体育管理学案例.doc

七个编制八个官 某省体育局局长在谈到机构改革之前的事时，十分感慨地说：“那时候真是人浮于事、扯皮不断、效率极低！” 他说省体育局下面有个体育中心，“脚趾粗过腿”：强调年轻化时提了一批干部；后来强调文凭时，又提拔了一批领导；对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的，或到退休年龄还不想退的，再加上总不能老让“儿子”比“爸”大，又安排了一批处级调研员，结果一个中心里七个编制居然有八个官。既然是个官儿，自然就不会满足于“一杯茶一支烟，一张报纸泡一天”，就总想找点儿事管管，揽点儿权用用。这样，有权点头摇头的多了，有权画圈的多了；不仅容易“政出多门”，而且也很容易“一政多门”；自然，扯皮的事儿多了起来。一做官，对从什么车、住几间房、用什么样的写字台，都认真得不能再认真；而对于应当尽什么责任、尽不到责该怎么办等等，对不起，一谈到这样的问题时，就你看着我、我瞪着你，最后不了了之。【分析与讨论】 1案例中所描述的“脚趾粗过腿”现象，你认为应如何“消肿”？ 2官儿多于兵、人浮于事的主要症结何在？ 3许多教科书中将管理者的权力、责任、利益用等边三角形的关系来形容。但也有人认为，该三角形的大小取决于三角形的高，能力就是该三角形的高，且略小于责任。这样使得工作富于挑战性，使人感到能力不足，这咱压力会迫使其自觉地获取知识，使用权力时会慎重些，获得利益时会产生更大的动力，把工作做得更好。但能力也不可太小，以免形成“挑不起”责任的后果。你同意这种观点吗？请说明理由。 4法约尔曾说过，权力与责任是一对孪生物，人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧。你认为现实工作中真如法约尔所言吗？案例32上任后首先抓什么【案例】上任后首先抓什么 三个体育管理系大学期间的同学毕业后，各奔前程，少有往来，若干年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上领导岗位，分别在三个县体委担任负责竞训的副主任。 这三位老同学，新主任，聚在一起，自然就说到了走马上任时各自经历。 A副主任说，他上任后抓的第一件事是：召集有关科室的负责人开座谈会。他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的负责人，从而对委里的整个情况有一个大致了解。为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到体校、场馆，力争在较短时间内熟悉各基层单位情况。 B副主任与A副主任不同，他上任后选择做的第一件事，是与其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。这位副主任说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况，特别是了解委属单位的情况，他决定三个月时间不坐办公室，争取在这期间走遍委属全部单位。他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权”。 C副主任上任后做的事又完全不同于前两位。他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关科室画了六张图来，这六章图的内容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（科、室内部关系以及协调）、外部关系图（科室与科室之间、科室与外局对应科室之间的关系）、信息流程图、委内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在，我构思出六章图，并参与有关科室绘图的过程，是因为通过看这六张图，可以在较短时间内基本了解清楚委内的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入基层研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。” 以上三位副主任上任后所选择的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后这三位副主任在熟悉工作的时间快慢上到底怎样，现略去不谈。【分析与讨论】 1、你认为上述三位副主任中哪一位的做法比较好，为什么？ 2、如果你是刚上任的主任，你将如何尽快熟悉本委的情况？案例40应否接受投标？【案例】应否接受投标？ 某县政府决定在县城平马镇花500万元建设一体育馆。县体委副主任邹青林是负责接受营造商投标的招标领导小组负责人，并且是与中标者签署合同的法人代表。按该县的惯例，营造权一般都交给要价的营造商，除非该营造商“不合需要或不够合格。”