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第一章 人力资源概述1、 人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、 20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。3、 人力资源的性质：能动性 时效性 增值性 社会性 可变性 可开发性4、 人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素。 人力资源是经济发展的主要力量 人力资源是企业的首要资源5、 人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、 人力资源管理的功能：吸纳；激励；开发；维持7、 人力资源管理和人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性8、人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； 保证人力资源的数量质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理9、人力资源管理的基本职能：职能：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系关系：1）职能分析和职能评价是基础 职能分析和职能评价是一个平台， 其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。 人力资 源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作 量和任职资格， 而这些正是职位分析的结果； 预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或晋升的信息，这也是职位说明书的内容。进行计划招 聘时， 发布地招聘信息可以说就是一个简单地职位说明书， 而录用甄选的标准则主要来自职 位说明书中的任职要求。 绩效管理和薪酬管理与工作分析和工作评价的关系更加直接， 绩效 管理中，员工的绩效考核指标可以说是完全根据职位地工作职责来确定的；而薪酬管理中， 员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容。在培训开发过程中，培训需 求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度地要求为依据，简单地说，将 员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。 2）绩效管理是整个系统的核心 绩效管理在整个系统中居于核心的地位， 其他职能或多或少都要与它发生联系。 预测组 织内部的人力资源供给时，需要对现有员工地工作业绩、工作能力等做出评价，而这些都属 于绩效考核的内容。 计划招聘也与绩效考核有关， 我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进 行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效管理之间则存 在着一种互动地关系， 一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性； 另一 方面甄选结果也会影响到员工的绩效， 有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。 将员 工的现实情况与职位说明书的要求进行比较后就可以确定出培训的内容， 那么员工的现实情 况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训开发和绩效管理之间存在着一定的关 系；此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分， 因此绩效考核的结果会对员工的工资产生 重要的影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理， 建立起一种融洽的氛围，这将有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 3）其他各职能关系密切 人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切的关系。录用甄选要在招聘的基础上进 行，没有人来应聘就无法进行甄选；而招聘计划的制定则要依据人力资源规划，招聘什么 样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的 影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对新员工培训的任务就会加 重；反之，新员工的培训任务就比较轻。员工关系管理的目标是提高员工地组织承诺度， 而培训开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。培训开发和薪酬管理之间也有联 系，员工薪酬的内容，出来工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而 培训就是其中的一种重要形式， 因此从广义上来讲， 培训开发构成了薪酬的一个组成部分。10、人力资源管理的作用：人力资源管理能够提高员工的工作绩效。人力资源管理实现企业战略目标。11、战略人力资源管理的基本特征：战略性、系统性、匹配性、动态性12、战略人力资源管理流程：1：环境分析2.战略制定 3.战略实施 4.战略评估第二章1.麦格雷戈X理论-Y理论（一） X理论：对人性的传统假设： 大多数人生性懒惰，逃避工作 大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 大多数人都是以个人为中心 大多数人缺乏理智，不能克制自己 大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 只有少数人能克制自己，承担责任（二） Y理论： 并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标 人具有自我指导、自我表现控制的愿望 人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性（三） X理论-Y理论(超Y理论）： 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑 当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力2、埃德加莎因的四种人性假设理论（一） 经济人假设（=X理论） 人工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下 人总是力图用最小的投入获得最大的报酬 人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求（二） 社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验） 人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感 从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织有利于满足人们的社会需求 人们的社会需求希望被领导承认满足（三） 自我实现人假设（=Y理论） 人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论 人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术 自我激励和自我控制 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的（四） 复杂人假设（=超Y理论） 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上 很多需求不是与生俱来的 不同组织不同部门种可能有不同的动机模式 动机不同，对管理方式产生反应不同3、内容型激励理论（一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二） 阿尔德弗ERG理论：生存需求、关系需求、成长需求（三） 赫兹伯格双因素理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四） 麦克利兰成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求4、过程型激励理论（一） 维克多弗洛姆期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励（二） 约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）5、行为改造型激励理论（一） 洛克目标理论：目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与（二） 强化理论：对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。