基于月度工作计划的KPI绩效管理20100519.doc

。一：三宝：1、制度管人2、KPI绩效管理3、流程改善问题：1、人员太多，人才太少（团队精神、学习力、敬业）2、多数员工身陷“人生三大陷阱”（本位主义、老大主义、怒职）和上班族的“四毒心态”（对人不知感恩、对己不克制、对事不尽力）而难以自拔，干部却又“束手无策”。3、员工凡事推卸责任或拖延实效，主管亦“无法”可管。 做精、专、透、熟。了解执行、了解总结事前：计划、准备（4）+执行行动（3）+总结改善（3）4、员工说的比唱的好听，工作效率低下，而团队执行力普遍不足。5、员工一味要求享受高新，企业主管欠缺一套“公平合理”的薪酬和考核制度。目标管理MBO绩效管理KPI二：目标管理的要求MBO=plan+check执行力=目标设定+绩效检查达成上级要求的数量、质量、时效三：目标设定的技巧：SMART法则（一） 目标要高标化、具体化（simply、specific）（二） 目标要能测量（Measurable）（三） 目标可被达成（Achievable）（四） 目标能上下串联（Relevant）（五） 目标要有完成期限（Timely）四：目标与理想目标值=实际值+勉强值怎样从目标导入KPI绩效管理1）、KPI精髓 原理的应用及探索管理的有效应用工具即抓不放手原则KPI绩效管理的口诀1)K即一针见血 批（批评：原因+对策=改善）改毫不留情 爱的永不释手2）舍成绩换考绩（performance） 绩效 考绩 薪酬 （peayment） 薪酬围绕目标 薪酬 职位（position） 责任用人一切遵循“赛马不相马”原则没有目标的位置不要设绩效+考核+薪酬3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向） 一条串联大地珍珠的线（上下流程）是一张网（网络所有的资源）是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）五、KPI考核三大内涵和KPI考核的三大内涵和其目的1、 月度工作计划转入KPI考核表，即绩效而考核。1） 结果导向2）重视数据化3）绝对客观（占总数67分，目的：绩效一切用数据说话）2、 综合素质能力考核表，即“态度面”考核1） 过程导向2）重视特性化3）相对客观占总数16分 目的：展现主管的威望和价值观。3、 KL知识管理防错提子单 “行为面”考评，升职评选1） 下流程可对上流程开单2） 主管可对直接部属开单3） 每开一单可对总考绩上加减0.51分4） 加分封顶为17分，扣分不设下限目的：让员工自主管理，走向质量散步与进度三追境界，下一工程师上一工程的顾客。生气时拿别人的错误来惩罚自己，气死了没人替，最好别中计。目标的来源：1）来自其他部门的要求 2）来自上级上管的要求 3）日常必要做地KPI目标之设定要领1. 、计划项目：开头为“完成”，结尾为“作业”。2. 、必须加上考核依据。3. 、目标值=基准值（实际值）+勉强值（加减2）4. 、目标设定之方向，Q/C/D/M/S目标值是最低标准有量有质精细化管理 精实化要求1） QQ1（质、值）、Q2（量、生产）2） C成本、费用、清算3） D交期、进度、流程4） M士气（缺勤、离职率）、活力（顾客满意度、投诉件数）（morales）5） 55s整理，（侵权、清洁、教养）整顿之评比safety（安全、卫生、风险事件）5、 目标来源：递循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层、逐一分流“零售”目标任务。（top dawn *button up)（1） 接受上级要求之计划目标项目（2） 其他部门要求之计划目标项目（3） 本身日常应处理之计划目标项目一二三原则：1、一张卡（KPI目标卡） 两对合主义（对个人15以下，甚至7-8) 过三关（三个人决定一件事） 1）当事人2）直接主管3）上二级主管流程及内容：遵循了三二主义1） 由当事人自定送上级主管审定呈上二级主管核定2） 当事人自定内容：A：工作计划项目 B：目标值 C：比重3） 当事人之上级主管审定内容（过三关）A、 在KPI卡片和表立“目标值”栏位依事实对部属能力设定B、 就月度计划工作表打”35项，重要内容工作转入KPI考核表。C、 逐项进行数量设定（67分）完成当月工作计划共？项 总账不漏项完成当月上级交办事项，共？项 （交请办联络单）完成当月合理提高件数4） 当事人上二级主管核定内容A：对工作计划目标项目定“目标值”引进核定B：对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致的结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。2、 设定目标值及核定过程1） 每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方式（三合主义：集合-融合-整合）指出对上级及其他部门的请求协助配合事项，于21日上午送总经部汇总。