在这次建筑体育馆工程上投标要价最低的，是当地一家颇有名望的建筑公司。该公司经理马力是邹青林的姐夫。 当邹青林开始招标时，不出他的所料，马力公司来了一位代表并在投标中提出了非常优惠的造价。说真的，邹青林真不希望他姐夫的公司是要价最低的。此刻，邹青林进退两难，他知道马力的公司有很高的声誉，也能胜任，但是马力是他姐夫，“谁都知道他是我的亲戚”，邹青林神经质地不断用铅笔敲着桌面，他想：“如果晚报报道这件事时，那些编辑又该把矛头对准我了！”他暗自嚷着：“可是既然马力是要价最低的投标人，我又有什么理由把营造权交给别的投标人呢？”【分析与讨论】 1、依你之见，邹青林主任接受马力建筑公司的投标是否有徇私之嫌？ 2、邹青林主任应该接受，还是应该拒绝这个投标？为什么？案例39知识与能力【案例】知识与能力 “天龙体育场地工程队”业主兼经理陶勇不明白他现在的生意出了什么毛病。去年以来，他不断收到许多客户的口头或书面报怨，反映该队在场地维修和施工质量及交货方面都有很多问题。有两家关键主顾甚至取消了对该队的合同。这使他困惑不解。因为自从他三年前办起这个工程队以来，一直经营得很顺利。他觉得现在是到了要向管理专家请教一下的时候了。 有人告诉他，本地一所大学有一位管理专家，对经营管理很有经验，造诣颇深。他决定登门请教，即使要付一笔咨询费也心甘情愿，只要确实能改善他这个队的营业状况就行。 小陶1974后高中毕业，曾经作为知识青年下乡；1977年回城后参加了我国恢复高考后的统一考试，但未考上大学；1978年被安排到临江市体育场工作。由于其工作认真、负责，并且自修了场馆建筑方面的课程，很快就脱颖而出，当了体育场业务科副科级干事。 1983年初，小陶觉得已熟谙体育场馆建筑和维修业务，可称“羽翼已丰”，而且政府开始发展以第三产业为主的个体户，他跃跃欲试，于是他反躬自问：我干嘛不试着自己经营一个体育场地建筑、维修队呢？别人在这方面成功的榜样，加上亲友们的鼓励和支持，更增强了他要出去打江山的冲动。但是，尽管他雄心勃勃，甘冒风险，但他的态度却较慎重而现实，知道“冰冻三尺非一日之寒”。创业艰难，要真把一个工程队办起来、撑下去、站住脚，并能发展起来，没几年苦头和苦斗是谈不上的。 经过较长一段时间的思考、调查和比较，他向单位告了一个长假，请求停薪留职，于1983年5月择吉开张，正式办起了这个“天龙体育场地工程队”。 创业之初，一切从简，他自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任了场地维修、建筑设计师；找了几位和他曾一起下乡锻炼的知青，一个当秘书兼会计，另外三个负责具体施工。小陶觉得一开始就在客户中建立起信誉是至关重要的。由于过去他在市体育场工作中参加过跟客户打交道的活动，有了一些“关系户”，对他的才干有了解，所以开张伊始就得到了几小笔合同，他兢兢业业对待这几宗小合同，力求做到优质优价，打响创业的头一炮。 这批主顾果然对“天龙队”的活计十分满意，到翌年春天，该工程队已经以质量优异、价格公道，并能按客户特殊要求维修各种场馆而赢得了声誉，营业额提高了60%，主顾也由5家增加到11家。 为了配合工作的顺利进展，小陶又增聘了一位场地建筑、维修设计助理，并把施工人员增加到4人，他自己主要是同客户进行业务谈判，走访各家供应商，选购原材料及兼任设计师。 生意继续在迅速扩展，到1986年春，营业额又增加了120%，并从外市招来了8位大客户。由于营业增长，小陶又请了一位兼职薄记员，负责客户往来账款的造表及登记和编制职工工资表，同时负责工资发放；专门雇请了一位精通场馆维修、建筑业务的工程师和5名施工工人；并从最初一同创业的知青中，选调了一位负责原材料供应，小陶自己放在经营上的精力和时间更多了。其时“天龙队”已经以其质优价公、交货迅速而声誉远扬。 但是，到了1987年初，他就开始听到一些客户的意见，说他们的工程质量有所下降，交货也往往拖延。这使小陶警觉起来，他十分关心客户们的感情，便通过打电话、走访和写信等方式，再三表示抱歉，并保证改进。然而，以后的日子里，客户们的牢骚反而越来越多了，有位客户甚至取消了一笔合同，并且扬言今后不再和“天龙队”做生意；另一位客户则说，情况若不见改善，他也要撤销合同、断绝来往了。 小陶召开全体职工会议，介绍了客户们的意见，并想借此摸摸情况。但在会议上，有的说施工工具大都是旧货，活计又重，早就该维修和更换了；有的说施工中有的活太重，不能老让一个干；还有的提醒，这次承接的“武泰体育场”工期太紧，原材料怕供应不上。会后小陶又接到一张没有署名的便条，说有几位工人年餐时间太长，干活还常常磨洋工等等。因此，小陶认为如今真该去请教管理专家给他一些指点和帮助了。【分析与讨论】 1小陶的“天龙队”最初一直办得很成功，你觉得是哪些因素促成了他最初的成功？ 2现在他的生意出了哪些问题？你觉得为什么过去颇为顺利，而现在却问题丛生了呢？是他的能力蜕化了、还是别的什么原因？ 3你若是那位管理专家，当他来请你为他提供咨询服务时，你会给他一些什么意见和忠告？