胜任素质模型的运用分析.doc

胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：（1）确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；（2）建立标准样本（一般经理、优秀经理）；（3）收集数据信息（BEI Behavioral Event Interview、问卷调查、评价中心、专家评议组）；（4）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；（5）建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；（6）验证胜任素质模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）。胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。胜任素质模型运用条件组织战略的指导胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员职位组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。组织文化的包容性市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。组织结构与管理方式的转变在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。组织高层领导的支持从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自己和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。高素质人力资源管理人员的实施胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。组织薪酬体系的重新设计在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。时间和资源要求素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。适当样本量的要求适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。参照效标的选择参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标杆岗位的“标杆”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。胜任素质模型运用障碍胜任素质模型工具有待进一步完善任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。胜任素质模型的文化适应性中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。实施成本与效益对比前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。参与人员的知识与技能问题目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。能力模型及其当前应用中的几个问题能力模型的基本理论能力模型在欧美主要称为“competency model ”,也有少数学者称其“ability model”,由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注例如中国平安、中国石化、中国网通等。一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就象对其它类型的资源（资金，原材料，设备等）制订质量标准一样。能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段、和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用。尤其是在人员的选拔，发展，提升，和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括员工的态度、个性等，态度包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿很多情况下，是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性是一个很大的问号。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力模型则是这一问题解决的有力工具。一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，有的分为五个大的阶段：1、了解企业的目标和策略；2、通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert Panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素；3、根据第二步的资料分析总结，得出胜任素质模型；4、验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调；5、得出最终模型。还有的将其分为三个阶段：1、探索发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为；2、设计建立：此阶段要明确、级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认模型；3、完成递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。实际工作中，设计素质模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。使用中需要注意的几个问题1、将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是能力模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的“包装”。能力模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。2、过分扩大能力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用能力模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。3、对能力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区主要是认为能力模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用能力模型。其实能力模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定的非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于能力模型和其他人力资源管理环节的关系也是如此。4、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力模型失效的重要原因之一。很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较为深入的追问之后，问题就开始暴露出来了。如何取舍取决于公司的战略文化导向，而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果。5、人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）过于依赖人为、主观因素也是影响能力模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标杆岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、主观性的评价指标，导致选择出来的标杆岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，。这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。什么样的员工真正属于好员工，什么样的员工属于较差员工往往并不是一个非常简单的问题。6、人力资源管理者素质水平也是影响能力模型应用效果要因素能力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。结语：当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先于他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力模型开发与管理也不例外。再次提醒，形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。基于胜任特征的员工素质测评胜任特征的起源可以追溯到20世纪60年代后期。美国哈佛大学的心理学教授戴维?麦克米兰经大量研究发现，传统的理论测评根本无法预测工作绩效与个人成功，而且进行这样的测试对少数族裔、女性和社会较低阶层人士不公平，在一种“平均主义”的动机背景下，麦克米兰发展了以胜任特征为中心进行测评的概念。