脑力激荡：a：引导发言b：永不批判c：善于总结2） 每月22日由部（站、队）代表最高主管们交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部（站、队），最终落实到当事人为止。事事有人做 人人有事做管事靠制度 管人靠KPI3、每月25日各当事人应指出下个月之月度工作计划（目标卡）“转入KPI表”送直接上级审订。4、 每月2628日，由直接上级找部署一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管建立良好默契和关系5、 每月2930日，由上级主管进行目标值核定，并与当事人直接主管进行面对面恳谈及沟通，以构建小团队如同学的情感。真话园着说。6、 每月3031将核定后之月度工作计划表经本单位小邮局送交部（站、队）三大邮局管控，培养人才要转换位置，要轮班而练。恳谈要领1） 调气 2）调整 3）总结及说明精细严 、精实化当主管总说YES、NO总裁判、教练、评审调整要由当事人讲，不要直接经部署方案，要由部署自己找方案。验收、确认、遥控、主客不能异论谈事：法、理、情人:情、理、法 人、事要先切开再组合 制度、规范、目标值误人的时候可以让步，无事一定要坚持，对人要说厚交情，谦卑有礼，又要冷漠，严谨、专业、坚持、有就有，没有就没有怎样进行下月初绩效考核之“恳谈令”活动。1） 调气2）总结3）调整发表你哪些做到了，哪些没做到，哪些做到位了，哪些没有做到位，请你总结一下，一项一项总结。（老兄，感谢你上个月对我的支持，可以说历尽了千辛万苦才能够让我们这个团队绩效体现出来，这一点我还要深切的向你致谢，一个月很快过去了，我们来一起探讨一下。主管总结：这个月有两项没到位，主要原因你也清楚了，哪些列入下个交办事项，目标值是最低的目标值，最低的要求，KPI的好处。1、可以让所有的工作计划能在明确的“目标值”进行，进而提升了经验的计划能力，不致瞎忙。计划+策略+企划，策划要用制度管人，不要人管人、人管人，气死人。2、让所有的“目标”明确“量化”而不致凉于空调的口号3、可以让所有“量化”结果透过“管理”机制“换得”绩效，可以主管“印象”变成客观“数据”，容易沟通，理解。要功劳，不要苦劳（方法不对，策略不行）、不要疲劳。4、可以帮助企业做好各项工作记录，统计和分析，以确实做好知识管理，不慎人员流失。出差行程报告做企业不能求人，要双赢志学 流程 规范选、用、育、留因为KPI是一面照妖镜，可以照到公司所有管理中的盲点，在KPI推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。P=V/C（P生产力，V附加值，C成本）6、 KPI能加强所有员工对公司，对老板的承诺和责任。教授、学者 买空卖空B、S/Bus专家、买、试用、卖台塑三宝1、 公司上下彻底支持制度化（将管理由人治转成法治）2、严格的KPI绩效考核（企业年的KPI体系）3、永续性的推动项目改善。（专案）（TOYATA的123和CPI持续流程改善）工作技巧改一下。赛马不相马CPI：Continue Procedure LmprovementTPS:Toyota Production System精髓：后段推动前端(后段=变电站生产一线的需要）Just in time (及时，提前5分钟）/On time (准时）123：一张卡（目标卡）例：完成培训计划执行作业，依计划表延误天数 返2人数态度决定高度 高度决定广度态度是责任心的具体表现KPI对三种人无效1、 皇亲国戚、自命不凡者。2、 开国元老 及持才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。3、 不想干的人。如何解决：1）沟通 2）相聚、感谢前三个月：双轨并列KPI导入失败的主要原因1、 TOP的决心度和霸气不足（未能坚持到底）2、 干部的沟通面和配合度不够。（喜欢做没事没非的烂好人），人事分开再组合尽人事，听天命3、目标设定抓小放大由员工自订（未能由上到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不敢客观评价员工表现）4、管理制度尚未完善（产供销人发财等之大机能未能环之相扣）5、设有“奖”至心动，“扣”到心痛的奖惩制度依据。管控表（计划表）规范制度KPI是第一生产力和最佳执行力的工具。1、 没有理念。制度就没有企业的灵魂。2、 没有制度、责任心就没有发展的根基。 按本控料，只有50%。3、 没有责任心和有效地管理工具（KPI），企业管理就没有真正的效率。管理师程序、步骤、人人计划阶段，到四个环节全部套用起来，叫绩效管理，所以绩效管理不等于绩效考核，绩效考核时拿成绩换考绩。