评价每项工程竣工验收后十天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并由合同管理部将对参建施工单位评价意见汇总，经地区公司分管工程领导审批后报集团招投标中心、集团合同管理中心及地区公司招投标部，同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部负责人500元；合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、地区公司分管工程领导、地区公司董事长各1000元；合同管理中心负责考核。第九条外委建筑设计单位综合评价机制集团设计院完成地区公司报审图纸审核工作后一周内，由项目负责人组织相关审核人员填写地区公司外委建筑设计单位评比表，每半年将结果汇总并下发地区公司。综合评价被评为“不合格”的外委建筑设计单位，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关责任人降一级工资处分；合同管理中心考核。第十条 招标策划机制1、制定招标技术要求在主体、土方、基础、支护工程招标立项前，工程部必须制定招标技术要求及施工组织要求，须明确提出施工围墙、施工道路、施工水电、临设搭设等要求和施工责任，以及施工场地布置、脚手架搭设方案和施工机械布置要求与数量要求等，同时考虑地下室是否因堆载而须回顶及基坑四周荷载变化情况等现场因素，经地区公司分管工程领导审批后作为招标条件，纳入施工合同，并报工程技术部及管理中心备案。其中主体工程的招标技术要求和施工组织要求，经工程技术部、地区公司分管工程领导审批后，报集团管理中心审批后作为招标条件并纳入合同。各部门的审批时限为24小时。2、招标策划会主体工程、地基与基础工程、大批量装修工程、园建工程、安装类工程等由地区公司招投标部牵头组织招标策划会，分管招投标领导主持，工程部负责人参加，会议纪要须随招标立项书一起报集团招投标中心。3、招标技术要求的实施经审定的招标技术要求及施工组织要求必须严格实施，并在此基础上编制、审定施工组织方案。工程技术部负责检查。4、考核招标技术要求和施工组织要求未及时制定、报审的，扣罚项目经理、工程部负责人1000元。各部门未按时审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综合计划部考核。未纳入招标条件及合同条款的，扣罚集团招标中心相关责任人或地区公司招标部负责人1000元；合同管理部考核。定标后工程部审批的施工组织设计、施工方案与当初的招标条件发生较大变化的，扣罚工程部负责人1000元；工程技术部考核。第十一条 图纸会审机制1、每期地下室、主体、装修及园林工程图纸下发后十天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司分管工程领导主持的，总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审。2、其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部须组织相关部门参加图纸会审。3、重要公建的室内隔墙必须在室内装修方案审批通过后，由集团建筑设计院下发内装砌筑图，工程部组织会审后方可开始砌筑，否则给予工程部负责人降一级工资的处分。4、涉及总价包干的项目（如道路、钢结构等），在招标立项前工程部须组织总工室、预决算部、工程技术部及设计单位参加的图纸会审。5、工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会各部门，并作为招标资料提交招投标部。每延迟一天扣罚责任部门负责人200元；工程技术部考核。6、未按时召开的，每延迟一天，扣罚工程部负责人100元；相关部门未派中层干部或技术骨干参加的，扣罚责任部门负责人500元；会审质量低，明显应发现而未发现的较重大问题，在招标过程中或后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理；综合计划部考核。第十二条三层会验机制1、每期每户型工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部须组织完成第三层中各户型的砖砌体施工，并在墙地面及天花板上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（预留管件、开关、插座、灯位、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）以及地面标高关系。完成后通知总工室在两天内组织三层会验。工程部每延一天完成，扣罚工程部负责人100元，每少标注一处，扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。2、三层会验前一周，总工室应下发会验户型的施工图，包括建施图、结施图、水电安装图、样板楼栋精装图、非样板楼栋住宅户型平面扩初设计条件等。