改变行为四种方法：正强化、负强化、惩罚、撤销。6、人力资源管理外部环境： 政治因素：政治环境的影响；政府管理方式和方针政策的影响。 经济因素:经济体制的影响；经济发展状况和劳动力市场状况的影响 法律因素:法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 文化因素：由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的7、人力资源管理的内部环境： 企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略、稳定战略、收缩战略。 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 企业文化：是指企业在发展过程中逐步形成的企业员工所共同具有的价值观念、道德、准则等观念形式的总和。第四章 职位分析与胜任素质模型1、 职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。2、 职位分析的作用：（一） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录用提供了明确的标准 为人员培训开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助（二） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献 分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位 借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应3、职位分析的步骤（一）准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备（二）调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息（三） 分析阶段：整理资料审查资料分析资料（四） 完成阶段：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面4、 职位分析的方法：定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5.工作日志法6. 工作实践法 定量的方法1.职位分析问卷法2.管理职位描述问卷3.通用标准问卷4.O*NET系统5.职能职位分析法6.弗莱希曼职位分析系统法7.职位分析计划表 。5、 胜任素质模型的含义：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。6、 胜任素质核心特征：客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点 7、胜任素质模型的分类：鉴别性胜任素质、基准性胜任素质。8、职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。9、职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则10、建立胜任素质模型的过程：确定职位及其绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立Competency模型、验证Competency模型第五章 人力资源规划1、 人力资源规划的含义：人力资源规划是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。2、 人力资源规划的内容：（1）总体规划：、共给和需求的比较结果、阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则。 、确定人力资源投资预算 （2）业务规划包括：人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。3、 人力资源规划的分类：（1）时间划分：长期计划5年、中期计划1年5年、短期计划1年之内。（2）独立性划分：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划（3）范围划分：整体人力资源划分、部门人力资源划分4、 人力资源规划的意义和作用：1有助于企业发展战略的制定 2有助于企业保持人员状况的稳定3有助于企业降低人工成本的开支 4有助于指导人力资源管理的其他职能5、 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：a) 与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量b) 与员工配置的关系：根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员工配置c) 与员工培训开发的关系：员工的质量d) 与员工解聘辞退的关系：员工供大于需，解聘辞退e) 与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据f) 与绩效管理的关系：绩效考核是人力资源供需预测的重要基础6、 人力资源规划的程序：准备阶段：包括内外部环境的信息，现有人力资源的信息预测阶段实施阶段评估阶段7、 人力资源需求预测：需求预测指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的数量、质量、结构的活动过程.8、 预测职位变动考虑的因素：1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化9、 需求预测方法：定性：1.主观判断法2.德尔非法定量：3.趋势分析法4.回归分析法 5.比率分析法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 所需人力资源=未来业务量人均生产效率10、人力资源供给分析：外部分析；内部分析，包括现有人力资源、人员流动、人员质量的分析11、供给的预测方法：1.技能清单2.人员替换3.水池模型4.马尔科夫模型12、 人力资源供需的平衡： 供给和需求总量平衡，结构不匹配 措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换 供大于求 措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备 供小于求措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包第六章 员工招聘1、招聘的含义：招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。2、招聘6R：恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选3、招聘工作的意义： 决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外宣传的一条有效途径4、 影响招聘活动的因素：外部因素，包括国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手 内部因素，包括企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策5、 招聘的原则：因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”的原则6、 招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）7、 招聘工作的程序： 制定招聘需求 制定招聘计划，包括招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算 招募，具体包括招聘来源和招聘方法 甄选 录用，包括录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用 效果评估，包括招聘时间，成本，应聘比率，录用比率8、 内部招募的渠道与方法：内部招聘的来源：下级晋升 平级调职 上级降职。内部招聘的方法：工作公告法 档案记录法内部招聘的具体措施：内部晋升和岗位轮换 内部公开招募 临时人员的转正9、 外部招募方法： 广告招募 外出招聘 借助职业中介机构 推荐招募10、 内外部招募对比外部招聘外聘优点：为企业注入新鲜血液，给企业带来活力； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；给企业内部人员以压力，激发工作动力；选择范围广，能找到优秀的人才。