案例38浴池的开放时间【案例】浴池的开放时间 某体委机关为解决职工洗澡难新建3个浴池。就男女职工洗澡时间安排，后勤科请示了两位主任。一位主任主张男职工在每星期一、三、五洗，另一位主任则主张女职工在每星期一、三、五洗，两人意见不一，使后勤科长无所适从，而使问题久拖不决。【分析与讨论】 1、浴池建成后，后勤科长应如何办？ 2、两位主任对后勤科长的请示应该怎么办？案例37拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键【案例】拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键 “真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。 神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。 一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪获国家专利，才又恢复为优秀员工。 冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切奉献给诲尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情地说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间! ” 冰箱三厂的合格员工鄢翔主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗就达26万元，很快就被转为优秀员工。 这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。 他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，“OEC管理”。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深人人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 “变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人”变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。正如张瑞敏总裁所说：“你能翻多大的跟头我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 海尔集团实践的赛马机制，是一个人发现与培养的动态过程是一个实践认识再实践一一再认识的过程。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工合格员工优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级，取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。 这里的赛马，遵循着“优胜劣汰的铁的规律”。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。 相马将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。真可渭：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。【分析与讨论】 1. 根据人员配备的培训与发展理论，分析海尔集团是如何建立人才的机制的? 2. 结合绩效考评理论，评价海尔的“三工转换制度”。 3“海尔的斜坡球体人才发展论”、“变相马为赛马”运用了人员配备的哪些理论?案例36影响领导班子战斗力的原因何在？【案例】影响领导班子战斗力的原因何在？ 某单位领导班子原有六名成员，年龄均在六十岁以上，差不多都有病，工作中不少同志力不从心，轮流住院修养，而且90%的人未经专业培训，因此业务领导十分薄弱。几年前，领导班子里增加一名懂专业的中年干部，充分发挥了这名中年干部作用，使该院部分工作有点起色。两年后班子大调整，六十岁以上的干部全部退居二线，增补四名大专毕业生，二名50余岁，一名四十余岁，一名三十余岁，这使领导班子力量大大加强，该单位的工作出现了从没有过的活力，领导效能大大提高。但是，工作一段时间后，个别领导成员表现出来不谦虚，好出头露面，争名争利，从而影响到部分领导之间的协调配合，使工作受到一定的影响。【分析与讨论】 从上述案例，你能分析出影响某单位领导班子战斗力的原因吗？对于尚存在的问题，应采取什么进一步措施去解决？