会验户型图纸不齐的，给予总工室主任500元/图纸类型的处罚，如属集团设计院未下发样板楼栋精装图、非样板楼栋住宅户型平面扩初设计条件的，处罚设计院分管副院长500元/图纸类型；管理中心考核。3、每期工程第三层砖砌体完成后两天内，每户型别墅、情景洋房封顶后35天内，酒店第一个标准层楼面结构完成后40天内，总工室牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、开发部、营销部、物业公司、产品质量监督部、管理中心、主体、安装、装修、铝合金、消防、电梯等施工单位和入户门、橱柜、中央空调等厂家进行综合会验（酒店会验酒店管理集团须派人参加）。否则，给予总工室主任降一级工资处分；相关部门未按时参加会验的，扣罚责任部门负责人1000元；工程技术部考核。4、完成三层会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给会验参加部门，七天内下发设计文件；完成三层会验48小时内，工程技术部建立三层会验台帐，并在相关设计文件、设计变更及签证等下发的一天内补充填写台账。否则，给予相关责任人降一级工资处分；综合计划部考核。5、三层会验后十五天内，工程技术部检查工程部落实三层会验设计文件的执行情况。每缺一项扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。三层会验后三天内，管理中心、产品质量监察部联合对会验过程是否认真严谨进行评价，对于流于形式的给予总工室主任及相关人员降一级工资处分，管理中心考核。三层会验未发现相关重大施工或设计错误，在后期给公司造成重大经济损失的，给予参加三层会验的相关责任人降三级工资以上处分，管理中心考核。第十三条 样板先行机制工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，凡涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司分管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批；成品保护样板须报工程部负责人验收。未经批准不能大面积施工。1、须做施工样板的有：（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；（4）大堂、电梯前室的所有装饰；（5）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；（6）室内外砖砌体及抹灰；（7）主体结构的钢筋及模板；（8）预制构件的安装；（9）防水工程施工等。2、须做成品保护样板的有：入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金（重点是阳台推拉门）、电梯等。3、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：（1）施工单位经三级自检合格后，报监理验收；（2）监理验收合格后，报工程部负责人验收；（3）工程部负责人验收合格后，报地区公司分管工程的领导验收。未经批准就大面积施工的，给予工程部负责人降一级工资处分；各部门在接到工程部验收通知起24小时内须验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处分；工程技术部考核。第十四条旁站监理机制1、须进行旁站的工程：勘察施工、土方回填与夯实、工程桩施工、护壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、砼浇捣施工、高支模工程、防水工程、隐蔽工程施工、高边坡和深基坑土方施工、施工情况和工艺要求特殊的工程以及工程部负责人认为有必要实行旁站监理的工程，具体要求详见第七章隐蔽工程验收管理。2、在上述工程内容施工时，工程部必须安排监理人员进行旁站监理，并做好相关台帐和旁站记录，及时处理并上报施工中的突发事件。3、管理中心、工程技术部每月对旁站情况抽查，如发现旁站不到位的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；工程技术部考核。第十五条销售环境定期检查机制1、每年春节复工后三天内及五一、十一、元旦前一个月，地区公司董事长须主持并带队组织相关部门全面进行营销环境的专项检查、整顿工作，各公司的会议纪要、销售环境整改情况，须报集团管理中心、营销中心备案；未组织或组织流于形式的，给予董事长降一级工资处分；对于整改不力的，给予工程部、营销部、园林集团、物业公司等相关负责人及分管领导失职问责处分；管理中心考核。2、每月25日，营销部、工程部、管理中心对已开盘项目进行销售环境联合检查并召开会议，对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，由营销部提出书面意见，当天反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理500元；综合计划部考核。会议决议由综合计划部纳入内部考核，并报管理中心备案。