缺点：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响内聘优点：有利于激励士气和发展期望；对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于企业的长期发展；风险小，可靠性高因为已经有了较长期的考验；节约时间和费用缺点竞争失利者感到心理不平衡，容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。难以建立起领导声望借此，企业往往将两种方法结合起来使用，对于基层的职位从外部招募，对高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。11、 员工甄选的含义：通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者12、 员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录用严爱相济，指导帮助13、 员工甄选的工具：面试 ； 评价中心 ；心理测试 ；工作样本 ；知识测试14、 员工甄选的步骤：评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策15、 面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法16、 面试的类型：1按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化2按组织方式分：陪审团式面试和集体面试3按面试过程分：一次性面试和系列面试4按面试氛围分：压力面试和非压力面试17、 面试的过程：面试准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束18、 面试的影响因素：首因效应、对比效应、晕轮效应、负面效应、面试者缺乏工作相关知识、雇佣的压力、非言语行为的影响。19、评价中心主要包括：A、无领导小组讨论开放性问题 两难问题 多项选择问题 操作性问题 资源争夺问题B、文件筐测试其优势为：情景性强；适合评价管理人员，尤其是中层；综合性强，能够进行全面评价；表面效度很高，容易理解和接受；操作简便，要求低缺点：成本较高，评分困难，对评价者要求较高，要求其了解测验内核，由于被评价者单独进行作答，很难考察他们的人际交往能力。C、案例分析20、心理测试 1.能力测试2.性格测试21、信度与效度的含义：信度指测试的可靠程度和客观程度；效度指测试方法测量出的所要测量内容的程度第八章、培训与开发1、 培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动2、培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效有助于增进企业的竞争优势有助于提高员工的满意度有助于培育企业文化有助于增强企业对优秀人才的吸引力3、培训与开发的原则：服从企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效的原则效益原则4、培训与开发的种类：（一）按照培训对象的不同：1、新员工培训；在职员工培训 2、基层员工培训；中层员工培训；高层培训（二）按照培训形式的不同：在职培训；脱产培训（三）按照培训的性质不同：传授性培训；改变性培训（五） 按照培训内容的不同：知识性培训；技能性培训；态度性培训5、 培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：与工作分析的关系。职位分析是实施培训与开发活动的重要基础之一与人力资源规划的关系。是人力资源规划顺利实现的保证；人力资源是培训开发的前提之一。与招聘录用的关系。二者相互影响。与绩效管理的关系。二者相互影响。与员工关系管理的关系。对于企业建立良好的员工关系有推动作用6、 培训开发的步骤：1、培训需求分析（1）思路：组织分析，任务分析，人员分析（2）方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法2、 培训设计（1） 制定培训计划：包括培训计划的类型、培训计划的内容（包括：培训的目标，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）（2） 做好培训前准备。3、培训实施4、培训转化（1）转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论（2）转化模型 （3） 转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）5、培训评估7、培训评估的步骤：培训目标、预期培训结果、培训有效性、实施评估和反馈8、培训评估的内容：1评估标准：反应层、学习层、行为层、结果层2培训评估的设计（1）评估方法：反应层：问卷，座谈，学习层：考试，演讲，讨论，角色扮演，行为层与结果层：评价。（2）评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法9、培训开发主要方法：在职培训，包括学徒培训，辅导培训，工作轮换 脱产培训，包括授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法第九章、绩效管理1、 绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。2、 绩效的特点：多因性 多维性 动态性3、 绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。4、 绩效管理的四步骤：绩效计划 绩效跟进 绩效考核 绩效反馈5、 绩效管理的目的：（1） 战略目的：将员工目标与组织战略目标联系在一起，实现战略目标。（2） 管理目的：绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的依据。（3） 开发目的：绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。6、 绩效管理的作用、责任和实施:作用：绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。责任：绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。实施：绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。7、 绩效管理的意义：有助于提升企业绩效 有助于保证员工行为和企业目标一致 助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理8、 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是绩效管理的基础，针对性）与人力资源规划（绩效管理影响人力资源质量预测）与招聘录用（绩效管理优化招聘渠道，招聘质量影响员工绩效）与培训开发（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）与薪酬管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）与人员调配的关系（优秀晋升，不合格辞退）9、 绩效计划的主要内容：1、 绩效考核目标（1） 绩效内容：绩效项目，包括工作业绩、工作能力、工作态度；绩效指标，绩效项目的分解和细化。（2） 绩效标准：量化或者给分标准。（3） SMART原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则2、绩效考核周期：需要考虑的因素有职位的性质，指标的性质，标准的性质10、绩效计划的工具：1、关键绩效指标KPI（1）关键绩效指标的基本内涵：关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。（2）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计企业级关键绩效指标体系的确定：第一步，基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，关键结果领域，以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素，即确定KPI要素 。第三，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对关键绩效指标设置评价标准，即水平。 部门级关键绩效指标的确定将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。个人级关键绩效指标的确定按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。 