案例35学习管理理论之后的困惑【案例】学习管理理论之后的困惑 海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了决策理论、系统管理理论和一些有关职工激励方面的内容。由于他们对所学的理论有不同的看法，回来后在一起展开了激烈的争论。 乔首先说：“我认为系统理论对于像我们这样的公司是很有用的，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响，这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？” 萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统理论之间有什么必然的内在联系。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢。所以，我认为决策理论更适用于我们，管理就是决策吗”。 海伦对他们这样的讨论表示出不同的看法。她说：“对系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，经常听到她们讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中出主意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢”。 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际，对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为韦伯的弹性工资制在实际工作中更实用。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”【分析与讨论】 1你同意哪一个人的观点，为什么？ 2海伦和萨利的观点都有哪些极端？ 3你认为汉克关于激励问题的看法怎样，他的观点是属于哪一种管理理论的观点。案例34校长“撕毁”协议书【案例】校长“撕毁”协议书 游泳池还要不要开放？今年暑期刚一到，上海控江中学就面临一个大难题。 有人算来，现在开放游泳池吃力不讨好明矾涨价了，部分收费提高了，还担心会发生溺水事故的风险。 恰巧，某储蓄所要大修，向控江中学提出借房要求，月租3000元，至少借两个月。借用的房间要通过泳池，那样，泳池是很难开放了。学校有关部门与储蓄所签下了协议书，因为这是学校创收的“天赐良机”。协议收送至校长那里，校长却认为：控江中学地处杨浦东区，附近只有这一家游泳池，倘若不开放，不但学生暑假游泳解决不了，附近数万居民也只能望水兴叹了。 “这个协议我们无法履行了”，校长说罢，就指示，游泳池加紧修整，尽早开放。 7月10日，控江中学游泳池正式接待游客。 控江中学少收入一大笔钱，但是控江中学1525米的小游泳池每天接待达1200人次之多，受到了群众的热烈欢迎。【分析与讨论】 如何评价控江中学校长“撕毁”协议书的行为?怎么正确理解体育管理中社会效益与经济效益的义利统一观点？案例33退休之前的困惑【案例】退休之前的困惑 某体育学院有六千多学生，二千三百多教职工，学生食堂六个，教职工食堂一个，统归属该校膳食处管理。膳食处共有职工三十多人，处长老李原在校保卫处当了几年门卫科科长，是1989年调去当膳食处处长的。 近几年来，他所在的处职工情绪低落，缺勤情况严重，学生和教职工对食堂的服务态度也有不少意见。根据老李的工作手册记录，最近又有几个职工表现不好，对食堂的食品卫生不注意，工作不负责任，连续几次发现饭菜中有“苍蝇”，引起了越来越多的不满。当学校组织部的负责人问老李这是怎么回事时，老李无可奈何地说：“咳，我也不知道问题的症结在哪里，处里总有那么几个吊儿郎当的人不听使唤。说实话，我对他们是够客气的了。我也总是把每一件工作都安排得妥妥当当的，每天都给每个人布置应该做什么和应该如何去做，而且总是在他们身边进行监督。再则，在发奖金时，我也总是平均地发给他们，没有亏待过任何一个人。咳，真不知道怎么才能管好这些人。我也近六十岁了，感到太累，真想提前退休了。” 校领导近来下定决心要解决食堂的问题，并准备把老李调下来，让人事处副处长小吴去抓膳食处的工作，并要求小吴一定要带领处里同志，把膳食处工作搞好。【分析与讨论】 l膳食处处长老李采用的是哪一种管理方法，他的领导风格是什么？ 2指出老李在管理过程中所犯的错误。 3如果你是小吴，你将采用什么样的管理方法改变膳食处的现状。案例31如何看待员工【案例】如何看待员工 年近四十的刘总是某体育学院后勤开发服务总公司的总经理，属下有137名职工。小陈则是该体育学院管理学教师。虽然小陈比刘总年龄小，但在长期的共事过程中，两人关系十分要好，已到无话不谈的地步。自从成立后勤开发服务总公司后，由于工作繁忙，刘总一段时间里没碰到小陈了，心里还真有些想念。恰巧学校召开一个会议，且会议时间较短。