一、基于胜任特征的员工素质测评的必要性与作用（一）员工胜任特征的内涵及种类员工胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所应具有的一些基本特征。按照现有的研究和实践，一般认为，它主要包括以下几个层面：（1）知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等。（2）技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等。（3）社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等。（4）自我认知。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象。（5）特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等。（6）动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等等。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类：1.成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。2.助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。3.影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。4.管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。5.认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求6.个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。（二）基于胜任特征的员工素质测评的必要性在通常的测评中，人们一般只重视考察员工的知识、技能，然而这些都是外显的、可见的，都是易于改进与发展的，所以培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于最内层，难于评估和改进，所以它才是最有选拔意义和经济价值的。自我认知处于中间，如自信的树立，虽然需要较多的时间，并需要克服不少困难，但它可以通过培训、心理引导或曾经有过的成功经历来改善。事实上，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，每个人都具有相同或类似的表层特征，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能，这些都属于胜任特征。对于这些岗位来说，对员工进行基于胜任特征的素质测评，选择具备相关素质的员工最具有高投资效益。基于胜任特征的员工素质测评的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。（三）基于胜任特征的员工素质测评的作用对员工进行基于胜任特征的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的人员选聘、任用和调配及培训提供比较客观、可靠的依据。1、对人员选聘、任用和调配的作用。传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选聘、任用和调配员工。但如果选聘、任用和调配的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又是培训难以解决的问题。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质测评可以帮助企业物色到具有适当的核心的动机和特质的员工，这样既可避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。2、对员工培训的作用。一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的经济性原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征的员工素质测评可以针对岗位要求，结合现有人员的胜任特征状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。二、基于胜任特征的员工素质测评模型的建立及胜任特征的通用模型（一）基于胜任特征的员工素质测评模型的建立企业开展基于胜任特征的员工素质测评，首先应确立并依照科学的程序来实施。一般来说，可按以下几个基本步骤依次进行：1.定义绩效标准；2.分析样本的选取；3.获取分析样本有关胜任特征的数据资料，主要方法是行为事件访谈法；4.信息的整理与归类编码，建立基于胜任特征的员工素质测评模型；5.验证基于胜任特征的员工素质测评模型；6.将基于胜任特征的员工素质测评模型应用于实际的测评过程中。建立科学和适用的基于胜任特征的员工素质测评模型，是搞好员工素质测评的关键环节。在该环节的工作中，至关重要的是运用好以下三个方面的技术方法：1、定义绩优标准定义绩优标准，就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是差的。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。2、行为事件访谈法的运用行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。在运用时，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等，具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到哪些人和事？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情形中想完成什么？实际上又做了些什么？结果如何？此外，在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。在进行面谈之前，访谈者一般应先拟订一个提问的提纲以便把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象详尽地描述他们亲历亲为的行为事件，特别是成功或失败的工作经历，了解他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便如实、准确地整理出格式统一的访谈报告。3、信息的整理与归类编码这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后，还要进行以下几个方面的分析，并做出相应的适当处理：（1）分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起了？有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？（2）考虑到素质特征出现的频率，具备该素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对公司业务及战略执行的影响等方面的因素，哪些素质特征是最重要的，是企业最关注的，或是企业中的员工最薄弱与缺乏的？（3）素质特征的各种表现是否具有典型性？是多数绩优人员都具备，还是仅有一部分人员具备？是大多数绩效一般的人员都不具备，还是只有一部分人员不具备？（4）访谈及其他相关资料是否真实可信？有无什么特殊情况或遗漏？（二）胜任特征的通用模型研究表明，现有五大类职业的胜任特征通用模型，他们分别是专业技术人员、企业家、销售人员、经理人和社区服务人员的胜任特征及权重系数。这五大类胜任特征的通用模型对于企业进行员工素质测评有一定的参考价值。他们分别是：1.专业技术人员的通用胜任特征模型胜任特征成就欲影响力分析性思维、主动性自信、人际洞察力信息寻找、技术专长、团队协作客户服务意识权重6543212.企业家通用胜任特征模型胜任特征成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻找、质量与信誉意识系统性计划、分析性思维自信、专业经验、自我教育影响力指挥发展下属、公关权重6543213.销售人员通用胜任特征模型胜任特征影响力成就欲、主动性人际洞察力、客户服务意识、自信公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识相关技术或产品专业知识权重10532阈限4.经理人通用胜任特征模型胜任特征影响力、成就欲团结协作、分析性思维、主动性发展他人自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维权限意识、公关、技术专长权重6432阈限5.社区服务人员通用胜任特征模型胜任特征影响力、发展下属人际洞察力自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团结协作、分析性思维概念性思维、主动性、灵活性、指挥权重5432三、在实际中进行基于胜任特征的员工素质测评的要领首先，根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行测评时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有素质特征，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为24个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。