KPI的高效执行力和管理口诀1、三感：1）切实感（拿成绩考绩薪水职位）2）压力感3）成就感要使团队有活力，团队成员切割成三段2:7:1（20%优秀、70%合格、10%试用）2、 三化：1）高效化2）合理化3）数据化 三不：1）不接不良2）不作不良3）不传不良 三追：1）向前一事追2）向自己追3）向后一事追（目的：延误不见了）3、 三心到位：1）关心2）耐心3）信心4、 三得：1）得人：关心、耐心、信心 2）得法：能做、肯做、可靠 3）得工具：表单、目标卡、考核表设定目标：SMART法则，过三关：三三二法则，开头要完成，结尾要作业，没一项目要有依据、根据。5、 品质三不：1）不接不良2）不做不良3）不传不良6、 进度三追：1）向前事追2）向自己追3）向后事追 时间、结果不可改，结果不可变，过程就要追有关表单1、 月度工作计划表及KPI目标责任中心个人KPI绩效考核表（67分）（用人赛马而不相马的测评工具）2、 重要事项交办请办联络单（执行力最佳工具）3、 目标责任中心综合能力表现考核表（16分） （主管识人的互动沟通工具）：特征化，相对客观。4、 IE合理化提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 精细、密管理、6两格码（六个标准差） DMAIC： D：Defined(定义，明确界定责任范围）哪些事情谁负责，谁来做，负责到什么程度，时限。 M：Measurement:量测工具 A:Analyie:分析、分析流程、找出噪音、找出肇事原因，到底哪里出了问题，下一工程管控上一工程。防错、防呆、防漏的提示单，关键性的文字、数据、信息不能错，影响质量的叫关键。5、 KM知识管理防错提示单（17分）（让员工自主管理，塑造电网出点的危机意识的有力武器。） I：Improvement:改善流程、去除噪音、去除肇事的原因。 C：Contral:控制流程，不再有噪音。 三个P，一个O，KPI绩效管理总体思路 Poition:岗位责任 Objective目标 绩效管理Performance Payment薪酬体系非目标所要的人力不摆上去，非目标所要的岗位不设置。先有MBO（目标设定），再有后续的KPI绩效考核。成绩考绩薪酬（固定+浮动）（2:8/5:5/6:4)(8:3/7:3/6:4) 流程监管 错误提报 知识管理防错（17分) 确认 改造 总结 任务总会、目标设定 目标KPI管理（67分） 任务分配、交请办事项 月度工作计划转入KPI表 评估、改善 知识管理 就现状找出问题点基于知识要领的绩效管理平台 合理化IE提案改善表（3分） 改善对策 （并入KPI) 评估效益、实施 绩效评价、奖励 主管，非主管类评价 6项能力表现评价（16分）最优（5）最劣（1）例外管理 （要写具体理由，相对客观 防止公报私仇，私报公仇）普通职工关系和能力，表现考核表1） 工作效率25% 工作能力与质量，工作量饱和度，工作效率，创造与进度表现，分析判断准确度。2） 企业文化20% 刻苦耐劳精神，工作责任心，主动积极上进心，追根究底企图心。3） 知识能力10% 同上一表4） 沟通协调15% 同上一表5） 操票10% 同上一表三考：自考、主管考、上二级考三单一会：67/16/17，绩效总谈会（基层主管）自己做 管控执行管控作业 执行作业别人做 自己管控监督、作业高层主管、经理级以上失误：内容错、延误、时间错必修课：IE、交上级交办事项、工作计划（非KPI）35卡进KPIQI/QE/QA 5S评比为分 5S评比为表主管带着职工设计划项与目标值 防抓小放大流程描述： 收集站、部、队对其他部、队的要求 工作任务总汇、日常叫饭联络任务总经部 记总分流 绩 绩 效 效 目标任务管理定位 目 成 标 果 工作任务分配、日常任务执行 执行站、部 B D 由 由 队负责人、 A C 上 下 日常任务管理系统执行人 而 而 下 上 绩效评价与知识管理 上级主要分管 绩效管理体系领导、绩效评价、 绩效改善 绩效改善提升目标任务的来源：其他部门的要求，自己要求，上级要求。第七集： 年 月份月度假话及目标任务中心任KPI责任考核表（30日之前完成）1、 序号2、 2、预定工作计划、指针项目3、 计划公式、要求、依据式检测标准4、 目标值及数量目标值、数量（当事人，上二级核定、恳谈），转入KPI，审定目标值、分值（直接主管）5、 有天没分（指标值达成情况）(打，有问题，需上二级恳谈，三人深层报告，拍板决定)6、 员工实际分数：自评分、直接主管评分、上二级核定、呈送总经理室。主要事项交请办联络单一单三用途：1、上对下，交办交办单 2、下对上，请办单3、跨部门横向，联络单两联：交办单、请办单、联络单。发文单位发文人发文日期 月 日收文单位收文人要求完成日期 月 日文项：用1：做法 2：根据 3：发表您真诚的合作与配合对内外的区别签名：主管标准签名签收：承办事项反馈已完成实际完成日期：月日未完成详细及原因说明如下： 承办人签字： 承办人主管签字：管理有时故意制造麻烦、制造痛点完成上级交办事项 未完成项数（共？项作业） 目标责任中心个人IE工作改善提案单A：提案人姓名： B：提案人单位： C：提案编号：D：应改善单位： E：应改善