每月20日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门负责人200元；综合计划部考核。3、管理中心每月对地区公司销售环境进行评比排名，每季度进行综合排名，对于排名前六名的地区公司按先后顺序奖励分别为6万元、5万元、5万元、4万元、4万元、3万元，奖励金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占30%，工程部相关人员占70%，由董事长负责分配；排名后三名的按先后顺序分别扣罚3万元、2万元、2万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分配；对于排名后10名的项目，给予项目总经理扣罚3000元、工程部负责人扣罚2000元、项目经理扣罚1000元的处分；对于各地区公司所有项目中排名最后的项目，由地区公司自行处罚，报管理中心备案。对于连续两个月以上未处理的重大销售环境问题，给予该公司工程建设奖金25万的处罚；集团管理中心考核。第三章 工程建设过程管理第一节 开工范围及开盘标准第十六条开工范围项目首期开工，工程部应优先施工样板区包括综合楼（售楼部）、中心园林、样板楼、大门、标志塔及其它重要配套如运动中心、学校等；其余各批次按计划实施。未按要求组织施工的，扣罚工程部负责人1000元；管理中心考核。第十七条开盘标准每期楼宇发售15天前，售楼部（室内装修及外立面装饰）、样板房（室内、大堂、电梯前室装修及样板房楼层以下外立面装饰及销售电梯）、中心园林等销售环境、大门、标志塔等重要配套工程等工程内容必须全面完成，园林自动喷灌系统投入使用，样板区范围内全面清洗完成并达星级标准。每延迟一天扣罚工程部负责人、项目经理100元；综合计划部考核。第十八条开盘样板区方案确定1、地区公司营销部必须在集团总规下发后一天内确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并经地区公司负责人审批后，再报集团营销中心于24小时内完成审批。2、园林概念方案下发后一天内确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，经地区公司负责人审批后，再报集团营销中心于24小时内完成审批。每延迟一天扣罚责任部门负责人50元；综合计划部、管理中心考核。3、审批通过当天由集团营销中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心负责人50元；集团管理中心考核。 第二节 施工准备阶段第十九条 项目团队组建新项目开工前15天，人员须组织到位，人员编制按集团相关文件执行，人员构成中在恒大工作经验超过一年的须占定编人数的30%以上，否则扣罚地区公司行政人事部经理500元；人力资源中心考核。第二十条 招标立项与定标1、地区公司工程部必须在工程开工前60天内提出招标立项，每延迟一天扣罚工程部负责人、项目经理100元；综合计划部考核。2、地区公司招投标部在不影响工程的前提下，招标文件齐全后最长于25天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚招投标部经理100元；综合计划部考核。3、由集团招投标中心招标的，负责于地区公司招投标部上报齐全招标资料后25天内定标完毕并组织进场，每延迟一天扣罚集团招投标中心相关负责人100元；管理中心考核。4、对于招标文件不齐全影响招标工作的，由招投标部或集团招投标中心提出补报期限，每延迟一天扣罚相关部门负责人100元；综合计划部考核。5、定标后，合同总额在300万以下的（含300万），须于10天内签订施工合同；合同总额在300万以上的，须于20天内签订施工合同；每延迟一天扣罚相关部门负责人50元；地区公司签订合同的 ，由综合计划部考核；集团招投标中心签订的，由管理中心考核。第二十一条 合同交底主体、土方、基础、支护、园建、装修等合同签订后七天内、开工前，由招投标部牵头，组织合同管理部、预决算部对工程部进行合同交底。每延迟一天，扣罚责任部门负责人100元；工程技术部考核。第二十二条 围蔽工程1、施工围墙必须按照集团标准实施，工程部在收地后30天内施工完毕。每延迟一天扣罚工程部负责人30元；未执行集团标准的，扣罚工程部负责人500元；工程技术部考核。2、销售围蔽必须严格按照集团营销中心批准的方案进行布置并最迟于开盘前30天完成。每延迟一天扣罚工程部、营销部负责人各30元。销售围蔽须经常维护及更新，保持良好形象。由于形象较差被集团通报的，每次扣罚工程部负责人200元；工程技术部考核。3、中心园林围蔽必须在开工后十天内围蔽完成，每延迟一天扣罚工程部负责人30元；工程技术部考核。第二十三条 人员、材料进出场管理1、工地外围围墙应完全围蔽，按需设置出入口，每个出入口均须设24小时保安站岗。施工人员每次进出工地必须向保安出示出入证。无出入证均不许进入工地。对外来非施工人员，工程部须派专人陪同，引导其至接待办公室，并及时与其它相关部门沟通。绝不允许随意拍照、录像。未按要求处理的，给予安保人员、工程部负责人降一级工资处分；营销部考核。