[和锐方略] 项目管理流程ppt---yz2010.ppt

项目管理知识研讨 项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法 议程 ProjectManagementInstitute PMI 美国项目管理协会 PMI 是目前世界上最大的 由研究人员 学者 咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构 ProjectManagementBodyofKnowledge PMBOK PMBOK是针对专业项目管理的知识体系的包含性的概括 PMBOK指南是对于项目管理知识和实践的综合叙述 由PMI于20世纪70年代晚期发起 WhatisPMP ProjectManagementProfessional Fromearlyof1980 s OrganizedbyPMI Worldwidethereareover43 000PMPswhoprovideprojectmanagementservicesin120countries 项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力 项目的三大要素时间成本规格 即 范畴和质量 项目管理把知识 技能 工具和技术应用于项目各项工作之中 实现或超过项目利害关系者的要求和期望 项目管理知识体系包括五个过程组九大知识领域 项目管理各阶段中的五大过程组 项目管理各阶段中的五大过程组 阶段开始 阶段结束 工作量水平 立项过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 项目管理九大知识领域 成功的项目需要 专业的技术人员 广泛的合作与先进的技术 规范的项目管理 丰富的实施经验 项目管理的经济效益 时间价值 TimeValue 项目的及时完成帮助业主实现商机项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利用成本效益良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入项目的及时完成降低业主的管理 运作及财务等间接费用降低业主对非主营业务专家资源 ITresource 的需求压力项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本质量效益贯穿项目的质量控制减少工程返工明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量 减少运维成本供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身赢取声誉风险规避 RiskMitigation 风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制 项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法 议程 项目中的主要利害关系着 Stakeholders 项目发起人 Sponsor 项目经理 ProjectManager 用户 Customer 项目执行结构 PerformingOrganization 项目经理的主要职责 综合者 Integrator 沟通者 Communicator 团队领导 TeamLeader 决策者 DecisionMaker 气氛创造者 ClimateCreator 解决问题 ProblemSolving 谈判 Negotiation 影响组织机构 InfluencingtheOrganization 项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法 议程 项目的主要风险 项目组织结构复杂工作范围 如需求和技术 管理复杂范围变更 如需求变更 引起时间 资源 成本 质量等变化项目流程繁多且环环相抠 多任务并发 依赖关系复杂 个人难以完成整个实施 对团队合作要求较高知识管理 人员培训 困难决策的迟缓 不明确传统观念的抵制 传统管理方法的冲击 项目成功的关键因素 对时间及成本切合实际的期望共同认可并承诺的具体的 可行的 可量化的 可落实的项目目标可确定的项目工作范围工作任务的准确分解及自下而上的估算有效的 严格的范围管理和变更管理有效的团队建设 高度的团队合作关于项目目标 进程 问题等的有效沟通充分的事前风险分析及准备共同的项目语言坚定的立场 合理的引导 项目管理文档的一般流程 Corporatestrategicplan ProjectCharter WorkBreakdownStructure ScopeStatement ProjectSchedule PerformanceReport Budget ProjectNetworkDiagram ActivityList LessonsLearned HandoverReport 关键文档 项目章程范围说明合同工作分解结构项目进度表组织结构说明沟通计划风险评估表进程报告验收报告 项目管理实践 综合 Integration 管理 项目计划书 执行流程 变更控制 经验教训范围 Scope 管理 项目章程 工作范围说明 工作分解结构WBS 范围变更控制时间 Time 管理 项目进度计划 总体 阶段 计划管理方法成本 Cost 管理 人员工作量记录 采购费用记录质量 Quality 管理 规范 质量计划 后续支持模式人力资源 HumanResource 管理 