会后，两人在刘总办公室里谈了谈近期学校的发展，话题一转，就谈到后勤开发服务公司的问题上来了。刘总也很想听一听小陈的意见，但在如何看待职工问题上却引发了激烈的争论。 “你先听我说”刘总操着一口地方口音讲到，“你虽然是管理专业老师，但在如何管理员工方面，那你差远了。你学的只是书本东西，理论是好，但解决不了实际问题。” “你这是无知”小陈一点儿都不客气地说，“现在你的员工们虽然都知道工作不好找，但你能随便开除哪一个？这些员工中，多数在我们学校里都有很深的关系网，而且是盘根错节；“动”了这一个，等于“动”了一大堆人；连院领导都不敢随便“动”；再说，这些人也不是天生就是懒汉，只不过希望能对他们自己的工作有发言权，希望有人关心他们、爱护他们，使自己的劳动价值得到承认。现在的问题是，这些人不愿意踏踏实实干活，而你呢？一点儿办法也没有。再这样下去，问题只会越来越严重。” 刘总对小陈的观点嗤之以鼻，他认为解决这个问题的最好办法有三个：一是严格规章制度；二是提高员工的待遇；三是聘请一位医生。并规定，凡因病缺席的工人，不管病假长短，请假一律凭医生的证明。 小陈则认为，按规章制度办事固然是好，但依然会解决不了“出工不出力”现象；提高员工待遇，实际上又和员工的积极性联系在一起。如果员工“出工不出力”，服务公司效益上不去，提高待遇只会是一句空话。另外，“提高待遇”是个“无底洞”，且不是解决积极性的根本途径。他通过了解，认为服务公司的员工们主要是对自己的工作感到厌烦，感到不满。通过改进工作，使工作内容充实，可以使员工对自己的工作负有更大的责任心，从而提高员工的积极性，还可增加员工对本单位的好感。 两个人到了快下班的时候，仍然在无休止地争论着。 刘总说：“你说的动之以情、晓之以理、导之以行是不错，实质上它还是胡罗卜加大棒政策。你还怎么办？还要成立一个后勤开发服务公司俱乐部？” “要是让我干的话，我还真得要成立这么一个俱乐部呢！” 他们谁也说服不了谁，都说“实践是检验真理的唯一标准”，让日后的事实来证明谁对谁错。【分析与讨论】 1、刘总和小陈所持的管理观点分别代表什么管理学派的思想？ 2、你认为通过充实工作内容能解决该服务公司的问题吗？为什么？ 3、他们各自的建议有什么可取之处？如果采取充实工作内容的方法，还会引起什么问题？ 4、他们两人争论的主要焦点是什么？案例30让班组去做主【案例】让班组去做主 三江市体育馆主任史涛，年底前被市体育局安排参加了第三期管理干部培训班，学习了几个星期，听到不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。 给他印象最深的，是一位姓赵的老教授关于群体决策的讲座。赵教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导上也会乐于接纳的。换句话说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们的工作决策。 老史觉得这很有道理。培训班结束后，老史回到体育馆就接到市体育局关于提高来年体育馆上交定额的指令，老史决定这个问题正好可以把培训班上学来的东西在实践中试一试。于是他把本馆包括一名服务部经理在内的25名职工全都召集起来，对他们说，我们馆每年的上交指标是18万元，但这两年来，我们每年的实际收入平均都要超过26万元。今年我们又新增加了一个“健身中心”，近期效果明显不错；所以，原来所订的18万元上交定额和超额指标看来已经过时，显然不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回到自己的办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一小时后，老又回到会议室，职工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定额过高，现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%。 老史听后大吃一惊，这跟他原本的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，无法向市体育局交代；拒绝吧，失信于民，这以后谁还听你的呢？老史实在左右为难，只好登门去拜访那位赵教授，请教他的高见去了。但老史心里着实窝着一肚子火，这些书呆子，光出馊主意坑人，说的那一套根本不灵嘛！【分析与讨论】 1赵教授讲的领导应当发扬民主，让职工群体参与决策的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么史主任的实践却不成功？这失败本来应能避免吗？怎样才能避免？ 2史主任的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？这种问题该让班组决定吗？或符合科学的决策程序吗？ 