2、材料退场须做好退场材料台帐登记及签发加盖工程部业务专用章的物品放行条，否则，保安人员一律不予放行，并及时向工程部报告。未按要求执行的，扣罚相关责任人300元；工程技术部考核。第二十四条 施工用水用电管理1、施工临水临电必须在工程开工前开通，每延迟一天扣罚责任部门负责人30元；综合计划部考核。2、如有特殊情况需使用发电机二个月以上的，须按集团施工发电机管理指引要求报集团管理中心审批，未经报批擅自实施的，给予工程部负责人降一级工资处分。发电机重大管理不善问题，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部。2、临时施工用电分期方案、交楼临时用电方案、高压临时用电改造方案及发电机长期使用方案必须报集团管理中心于24小时内完成审批。否则，每延迟一天扣罚管理中心负责人50元；施工临时用电工程的议标、定标、合同按集团相关制度规定的权限报批，不得以委托或签证的形式实施；开发建设监察中心考核。第二十五条施工道路管理1、收地后，工程部应组织施工单位根据合同及施工组织设计要求制定施工通道设置方案。2、收地后30天内，施工道路须完成并投入使用。3、未按要求设置施工道路的，扣罚工程部负责人500元；未按时完成施工道路的，每延迟一天扣罚工程部负责人50元；工程技术部考核。第二十六条施工组织设计审查1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会，与会部门审批后，报分管工程公司领导审批，审批通过后3天内报集团管理中心备案；对于涉及增加成本的，预决算部必须明确提出，否则给予预决算部负责人降一级工资处分。2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）经工程技术部审核，报分管工程领导审批后实施。3、未按时召开审查会的，扣罚工程部负责人500元；工程技术部考核。4、施工组织设计及重大施工组织方案与招标立项中的技术要求及施工组织要求不一致的，每项扣罚工程部负责人1000元；工程技术部、集团管理中心考核。5、由于施工组织设计不合理，导致重要配套工程在开盘前、交楼前未完工，或导致成本增加的情况，每次给予责任部门负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。6、未按已审批的施工组织设计实施，造成成本增加或进度滞后的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第二十七条增加造价施工方案审查1、涉及到承包合同外需增加较大造价的技术方案和措施的办理流程：造价在3万元以下的技术方案和措施，工程部审批后报工程技术部审核；造价在3万元以上（包含3万元）10万元以下的技术方案和措施，技术部组织工程部、总工室、招投标部、预算部等相关部门组成评审小组进行技术评定和造价分析，最后会签并实施；造价在10万元以上（包含10万元）的技术方案和措施，分管工程领导的必须参加技术评定会议，审核方案的可行性与合理性；造价在50万元以上技术方案和措施，分管工程领导必须参加技术评定会议，经分管工程领导审核后必须报地区公司董事长签批。2、造价在10万元以下（不含10万元）的技术方案和措施，具体实施前必须办理委托，在技术方案或措施实施完成后5天内工程部组织办理验收，验收合格即办理确认类签证；造价在10万元以上（包含10万元）的技术方案和措施，具体实施前必须签订合同或补充协议，在技术方案或措施实施完成后5天内工程部组织办理验收，验收合格即办理确认类签证。3、未经上述程序审批，工程部擅自以各种形式同意施工单位施工的，给予项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分，工程技术部考核。若该方案不合理增加造价，给予相关责任部门或分管工程领导降一级工资以上处分，开发建设监察中心考核。第二十八条 测量放线1、项目测量控制点引测项目开工前五天，由开发部联系规划部门提供不少于三个测量导向控制点（含平面、座标及高程）。工程部必须进行全数复核并做好保护措施。2、楼栋测量放线控制工程部对建筑物测量控制点的坐标、标高、建筑物朝向、轴线位置、柱网位置等进行全数复核，误差控制在规范要求的范围内，验收合格后，做好测量放线记录；所有放样点由项目经理负责保护并抽验复核。3、测量放线复核工程技术部会同工程部负责人对建筑物朝向、轴线、标高、柱网位置全数复核。4、考核未按时取得测量导向控制点的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元；工程技术部考核。测量导向控制点保护不力发生偏差影响使用的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；其余控制点被破坏的，每点扣罚项目经理、工程部负责人500元；工程技术部考核。项目经理、工程部负责人、工程技术部未对轴线和标高进行复核的，每发现一次扣罚500元；管理中心考核。因测量问题出现重大错误的，给予测量工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人、分管工程领导降一级工资处分；产品质量监察部考核。