其次，在具体实施胜任特征测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。再次，依据基于胜任特征的素质测评结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。最后，基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。建立以能力素质模型为核心的人力资源管理系统体系PMG公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据，基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。 一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式，目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。能力素质模型的作用以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。从企业角度来看，能力素质模型是推进0企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。能力素质模型的特征首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。 其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。建立能力素质模型的步骤 1、明确目标，定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。 在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。2、选取样本进行分根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。3、建立能力素质模型通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。4、评估确认通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。5、使用和完善能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。建立能力素质模型需要把握的关键点保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点； 更加关注“具体行为表现”而非“概念”； 关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异； 多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度； 能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持； 立足现在，关注未来。案例：IBM对领导力的培养IBM公司认为：发展领导力今天变得如此重要，其原因在于环境要求整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层，有力的领导正在成为组织成长、变革和再生的关键因素。对于领导力的培养IBM有一套完善的计划，早在1995年IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)、持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特质(对业务的热诚)。 IBM从四个方面培养员工领导力。 招聘：IBM对员工领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。培训：IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。 传帮带：IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。 评估：根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。 点评：能力素质模型在人力资源管理中的应用目前在国内还处于起步阶段，如何结合企业自身特点完善衡量指标、开发评估工具、制定培养计划对于国内的企业仍然是艰巨的挑战。跨国公司在这方面的实践为我们提供了良好的经验借鉴，IBM对员工领导力的培养就是一个很好的成功案例。建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系，才能为人力资源管理的各项职能提供基础和依据，最终培养出企业的核心竞争力。怎样使用HR管理新工具Competency模型Competency称胜任特征，也称胜任素质或核心竞争力，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。Competency方法则是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思想方式、工作方法、操作流程。近年来，Competency方法在中国兴起，在华投资的跨国公司首先在中国区建立起了自己的Competency模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。不少国际咨询管理公司也纷纷开展培训，给国内企业灌输Competency的理念。目前，除个别大型国企已经建立了关键职位的Competency模型之外，大多数国内企业还处在对Competency方法从认识到熟悉的阶段。为深入理解Competency方法在国内运用的意义，本刊记者采访了国务院发展研究中心企业所林泽炎和王继承两位学者。Competency路程记：听说王老师是国内接触Competency比较早的学者？王：那是1997年，我在中科院心理所做研究生毕业论文，收集资料时看到美国心理学家麦克利兰1973年在美国心理学家杂志上发表的文章测量胜任特征而非智力（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”），从而了解了一些关于Competency方法的知识。当时，我和我的伙伴很想把这项技术引入国内。但是，胜任特征模型作为国外兴起的人力资源管理工具，是否适用于中国文化的企业，其信度、效度、可行性、使用方法如何，却有待深入研究。因此，就有了我的研究生论文管理干部胜任特征评价方法的初步研究，后来经整理发表在心理学报上。Competency作为一种人员测评技术工具和方法，在国内企业高层管理者实践中是否有效，可以参见这篇实证研究文章企业高层管理者胜任特征模型评价的研究。记：能否简单介绍一下Competency方法？王：Competency的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，麦克利兰在那篇著名的文章上第一次为Competency做出定义。他认为，从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是Competency。美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”以麦克利兰博士为首的研究小组发展了测试Competency的技术，创造了行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）的新方法，用于建立胜任特征模型。麦克利兰博士创立了自己的咨询公司MCBER公司，把Competency模型作为商业化的技术向企业、政府机关和其他专业组织公开。胜任特征模型发展至今已经有10年的历史，其在人力资源管理中的优势逐渐得到大家的认可。在国际上，Competency方法在许多著名的管理公司和先进企业中得到广泛的接受和运用，并且变成了某些人力资源管理软件系统的思想核心，被多家软件公司开发成系统的软件包推向市场。Competency模型意义所在记：在企业建立Competency模型有什么意义？林：HR管理有两大基础：管人、理事。首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，HR管理即有一个科学的基础。胜任特征模型的提出是建立在对人进行科学地评价、分析、鉴定的技术和方法之上，它的实际意义显而易见。第一，在选拔人才上，以往凭的是经验、领导意见，现在有了一种科学的方法，对准确地选聘人才提供科学依据。第二，在培训上，可通过对照胜任特征，发现工作人员素质方面的欠缺或表现出的一些优秀特征，据此实施培训，使培训更有针对性。第三，在职业指导上，有助于把人员安排到与胜任特征相适应的岗位上，达到人岗匹配，还可以帮助员工进行职业生涯指导、规划。王：其实这个模型的实践意义比学术意义更大。在传统的选聘中，学历、学习成绩等智力因素会起关键作用，比如，用人单位要求的是商业人才，却用他在学校取得的学术成就来选拔他。这样的选拔效度不高，甚至是无效的选拔。因为对企业来说，学历高或者说能取得学术上的成就不见得就能取得商业上的成功，商业上的成就更多的是依赖非智力因素，比如情商。Competency正是在纠正传统选拔方式的基础上建立起来的方法，更具科学性。举一个例子，我们知道作为管理者要具有指挥控制能力，学院里可以学到很多关于指挥的注意事项、指挥艺术、指挥技巧等，但是对于高绩效的管理者胜任特征的研究发现，有无强烈指挥欲望这个人格因素与是否有丰富的指挥知识同样重要，而如何分析评价管理者的指挥控制这一胜任特征，就不仅仅是知识、技能上的层面，还要评价分析其深层的人格、动机特征。记：可不可以理解为Competency模型给所有的HR工作制定了一个标准？林：那还远远做不到这一点。现在只是提出了一种概念，或者说找到了一种将来有可能应用于教育、企业、