3事情到了这一步，你说史主任该怎样做才能收拾这一残局？照班组的意见干会是什么结果？又会有什么影响？到底如何是好？案例29情与法【案例】情与法 “虎”牌体育服装公司的严纪明法，曾使许多人望而生畏，因为在那儿建立了“制度大于总经理”的理念。其内涵是：法无情，不避高下，无论巨细。在公司总经理施总看来，“高下”，指越高应越严，否则无以服下；“巨细”，指越细应越究，否则巨者难摧。 在惩罚纪律的过错方面，公司曾开除了躲在厕所吸烟的员工。尽管施罚时，常有说客对施总说：为了几支烟就开除员工，也太严格点了吧！但施总坚持“原判”，因为他们违反了公司不许吸烟的制度，并且他们的行为可能造成火灾的严重后果。施总常拿诸如甲午海战中北洋水师覆灭乃细小疏漏所致，以及美国气象学家爱德华发现的“蝴蝶效应”当一只远在新加坡的蝴蝶鼓动翅膀时，能影响到美国北卡莱罗纳州的飓风等例子向全公司宣讲，以使公司上下明白：“虎”牌体育服装公司不允许细小违章，否则，可能酿成大祸。然而，违章的事仍时有发生，且重罚不绝。这使得施总深思，最后他得出结论，认为应归咎于公司领导层对员工的惰性产生松懈、斗争力度不大上。因此，他决心加大这方面力度。 2001年秋的一个月，公司接到一宗数量较大、且直接关系到公司今后能否与对方长期合作的订单，公司上下进行了动员，力争按期保质保量地完成该项任务。有一位车间主任的居室装修还差几天就要完工，因此他想一鼓作气完成这项“安居工程”。但他知道，根据制度，作为车间主任，在这种情况下是不允许请假的。因此他在三天内不辞而别。但令人惊讶的是，他未到岗，但考勤有人打，公司的督导巡岗表上也打了在岗的记录，厂长助理事后则为他补了假条。当员工举报此事后，人事部震惊了，这是一起牵扯面较广的违规舞弊事件。 公司忌讳三件事：一是对公司不忠，搞欺骗；二是拿公司的东西，哪怕是一张材料纸、一个包装袋；三是打架、吵架，不管是上下级之间还是员工之间。这起事件的当事人之所以敢这么做，大概以为“法不治众”。然而公司这此断然按章办事： 车间主任被开除； 公司督导被撤职； 监控考勤责任人调任厂区环卫员； 厂长助理调离并降职使用。 此事涉及经理一级人员及若干管理干部，其中好几位在公司初创时和施总一道流过汗、吃过苦，并且都有一定的管理经验。如那位车间主任是从一般工人干起，在实践中已积累了许多经验，兴许今后是公司主力。在处罚时，也曾有人提议手下留情；如事情被举报那天下午，施总就接到Z公司一位领导的“说情”电话（施总出任“虎”牌体育服装公司总经理之前，曾是Z公司的经理助理）；那个车间主任家属也委托施总的夫人说情，希望网开一面，给那个车间主任一次改正机会。当时，施总面临着情与法间的抉择。但他明白，稍一松动，既有可能卷入“蝴蝶效应”，也有背于他当时下的“加大斗争力度”的决心。最后人事部经理还是流着泪向那个车间主任及有关经理等人员宣布处理决定。当然施总心里也不好受，因为毕竟他们与他一道艰苦奋战过，是有功之臣啊！但公司实行“制度大于总经理”，制度面前人人平等，总经理也没有办法。 施总认为：“挥泪斩马谡”有时是必要的，传统企业无法坚持制度，就是因为不想追究马谡之类的过失，更下不了斩马谡的决心，于是只有软、散、垮，最后也就可能殃及整个组织。【分析与讨论】 1如果你是施总，在受到“说情”电话等时，是否会顾“情”而降低按“制”办事的力度？ 2你觉得施总如此“法不容情”是否过重了？他如此做，是否会给自己树敌过多？是否将影响他今后领导工作的顺利展开？他这样做值吗？ 3本案例十分强调“管”、“严”，这是否与“原则性要与灵活性相结合”这种被公认为正确的做法相违背？你觉得在“管”、“严”中要融入“情”、“仁”时，应掌握怎样的原则？案例28倾斜的奖金【案例】倾斜的奖金 近年来，国家体委对在各种大赛上获得优异成绩的运动员、教练员，制定了相应的奖励，制度既照顾了我国现有的国情、经济状况，又考虑了运动队的现状和特点。各省市各地区为了尽快发展体育，把运动水平搞上去，适当的对为本地区争光的运动员进行奖励，也是必要的。 但汉城奥运会之后，运动员、教练员对时下奖金制度的议论却不少。 国家田径集训队的一位教练说，女子铅球组的两位女选手，分别获得奥运会第八、第九名，她们的最好成绩分别排在今年世界第六和第十四位，已进入世界较好水平。按国家体委现行奖励政策，奥运第八可获1200元左右的奖金；奥运第九无奖金，她只能拿今年全国比赛第三的约700元奖金，但是，这位教练手下的一位水平差一大截的年轻选手，得了个今年全国城市运动会第一名，加之破一项全国青年纪录，却获得奖金4600元！ 山东一位女子长跑好手，获奥运女子万米第七。按规定，可拿奖金1600元左右。但山东的另一位参加奥运的年轻中跑选手，未能进入奥运决赛回国后赶到济南参加城市运动会，得了三项冠军，一下子拿回奖金7000元，外加一辆轻骑摩托。四川一位优秀女子跳远选手，奥运第九，目前保持着亚洲纪录，她只能拿破亚洲纪录的1600元左右的奖金。