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论文“牛鞭效应”下的供应链库存管理对策 “牛鞭效应”下的供应链库存管理研究摘 要 随着经济全球化和信息技术的飞速发展,企业之间的竞争变成供应链之间的竞争,库存作为供应链管理中的一个重要组成部分,对整个供应链起着至关重要的作用,其中,“牛鞭效应”造成生产与运输作业不均衡、库存居高不下,成本过高等现象,降低企业的竞争力,是影响库存最重要的因素之一。本文通过对供应链“牛鞭效应”的起因、对供应链库存的影响等进行深入而系统的研究,全面了解这一现象的本质,弱化“牛鞭效应”的影响,降低供应链库存,提高整个供应链企业竞争力,实现供应链资源合理化,使企业能健康快速的发展。关键词“牛鞭效应” 库存管理 成本 对策目录摘 要1关键词1一、引言4(一)选题背景4(二)选题的意义4(三)供应链“牛鞭效应”研究现状6 1.国内研究现状6 2.国外研究现状6二、供应链库存管理“牛鞭效应”产生的原因6(一)需求预测修正7(二)短期博弈行为8(三)成员理性行为8(四)订货间隔期9(五)订货批量9(六)价格波动9三、“牛鞭效应”对供应链库存管理的负面影响10(一)造成供应链库存量超额积压10(二)持有成本和无形耗损成本增加11(三)需求放大造成缺货成本11(四)增加库存管理成本 12(五)降低顾客服务水平12四、消除或减少库存管理“牛鞭效应”的对策12(一)供应商建立“需求预测”机制13(二)规避短缺情况下的博弈行为14(三)利用第三方物流供货商管理库存15(四)优化供应链接构16(五)供货商管理库存(VMI)18 1.建立战略合作伙伴关系18 2.责任与利益平衡统一19(六)联合库存管理(JMI)20 1.建立信息共享与沟通系统21 2.经销商之间建立相互信息22(七)合作、预测与补充库存23五、结论24六、致谢24七、参考文献25一、引言 “牛鞭效应”,是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语,指的是供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供货商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地称为“牛鞭效应”。可以将处于上游的供应方比作梢部,下游的用户比作根部,一旦根部抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。“牛鞭效应”会使供应链中产生大量的资源浪费,生成生产计划时得不到准确的需求信息,从而出现产品过度积压、库存成本和生产成本上升的现象。 (一)选题背景 著名管理学大师德鲁克曾说:21世纪不再是单个企业与企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。随着经济全球化的形成和信息技术的发展,对由供货商,制造商,分销商,零售商组成,通过对信息流,物流,资金流的控制形成的供应链的管理已成为当今企业竞争的重要指导思想,将是现代企业战略核心。但在供应链上,各企业之间由于无法实现信息完全共享,合作性与协调性差,容易造成供应缺乏、库存居高不下、管理成本过高等现象,削弱了供应链的竞争,引起这些问题的原因有许多,但主要原因之一是“牛鞭效应”。 (二)选题的意义 库存管理始终是企业管理面临的一个问题,传统的企业为了保证供应,往往是通过大量的库存,以满足市场的需求,降低缺货成本,可大量的库存容易造成资源浪费,资金利用率低,机会成本增加等问题。在供应链中,供应链库存管理对企业的竞争,起着越来越重要的作用,低库存量、快速满足市场需求是现代供应链上各企业追求的目标。然而,“牛鞭效应”造成的高库存问题始终困扰着学者以及企业的管理者。如何有效地解决“牛鞭效应”的问题,从而降低供应链库存,提高供应链的竞争力,已经成为供应链库存管理理论研究及实践过程中具有挑战意义的课题。 从理论角度考虑,“牛鞭效应”是供应链库存管理的重要组成部分,严重降低了供应链库存管理水平,制约着整个供应链进一步发展,难以形成高效的供应链理论系统。对“牛鞭效应”的研究,可以进一步完善供应链库存管理体理论,形成更完整的供应链系统理论,而完整的供应链系统有利于库存策略、分配原则、战略联盟等理论的进一步完善。 从实际运用角度考虑,供应链系统中各个节点企业在实际运作中面临着许多由于“牛鞭效应”造成的负面影响,导致供应链整体库存增加,大量地占用了企业的资金,形成高额的库存成本,增加企业的负债压力,给企业的生产经营活动带来非常不利的影响。“牛鞭效应”问题研究的实际意义在于如何从源头上减小“牛鞭效应”对库存的影响,降低供应链整体库存,弱化“牛鞭效应”对供应链库存的负面影响,提高供应链中各企业的资金利用率,以提高供应链环节各中企业的经济效益。因此,对供应链系统中“牛鞭效应”问题的研究,不仅具有重要的理论意义,而且对于供应链的管理也有着非常重要的实际意义。 (三)供应链“牛鞭效应”研究现状 1.国外研究现状 1961年,Forrester首先认识到“牛鞭效应”现象的存在。他基于系统动力学原理指出,对于季节性的商品,制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化,而且这种效应在供应链的每一级都会放大。 