第二十九条 勘察管理1、初步勘察：如条件允许在收地前，对于用地面积200亩以上小区或复杂场地，工程部须组织勘探单位进行初步勘察，工程部对勘探单位的布点位置、布点间距、钻孔深度全程监理及复核。2、详细勘察：工程部须对勘探单位的布点位置、布点间距、钻孔分类、钻孔深度、钻孔的取土试样和原位测试全程旁站监理及复核。3、施工勘察：若设计要求需做施工勘探的（如超前钻），对于大直径桩应按每桩一孔钻探，对于地质条件特别复杂的，桩直径超过1米的应按每桩2孔或3孔钻探。4、勘察施工时，工程部必须至少安排两名监理人员进行全程旁站监理，所有钻孔工程量亦必须由两名监理人员进行验收和岩芯拍照，并在台账上签字，单孔完成当天上报工程部负责人后存档。如无人旁站，施工必须停止。项目经理必须每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，工程部负责人每天必须检查一次。施工中每发现一次无人旁站，给予监理工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分；工程技术部考核。5、如因勘察质量问题，导致基础形式、持力层标高等发生变化的或工期较大延误的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第三十条 施工降水降水方案经工程部、预决算部审核后实施，工程部必须建立水泵进退场管理台帐、验收进场设备、核实使用记录、及时办理抽水台班签证等，具体按施工降水管理规定执行。否则，给予相关负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第三十一条 大型土石方工程1、土方动工前、完工后，工程部必须组织对地面标高进行测量，并报集团预决算审计部,预决算审计部2天内派测量工程师到现场进行复测。2、挖填土石方量在10万立方米以上或造价在100万元以上，工程部在土石方施工管理过程中，须严格按土方堆放方案执行，大型土方堆放方案或土方施工组织方案须报集团管理中心备案。未复测就进行后续施工的，给予项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分。预决算审计部未及时复测的，每延迟一天，扣罚预决算审计部负责人200元；出现土方反复堆放产生重叠费用，给予项目经理、工程部负责人降一级工资的处分；工程技术部、集团管理中心考核。第三十二条 土方回填与夯实1、小型土方回填：每期回填方量在5万立方以下及平均深度未超过2米的土方回填与夯实方案，由工程技术部审核、分管工程领导审批后实施。2、大中型土方回填：每期回填方量在 5万立方以上10万方以下的大型土方回填或回填平均深度超过2米（含2米）的大型深厚土方回填，工程部须专门制定土方回填与夯实施工方案，经工程技术部审核、分管工程领导审批后，报集团管理中心备案。3、大型土方回填：每期回填方量在 10万立方以上(回填平均深度超过2米以上)的大型深厚土方回填，工程部必须组织技术部、总工室、预算部以及分管工程的公司领导召开土方回填方案专题会议，确定土方回填与夯实的具体方案和措施，工程部负责编制，经工程技术部审核、分管工程领导审批后，董事长签批后报集团管理中心审批。4、未按要求报审就进行土方回填施工的，给予相关部门负责人降一级工资处分；土方回填与夯实未严格按照已审批方案施工的，或组织施工管理出现严重漏洞的，造成不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分；各部门的审批时限为24小时，未按时完成审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综合计划部、集团管理中心考核。第三节 工程施工阶段第三十三条 技术交底桩基础、基坑支护、主体工程、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等分部工程或关键分项工程开工前，工程部必须对施工单位管理人员进行技术交底，内容主要包括：施工工法、交叉作业工序、工艺要求、技术及安全标准、规范要求、质量控制措施、成品保护措施、验收程序、地方质安监站要求等。未进行交底的，每项扣罚项目经理、工程部负责人500元；工程技术部考核。第三十四条 按图施工工程部必须确保按设计图纸和集团标准施工，工程技术部、管理中心每月检查按设计图纸和集团标准施工情况，未按图纸施工或未按集团标准施工的，每项扣罚责任工程师300元、项目经理200元、工程部负责人100元。对于问题严重的，给予相关责任人降薪降职处理；工程技术部、集团管理中心考核。工程部须加强对图纸和集团标准的熟悉，工程部负责人每季度前组织工程部全体工程师进行图纸及集团标准考试，考试结果报工程技术部备案。未组织或流于形式的，扣罚工程部负责人500元；工程技术部考核。第三十五条 基础工程试验1、在工程地质性质特殊的地区，工程项目开发前，应组织邀请勘察、设计、施工单位人员及当地有关资深专家对工程地质条件和可能选用的基础方案进行评估。