但同队的一位在全国赛只能列七、八名的年轻七项全能选手，在城运会上却一下子拿到7200元奖金高水平，得轻奖；低水平，获重奖。用眼下一个时髦的词儿，又是一种“倒挂”！【分析与讨论】 1、对给社会以突出贡献的运动员、教练员实行重奖政策是否应该，为什么？ 2、奖金“倒挂”现象的主要原因是什么？请你从管理员里的角度予以分析。案例26年终奖的“硬指标”【案例】年终奖的“硬指标” 改革之年，某体委层层定了岗位责任制，很醒目的挂在各科室的墙上，考虑到广大职工工作具有积极性、自觉性，体委领导认为没有必要制定对岗位责任制的执行情况进行监督、检查和考核的制度。年终评奖时，遇到了难题： 大家工作都不错，这奖金给谁，不给谁？给奖的又怎么区分一、二、三等？ 干脆，走群众路线，让大家评，结果评来评去，难分上下，还惹得好多人翻了脸。领导见群众评确实不好办，就临时规定了几条硬指标： 1、凡全勤的都奖； 2、全勤又每次政治学习、集体活动都参加的，二等奖； 3、一等奖由群众选，以票数最多为准，名额占职工总数的百分之五； 4、一、二、三等奖金额差别，均为四元； 5、无故缺勤的和其它严重违犯规章制度的，扣罚全年奖金。规定一出，很快，先进评了，奖金发了。该罚的罚了，问题似乎已得到圆满解决。【分析与讨论】 请从管理原理和管理方法的角度评价该体委领导评先奖优的做法。案例25年终会议风波【案例】年终会议风波 某体育学院理论课部，下属四个教研室、一个研究中心，四十余人。课部主任是一位近六十的名教授，某学科权威，在国际上也有一定名望。 新年前夕，课部主任将各教研室和研究中心负责人，以及课部办公室负责人召集在一起，并邀请了课部的5名副教授，讨论和研究来年本课部科研工作计划，确定重点课题。讨论一开始，大家七嘴八舌，发言热烈。课部主任见大家意见很分散，就提出了自己的意见。他说：目前，国际某方面研究的发展，已引起学术界普遍的重视，而我们在这方面具有人才、手段等多方面的优势，所以，应该搞这个课题，争取重大突破。接着，他详细介绍了该课题的历史、现状及发展，谈了研究的方法、步骤，以及取得成功的可能性和重大意义。 老主任的发言圆满、透彻，无懈可击。主任讲完，让大家讨论是否可行。冷场片刻后，有的同志发言了，同意主任意见；认为主任本人就是国际学术界这方面研究的专家，搞这个课题，取得突破性进展是没问题的。接着，又有几个与会者陆续发言，反复论证了主任意见的合理性和可行性。于是，几乎是一致同意，确定该课题为理论课部来年的重点课题，要在人、财、物等方面给予重点保证。 可是，会后，两个在会上没有发言的人（一个是教研室副主任，一位是邀请参加的副教授），却提出了不同意见。他们认为，理论课部的重点课题，应是能带动全课部研究工作，对整个课部的科研发展起关键的促进作用的课题。而课部主任提的课题，尽管学术价值很高，但过于专、过于细了，不能带动全课部的研究工作，不具有带头性。为难的是，该问题已经拍板，用什么方法改变决定呢？找课部主任谈吧，觉得直接向德高望重的老教授谈反面意见不大合适。没办法，只好找到负责学院科研工作的副院长，让上级出面说服老主任。于是，副院长派人找老主任谈了这个意见。老主任一听，就大为不快，说：“我在会上反复让大家讨论了！为什么会上不说，会下搞非组织活动？！”副院长一见事情反而弄僵了，婉转地对课部主任说：“同志们提出意见是件好事嘛。再说，这个意见是否正确、采纳与否，最后还是由您来决定。”【分析与讨论】 1你认为成功的召集一次会议，需要注意哪些要素？请按照“会前、会中、会后”三个阶段分别描述。 2你认为该课部主任在主持会议中由于忽视了哪些因素而导致了目前的结果？应该如何避免？ 3对于目前所出现的结果，如果你是那位课部主任，你打算如何处理？案例24年终表彰【案例】年终表彰 按照工作计划安排，地区体委本年度总结与颁奖大会即将召开，先进工作者和各类单项奖已经评选就绪，就等领导在大会上宣布获奖名单和颁发奖励了。可是，地区体委的各位主任们却迟迟没有确定开会的时间。原来，体委领导们遇到了一个难题：由于今年体委自筹资金的基建项目上多了一点，所以除每位职工必发的各种津贴外，余下用于奖励的经费就不大充裕了，获奖者人均也只能得50元钱左右，而部分家庭比较拮据的获奖职工早就眼巴巴地期待着这次奖励。另一方面，一些家庭负担较轻的青年获奖者也早就放出风来，如果发的奖金少于100元，不如干脆请我们到饭店“搓”一顿，或者让我们到什么地方玩一圈。地区体委几位领导左合计右运筹，七拼八凑，好不容易将奖励经费提高到人均80元。但还是离群众的期待距离太大。怎么办？正巧，一位副主任此时刚从省“体育管理培训班”学习归来。他听了大家反映的问题之后，略微思索了一下，提出了一个建议。体委主任听了他的建议，虽然有些怀疑，无奈别无他法，也就只能勉强同意试试看了。 颁奖之前，他们对各位获奖者的经济状况和获奖者对奖励的不同心态进行了细致的调查，然后才召开了颁奖大会。颁奖的结果让人惊奇：凡家庭经济比较紧张的获奖者，都直接颁发了奖金和获奖证书；那些负担较轻的年轻获奖者，则是领到了获奖证书的同时，还得到了价值80元左右的精致奖品，上面还装饰了一个斗大的烫金“奖”字。