组织结构图 角色和责任表 规章制度 团队建设 启动会 培训 人员集中 激励计划 团队活动等 沟通 Communication 管理 沟通计划 工作成果记录 简报 电子邮件风险 Risk 管理 风险识别 风险应对计划供应商 Procurement 管理 采购合同 供应商管理计划 供应商评估 合同管理 项目管理实践 续 综合 Integration 管理 项目计划书 ProjectPlan 包括项目章程 工作范围说明 工作分解结构 时间计划 人员计划 风险识别 约束和假设 存在问题等 执行流程 计划和执行流程 计划执行反馈流程 问题搜集和解决流程 决策流程 需求变更管理流程 设计变更管理流程 变更控制 ChangeManagement 对变更流程执行的控制 经验教训 LessonsLearned 项目各个阶段完成后的总结范围 Scope 管理 项目章程 ProjectCharter 项目目标 产品描述 任命项目经理 工作范围说明 StatementofWork 工作分解结构 WBS 使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的 可管理的工作包 范围变更控制 ScopeChangeControl 对工作范围 需求和设计 变更流程执行的控制 项目管理实践 续 时间 Time 管理 项目进度计划 总体 阶段 ProjectSchedule 根据目标进行自上而下的进度估算 再根据WBS 行动排续 行动历时估算进行自下而上的进度估算 制定项目进度计划 计划管理方法 执行计划执行反馈流程控制时间进度 分析进度趋势成本 Cost 管理 人员工作量记录 采购费用记录 包括设备 场地 服务的采购费用 项目管理实践 续 质量 Quality 管理 规范 开发环境规范 程序设计规范 质量计划 QualityManagementPlan 制定质量标准及达到质量标准的方法 后续支持模式 On goingSupportModel 人力资源 HumanResource 管理 组织结构图 OrganizationChart 角色和责任表 Roles Responsibilities 规章制度 团队建设 启动会Kick offMeeting 培训 人员集中Collocation 激励计划Reward Recognition 团队活动等 项目管理实践 续 沟通 Communication 管理 沟通计划 明确各类沟通方法 对象 频度等 工作成果记录 简报 电子邮件风险 Risk 管理 风险识别 RiskIdentification 风险应对计划 RiskResponsePlan 供应商 Procurement 管理 采购合同 选择合适的合同类型 供应商管理计划 供应商评估 合同管理 供应商评估标准表 工作成果和付款 工作分解结构WBS 例 HDSCDSCProject ProjectManagement Design SupportDocument SiteInstallation Training Testing Checking Planning Bidding Communication NetworkingDesign CablingDesign UPSSystemDesign SERRCheckPoint NTSeverInstallation CablingInstallation ProductManual OperationalManual MaintenanceGuide SiteLayout SystemTraining OperationTraining DocumentsTraining CheckingPlan SelfChecking Reporting MinutesofMeeting Amendment CheckingResultRecord UPSSystemInstallation SiteManagement Microsoft NetscapeInstallation CustomerChecking Procurement UPSPurchasing CablingPurchasing MS NSPurchasing HSSCDSCProject 项目组织结构图 例 CHPPM李卫 CHPHPCS OnsiteSupport张健软件安装现场培训 CHPHPCS MVServices王琨采购MS NS软件 CHPNSPS凌冰网络系统设计网络安装现场培训 智建电子徐俊Cabling及UPS系统设计 供货及安装现场培训 思索PM叶惠平HPNT服务器供货及安装现场培训 APCUPS供应商 CHPAccountSales李强 CHPServiceSales李海燕 HDSC CHPSuppAdmin刘静合同管理客户收款供应商付款 MS软件供应商 NS软件供应商 时间管理 例 识别活动顺序和依赖关系 结束 至 开始 最常用 结束 至 结束开始 至 开始开始 至 结束 时间管理 例 识别超前和滞后 Install S WInstall Test H WInstall 6 167 15 7 167 31 6 167 15 7 67 21 OrderMaterial Install 6 167 15 7 268 10 超前 滞后 Finish to start AON Lead Lag 人力资源管理 例 角色和责任 P 参与A 负责R 审核I 输入S 签收 质量管理 例 运用PLATO图分析影响质量的因素 100 75 50 25 40 30 20 10 累积百分比 影响百分比 发生次数 需求定义有误 变更管理 资源短缺 沟通问题 人员培训 其它