2、在设计或施工前，对搅拌桩、CFG桩、旋喷桩、预制桩等应进行试桩而未试的，导致出现重大质量问题的，给予项目经理、工程部负责人、总工室主任降一级工资以上处分；工程技术部考核。第三十六条基础施工基础施工时，工程部必须至少安排两名监理人员进行全程旁站监理，按隐蔽验收制度进行验收，并做好施工记录工作。如因施工管理不善，导致基础质量问题的，给予工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资以上处分；工程技术部考核。第三十七条 基础检测1、基础检测方案经工程部审核后，交工程技术部、总工室审核，报地区公司分管工程领导审批，再报当地质监部门审批实施。各部门审批时间为24小时，未按时完成的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；工程技术部考核。2、各项目基础检测方案不得低于基础工程试验及质量检测有关规定（恒地司管字2011第094号）中要求的最低标准，否则给予工程部负责人、技术部负责人、总工室主任降三级工资以上处分；管理中心考核。3、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单位检测。否则，一经发现给予招投标部经理开除处分，给予分管招投标公司领导、地区公司负责人降三级工资处分；工程技术部考核。4、各单位工程基础检测不合格或不能判断其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予工程部负责人、项目经理开除处分；工程技术部考核。5、收到基础检测报告三天内，须报产品质量监察中心备案。否则，给予工程部负责人、项目经理降三级工资处分；产品质量监察部考核。6、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确检查结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、分管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批实施。未经集团设计成本质量控制中心审批就进行不合格基础的处理或重新检测的，给予相关部门负责人降三级工资处分；各部门的审批时限为24小时，未按时完成审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综合计划部、集团管理中心考核。第三十八条门窗洞口尺寸检查1、总工室须按门窗尺寸集团设计标准要求外委设计单位予以落实，并在设计审查过程中及图纸会审中予以专项检查。2、工程部应确保墙体厚度符合交底要求，同时应按照规范要求对门窗洞口尺寸进行严格验收。3、建筑门窗洞尺寸或门窗框内角（宽、高）：出现与集团设计标准不符的非标入户门、户内门、铝合金窗型号，若属现场施工原因造成的，每出现一种非标尺寸规格，扣罚项目经理500元、工程部负责人500元；若属设计图纸原因造成的，每出现一种非标尺寸规格，扣罚总工室经办人1000元、负责人1000元；工程技术部考核。4、门窗洞进深施工质量控制：一种设计墙体原则上只能出现2种、最多不超过3种施工完成厚度尺寸。超过3种的，每多出现一种，扣罚项目经理500元、工程部负责人500元；工程技术部考核。第三十九条 分部分项验收1、工程部应严格按设计图纸、国家规范和集团标准对各分部分项工程的施工质量进行过程控制，施工工艺、技术要求、人材机配置、质量控制措施须符合施工组织设计/方案的要求，并从施工作业工序开始，依次做好检验批、分项工程、分部工程及单位工程的施工质量验收。2、工程技术部实行阶段考核，每月对已验收合格的各检验批、分项、分部、单位工程的内容进行质量复检。3、工程已验收，复检质量不合格的，每项扣罚项目经理、工程部负责人50元；工程技术部考核。4、工程部应加强对施工单位施工过程的控制，对偷工减料等行为必须及时拍照取证，并书面督促整改。如检查发现仍有偷工减料行为的，每项扣罚项目经理、工程部负责人200元；情节严重的，给予降一级工资以上处分；工程技术部考核。第四十条混凝土试件取样与检测1、严格按照混凝土结构工程施工质量验收规范的要求，在混凝土浇筑现场随机取样，留置混凝土试件，严禁委托混凝土搅拌站代为留置试件。2、混凝土试件达到龄期后，及时送检测单位检测。3、工程部必须安排监理人员负责见证取样和送检的现场见证工作，并做好相关送检台帐。4、管理中心、工程技术部每月检查一次，对未按要求留置试件、未及时送检、未按要求见证送检的，每次扣罚项目经理、工程部负责人500元，情节严重的，给予工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资的处分。工程技术部考核。第四十一条结构质量检查1、工程技术部必须全面逐一检查首层结构质量问题，出现裂缝等异常情况的，必须在第一时间向分管工程公司领导、集团产品质量监察中心、管理中心报告，并确定解决方案。否则，给予工程技术部负责人降一级工资处分；管理中心考核。2、工程技术部须每月每栋至少用回弹仪检查一层梁、柱、剪力墙的混凝土强度，否则，扣罚工程技术部负责人500元；管理中心考核。