会场顿时群情激昂，获奖者兴高采烈，其他职工也连声叫绝。奖励大会获得了圆满成功，达到了出乎主任们意料之外的效果。【分析与讨论】 1现代管理理论包括那些学派，你对各学派如何评价。 2权变理论学派与经验主义学派的相同点和不同点是什么。 3你是管理者你将如何更好地处理此事。案例23领导要留点什么【案例】领导要留点什么 按常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 某体育学校声誉很高的刘校长刚过六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭，但是，离休规定不留情面，只等新任领导班子下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做更好的成就。可是这点心愿，现在却变得那么难以实现。比如说，学校足球教研室缺一个能干的教研组长，上班年已研究决定调入某市一位骨干教师。当时因为对方坚决不放人，只好搁了下来。现在，对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。他聪敏的很，对老校长客气，是知遇之恩，拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，看看新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他来之前，我们有意安排好自己的人马。那时，刘校长是退了，可我还得留下来呀！”当刘校长从侧面了解到副校长的想法后，心中一股悲凉之情油然而起。他自责自己为什么“快下台”的时候，才识别出这是一个不以事业为重的人。这是，老校长决定给接任者留下一句嘱托：用人不能只看他听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看是以事业为重还是以个人利益为重。【分析与讨论】 1你认为老校长对该副校长的提拔使用是否不科学？为什么？ 2谈你对老校长嘱托的看法。案例22开锁与释能【案例】开锁与释能 一位颇有名气的田径教练员下放回乡多年，后因体育事业发展需要，县体委认为人难得，把他请到了体校。他到体校后充分发挥自己特长，几年工夫，他带的队员打破了县跳高和标枪纪录，还在大型运动会上夺冠，标枪选手甚至达到了奥运会报名标准。 可是近二年来他的情绪低下，训练成绩也一降再降，有人发现他曾暗地里痛哭，经体委领导与他多次谈心，才了解到他户口还在农村，在村里除几间房外，已无一亲人，因为本人不在村里，村里也没分责任田给他，他已是40有余，谈的几个对象都吹了。他担心自己将来的出路，内心非常苦恼，却又不愿向领导提出要求，致使工作积极性和工作成绩大受影响。县体委领导知情后，积极多方奔走，不但帮他恢复了城镇户口，还帮他找了对象，并在体委举行了隆重的婚礼。此后，他带的队员成绩迅速回升，包揽了县市田径比赛的冠军并屡破省、地少年儿童的项目纪录。【分析与讨论】 试分析该县体委领导调动教练员积极性的理论依据。案例21管理是不是一种专业？【案例】管理是不是一种专业？ 老钟在体育经营开发中曾取得过骄人的业绩，也在该领域中颇有一些影响力。他在某体育中心负责了10多年，为中心业务的拓展做出了贡献，也创下了可观的利润。这天，他打电话请小李下午4点钟来主任室一趟。小李是去年才参加工作的大学生，毕业于某大学经管学院，现在体育中心负责公关工作。 下午4点钟，小李准时叩响了钟主任办公室的门，钟主任热情地招呼他进来，并亲自为小李泡了杯热茶。在一番简短的问候后，钟主任提出了他的问题： “最近省体育管理学会邀请我就管理是一门专业这个题目作一次讲座。说实话，从运动员退役后，虽然读了个大专，这么多年来也在从事管理工作，但这个题目还真不知从何谈起。今天请你来就是要听听你的看法。” 小李听后想了一会儿，比较谨慎地讲：“这个问题我在大学也接触过，或许能提供一些资料。记得在大学时看过一本书，名字忘记了，里面有一章谈到过这个问题。我能不能回去找一找，明天给您送来行吗？” 第二天，小李找到那本书并送到钟主任那里。钟主任看后又一次约小李来到主任室。 “小李，那本书我看了，对我还真有些帮助。但有些地方还是不很清楚，比如，作者虽然在谈管理是一种专业，但结论似乎又不是非常肯定。你是怎么看的？” 小李回答到：“记得刚开始我也有您这种看法，但从我个人的观点来看，作者还是十分强调管理是一门专业，虽然它是一门边缘性学科。也可能正因为如此，管理的知识非常丰富，涉及到众多的专业知识，所以给人一个不能十分肯定的感觉。” “你的看法十分有道理，但为什么有人认为管理就是万金油呢？所谓万金油既可以认为谁都可以干，也可以认为它不是一门专业。” 小李讲：“从管理历史发展看，它并不像医学等专业那样，一开始就被人们当作是一门专业来看待，而是在社会发展过程中，随着