2、平衡计分卡平衡计分卡从四个层面衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。（1） 财务层面，衡量公司的财务和利润情况，考察战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善做出贡献，是其他层面的目标和指标得核心。财务层面的最终目标是利润最大化，企业的财务目标通过两种方式实现：收入增长和生产率提高。（2） 客户层面，反映了企业吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。可以使用的衡量指标有：客户满意度、客户保持率、市场份额、客户份额等。（3） 内部流程层面：反映了企业内部运营的资源和效率，关注导致企业绩效更好的决策和行动过程。内部流程常见的指标有产品合格率、生产周期、新产品开发速度、出勤率等。（4） 学习与成长层面，是驱使前三个层面获得成功的内在动力。可以选用的指标有员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性。11.绩效计划的基本过程1、绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。2、绩效计划阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。10、 绩效跟进阶段，管理人员需要：选择合适的领导风格与员工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息11、 绩效考核过程模型：1 确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划2 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法3 整理数据：回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比4分析判断：运用评价方法，进行信息重审，收集其他信息进行比较5输出结果：形成最终判断，确定评价等级，找出原因12、 绩效考核过程中的关键点：1.考核对象的确定：组织、部门与员工2.考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩3.考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户4.考核方法的选择：比较法，量表法，描述法13、 绩效考核中的误区：晕轮效应，以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误，使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差，以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应，根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。像我效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 对比效应，指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。溢出效应，根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向，放宽标准，给所有人的考核成绩都高。14、克服误区的方法：建立完善的绩效目标体系、选择恰当的考核主体、选择合适的考核方法、对考核主体进行评价15、绩效反馈 1.反馈面谈的准备2.面谈的实施3.绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因和改进建议不能针对人，应该针对工作绩效注意说话技巧4.绩效反馈结果的衡量绩效改进 ：绩效诊断、制定绩效改进计划、指导和监控第十章、薪酬管理1、 薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）a) 基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。b) 可变薪酬：企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。c) 间接薪酬：给员工提供的各种福利，包括：国家法定福利（五险一金）、企业自主福利基本薪酬2、 薪酬体系的构成P349图可变薪酬薪酬（经济性报酬）报酬：外在报酬间接薪酬非经济性报酬 内在报酬3、 薪酬的功能：补偿功能、吸引功能、激励功能、保留功能4、 薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程5、 薪酬管理的意义：有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工有助于实现对员工的激励有助于改善企业的绩效有助于塑造良好的企业文化6、 薪酬管理的原则：合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则7、 影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素：国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其他企业薪酬状况企业内部因素：企业经营战略，企业发展阶段，企业财务状况员工个人因素：员工所处的职位，员工能力与绩效，员工的工作年限8、 薪酬管理的基本决策：1.薪酬体系（1）职位薪酬体系： 是根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬。 * 对职不对人优点：员工的薪酬与职位一致，容易接受；薪酬管理中关注职位，而不是人，操作简单；激励员工为了更高的职位而努力缺点：不能反映员工之间能力和贡献的差异；如果员工晋升渠道受阻，工作积极性受消极影响（2）能力薪酬体系：是根据对每一位员工能力（技能、胜任特征）的评价来确定其基本薪酬。 * 对人不对职。优点：促使员工主动学习，有助于学习型组织的建立；便于员工水平流动，而不是争夺职位等级的晋升；缺点：能力、能力评价、能力培训的确定较难 2.薪酬水平u 薪酬水平高：竞争力强，吸引力大，成本高u 薪酬水平低：竞争力弱，吸引力小，成本低薪酬水平策略：领先型策略；匹配型策略； 拖后型策略； 混合型策略。 3.薪酬构成（1）指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。即基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三者所占的比例。基本薪酬：吸引、保留效果强，激励效果差可变薪酬：吸引、激励效果强，保留效果差间接薪酬：保留效果强，吸引、激励效果差（2）薪酬构成的模式：1. 高弹性薪酬模式：可变薪酬占薪酬的主要组成部分，基本薪酬占次要地位。适合：企业初创时期，容易产生强的激励作用；缺点：员工缺乏安全感和归属感，容易产生短期行为2. 高稳定薪酬模式：基本薪酬占主要地位。员工稳定性高；薪酬的激励作用低；固定人工成本高。3. 调和型薪酬模式：兼具激励性和稳定性，可变薪酬、基本薪酬比例相当。注重员工业绩、个人资历、组织经营状况的有机统一；员工的稳定性较强，同时关注业绩和组织的长远发展。4.薪酬结构（1）窄带结构：等级多，每一个等级的薪酬区间较小（2）宽带结构： 优点:支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位轮换与调整；能密切配合劳动力市场上的供求变化；有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变：9、 薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析（职位分析是基本薪酬内部公平的重要基础）与人力资源规划（薪酬平衡人力资源供需）与招聘录用（员工择业考虑薪酬，员工数量质量影响薪酬费用）与绩效管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）与员工关系管理（企业和谐氛围）10、基本薪酬设计流程图：职位分析、职位评价、薪酬调查、建立薪酬曲线、确定薪酬等级1、职位分析2、职位评价方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法（1）要素比较法的步骤：确定报酬要素；选择典型职位；按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序；确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；剔除不合理的典型职位；确定其他职位的薪酬水平要素比较法的优缺点：u 优点n 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。n