3、工程部每月至少对商品混凝土搅拌站检查一次，检查内容包括混凝土的配合比、试件的留置、原材料的质量等，并填写检查台帐报工程技术部备案。否则，扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。第四十二条沉降观测1、各单位工程的沉降观测方案经工程部审核，交工程技术部、总工室审核后，报分管工程领导审批。各部门审批时间为24小时，未按时完成的，每延迟一天扣罚部门负责人50元；综合计划部考核。2、各单位工程楼栋须由独立第三方按已审批方案的观测周期进行沉降观测，且每月不得少于一次。否则，给予项目经理开除处分，给予工程部负责人、招投标部经理降三级工资处分；工程技术部考核。第四十三条功能性试验1、工程部须对防水工程蓄水试验，管道安装打压试验，排水通球试验，铝合金门窗淋水试验，避雷、接地、绝缘电阻测试、变配电设备通电、满负荷试验，电梯空载、半载、满载、超载试验，外墙砖拉拔试验及各种调试检测等功能性试验的开展情况全程监理旁站，并将检验试验及检测报告、调试验收记录等归档。2、未做功能性试验的，不能进入下道施工工序。功能性试验记录不齐的，不能进行分部分项验收。3、未做试验进入下道工序的，扣罚项目经理200元、工程部负责人100元；分部分项验收后仍缺少试验记录的，每缺一项扣罚项目经理200元、工程部负责人100元；工程技术部考核。第四十四条装修工作面移交1、批量装修开始前，工程部组织主体单位、安装单位、装修单位进行工作面移交检查，要求逐户检查验收，验收中发现的质量问题，工程部应发书面整改通知，规定主体单位24小时内开始整改，7天内整改完毕。工作面整改合格后，各方书面确认移交。装修过程中装修单位发现的主体单位存在的质量问题，工程部也按上述程序处理，确保装修单位能连续施工。2、工作面移交检查的主要内容：（1）建筑的结构、砌筑、抹灰等土建工程是否完成，土建施工质量能否满足精装修的施工要求。（2）铝合金门窗是否按照设计安装完成。（3）屋面防水工程是否已经完成，是否有渗漏现象。（4）空调机的插座、预留孔洞是否布置完成，位置、标高是否符合要求。（5）消防主管、支管及消防箱等是否安装完成。（6）厨房、卫生间、阳台（露台）等有防水要求的部位是否已经完成防水施工并完成蓄水试验。（7）入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚是否符合设计要求。3、未经检查验收，就进行装修工程的，每次扣罚项目经理、工程部负责人500元；检查验收后，验收中发现的质量问题，必须在15天内整改完毕，否则每延迟一天，扣罚项目经理、工程部负责人50元。第四十五条 成品保护工程部须按成品保护样板要求做好成品、半成品的保护，并应合理安排施工顺序，防止施工顺序不当或交叉作业造成对成品、半成品的污染、损坏。因成品保护不力，导致成品、半成品损坏的，每次扣罚项目经理、工程部负责人500元；工程技术部考核。第四十六条安全文明施工管理1、工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部负责人降一级工资处分；被政府每停工一次的，给予工程部负责人降两至三级工资处分；工程技术部考核。2、工程师应每天检查三宝四口防护、高空作业、基坑支护等安全措施，且须严格控制脚手架及卸料平台安全性、施工用电安全，并应制定季节性安全防护方案，如夏季防高温、雨季防洪防风、秋季防火、冬季防冻等，对突发事件应制定应急预案。3、工程部每周组织不少于一次的安全文明检查。工程技术部每月组织对工程部安全文明管理情况进行检查与考核。工程部、工程技术部未组织检查的，每次扣罚责任部门负责人1000元、分管工程领导500元；集团检查发现现场安全文明施工较差的，扣罚工程部负责人及分管工程领导1000元；综合计划部考核。4、管理中心每季度对地区公司安全文明管理情况进行综合评比排名，对于排名前六名的地区公司按先后顺序奖励分别为6万元、5万元、5万元、4万元、4万元、3万元，奖励金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占30%，工程部相关人员占70%，由董事长负责分配；排名后三名的按先后顺序分别扣罚3万元、2万元、2万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分配；集团管理中心考核。第四十七条 异常停工处理由于异常情况需停工的，工程部应会同工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部在停工前，对现场已有的施工人数、材料、机械设备等情况进行核查、清点及拍照，并制定材料设备现场保管或退场方案，经地区公司董事长批准后，报集团总裁批准后执行。未按上述程序处理的，给予工程部负责人降一级工资以上处分；管理中心考核。第四十八条质量事故处理1、对重大质量安全事故，地区公司应于24小时内报集团管理中心、产品质量监察中心，否则给予工程部负责人降一级工资处分；管理中心考核。2、重大质量安全事故发生后，地区公司须由分管工程公司领导组织成立事故调查小组，