1996年,Towill通过模拟和证实分析发现:需求信息的变化幅度每通过一个环节,就会增加一倍,生产商从中间商处获得的订单后对市场需求的变化预测幅度几乎是初始波动的8倍之多。 2.国内研究现状 目前,国内也有不少专家学者在研究“牛鞭效应”问题,傅烨,郑绍镰从委托?代理理论出发考察了供应链“牛鞭效应”的成因,指出供应链中的“牛鞭效应”和其它效率损失问题其根源在于供应链的结构。供应链中任何一对买卖双方都具有双向的委托代理关系,而这种关系由于信息的不完备、契约的不完善,包括缺乏有效的激励与监督机制导致委托和代理双方产生了目标与结果的重复次优选择问题。 北大学的王迎军教授对供应链中的信息流进行了研究,提出通过信息强化供应链来减弱“牛鞭效应”的影响,从而为供应链合作伙伴间的信息共享提出了一种新的模式。二、供应链库存管理“牛鞭效应”产生的原因 1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的了零售数量相当稳定的,波动性并不大,但考在察分销中心向其订货时,吃惊发现波动明显增大了。进一步研究发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个客观的订货量,但为了保证这个订货量及时可得的,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样,虽然顾客需求量没有多大的波动,但经零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。供应链管理中,导致“牛鞭效应”的主要原因为需求预测修正、短期博弈行为、成员理性行为等。 一)需求预测修正 “牛鞭效应”产生的直接原因,是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解,导致上游供货商得到的订单严重被放大。在供应链中,上游管理者总是将来自直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据,并在此基础上安排生产调度。零售商在对市场需求预测时,得到一个客观的需求量,供货商为了保证市场供给以及订货量及时可得,通常将订货量放大,通过提高库存,以实现快速及时响应市场需求,因此,他们在订货时,通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后,再向销售中心订货,导致订货量一级一级地放大了。 (二)短期博弈行为 在供应链管理中,往往会遇到供应短缺的情况。在上游企业的对各地区市场需求无法做出准确的判断时,上游企业经常按照下一级企业所要求的订货量,按照比例进行分配。各分销商或零售商担心分派到的无法满足市场需求,为了降低缺货带来的损失,分销商或零售总希望得到自己预测所需的数量,因此会放大自己的订货量,随着供应链各节点企业对需求量的夸大,到达制造商的需求信息被严重夸大,从而造成订单超过需求,即发生短期博弈,从而产生“牛鞭效应”。制造商根据订单生产时,极有可能导致产品远远大于市场需求,特别在市场需求降低时,供应链库存水平更高,供应链上各节点企业面临的库存成本更高。 (三)成员理性行为 供应链中的每一个成员都是理性人,为了保证自己的利益最大化,他们会隐瞒一些非常重要的信息,如涉及商业秘密的信息;或为了保证充足的货源,满足顾客的需求,夸大一些公有的信息,如顾客的订货量等,从而使信息失真。零售商的这种理性行为使得供货商得不到市场需求的真实信息,但供货商本身也是理性人,他会对零售商提供的信息采取怀疑的态度,并采取一定的措施保护自己的利益,如加大自己的安全库存和向供货商提供夸大信息等,这种成员间追求利益最大化的行为,导致严重的信息不对称,从而导致了供应链中“牛鞭效应”的产生。 (四)订货间隔期 下游企业订货间隔期也是“牛鞭效应”产生的重要因素。订货间隔期会增加供应链库存水平,即订货间隔期越长,企业对需求的难度越大,同时,供应链下游企业也会提高安全库存量,以降低缺货成本。因此,订货间隔期让供应链各节点企业增加安全库存,以应对缺货,尤其订货间隔期过长时,导致安全库存量的增大,同时,过长订货间隔期也降低了需求信息的时效性,扭曲市场的需求信息,导致上游企业无法准时有效的对市场的需求做出准确的预测。因此,订货间隔期也会导致“牛鞭效应”的产生,订货间隔期越长,供应链“牛鞭效应”越严重,对供应链库存管理影响越大。 (五)订货批量 在供应链中,每个企业都是通过监控库存量,在库存低于安全库存时,才会向其上游订货,由于存在安全库存,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供货商订货一次,而是出于库存、运输费等费用的综合考虑,做出最利于自身的订货策略,考虑每次新订货前要对库存整理,同时企业总希望尽量减少定购次数,以降低运输成本以及减少库存管理难度。因此,企业在批量进货时,一般都会选择相对较长时期的需求进行预测,而长时间的需求订单往往较大。当订货批量较大时,供应链整体库存水平就提高了,同时,订货批量较大,往往会造成订单需求量剧烈变动,无法真实的反应市场的需求,增大上游企业对市场需求的预测难度,从而导致“牛鞭效应”的形成。 (六)价格波动 在目标市场中,为了扩大市场份额,制造商和分销商会周期性的使用促销手段,如价格折扣、特殊补贴等。此外,批发商和零销商为了达到预期业绩,往往会采取打折等方式进行促销活动。在供应链中,促销往往会促进消费者大量购买,同时,也会带来大量的库存,提高了供应链库存水平。当商品价格回升时,市场需求会降低,再加上促销区间导致部分消费者提起消费,所以消费者的购买模式无法反应实际消费模式,并且购买数量的变化大于消费数量的变化,也即产生了“牛鞭效应”。除此之外,促销突然增大的需求是暂时的,可各节点企业往往会根据本期的销售额预测下期市场需求量,导致制造商做出错误的预测。因而促销导致的预测量大于市场实际需求,也会导致“牛鞭效应”的形成。三 、“牛鞭效应”对供应链库存管理的负面影响 “牛鞭效应”不仅造成资金流动性差、利用率低,供应链各节点企业成本高,而且会造成供应链中企业间缺乏足够的信息交流与共享,造成库存高居不下,占用了大量的资金,制造企业无法正常生产,零销商难以正常销售,整个供应链运作效率低下,增加供应链整体库存成本和管理难度。 (一)造成供应链库存量超额积压 “牛鞭效应”对供应链库存最最大的负面影响,就是造成供应链库存量增大,库存水平高,从而导致供应链库存严重超额积压。正常情况下,供应链下游企业会根据市场实际需求量,向上一级订货,以及合理设置自己的安全库存。“牛鞭效应”的存在,使得信息严重失真,需求被严重的夸大,从而导致了供应链上各节点企业提高了自身库存水平,造成供应链库存超额积压。例如,零销商按照自己对市场的需求的预测,向批发商订货,由于存在订货前期,零售商在考虑平均需求的基础上,增加安全库存,使得零售商的订单的变动比消费者的需求的变动性要大。批发商在零售商平均订货的基础上,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。以此类推,到制造商或供货商处的波动幅度就越来越大。从而导致供应链每个节点企业的库存量增加,造成整个供应链超额库存积压。 (二)持有成本和无形耗损成本增加 供应链库存量超额积压,往往会衍生出对库存管理不利的各种因素。对于企业而言,大量的库存,使得企业不得不占用大量的资金,以保持库存达到期望值,从而丧失其它投资机会,弱化供应链核心竞争业务能力,增大了供应链的持有成本。同时,随着市场的发展进步,产品的供应量增加,导致商品的市场价格降低,形成无形损耗。供应链中超额的库存量,导致供应链整体库存持有成本大幅度提高,无形耗损成本严重加大。 (三)需求增大造成缺货成本 “牛鞭效应”导致供应链库存中大部分产品超额积压,却无法保证每一种产品都能及时满足市场需求。市场需求受到各种因素影响,很难做出准确的预测,尤其“牛鞭效应”的影响下,市场需求预测不稳定性因素增加,加大分销商以及制造商对市场需求的预测难度。同时,信息的不通畅降低供应链的敏捷性。当市场需求量增大时,制造商无法快速得到下游供货商回馈的信息,难以快速响应市场的变化,快速调节生产计划,无法及时满足下游企业以及市场的需求,导致缺货成本增加。 (四)增加库存管理成本 “牛鞭效应”导致库存量超额积压,不仅增大持有成本和无形损耗成本,而且也会造成大量的管理成本。企业为了保持产品的原有形状与性能,需要支付额外的水电费,场地费,管理员工工资等。随着库存量的增大,产品损坏量增多,管理难度增大,尤其现在员工的工资提高,库存占地费用加大,加剧了供应链上各企业的管理成本。高额的库存管理成本,增大了企业管理成本和负债压力,严重弱化了供应链的竞争力。 (五)降低顾客服务水平 “牛鞭效应”导致信息失真,使各节点企业很难对市场需求做出准确的预测和正确的决策。一些产品的需求被过分放大,而另一些市场真正需要的产品得不到重视,造成制造商能力闲置或过度使用,从而产生短缺与过剩交替,无法充分满足客户需求。在需求不确定情况下,各节点企业不得不要求一定订货提前期,这在一定程度上削弱了顾客的满意程度。同时,在供应受限制时,制造商无法迅速满足顾客因短期博弈而造成的突然大幅度提高的订单,这会使顾客服务水平降低,除此之外,消费者的需求变幻莫测,库存难以满足客户的需求,也会降低顾客服务水平。四、消除或减少库存管理“牛鞭效应”的对策 “牛鞭效应”是供应链环境下库存管理的新特点、新问题,采用传统的库存管理方法无法很好的解决这一问题,只有针对“牛鞭效应”的特点,采用新型的供应链管理思想和现代化的管理技术,才能更好的消除或减少这一问题带来的负面影响。 (一)避免使用多种方法更新需求预测 “牛鞭效应”产生的直接原因,是信息的失真,导致上游供货商得到的订单严重被放大。因此,真实可靠信息可以弱化“牛鞭效应”对供应链库存管理造成的负面影响,避免重复处理供应链上的有关数据,可以提高信息的可靠性与准确性,减少需求扭曲的现象。避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样,上下游企业都可以根据相同的原始数据来更新他们的预测,上游企业也可以结合市场需求预测以及下游企业的订单,合理分配产品,弱化“牛鞭效应”对供应链库存的不确定性。例如,计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况回馈回去。虽然这些资料没有零售商销售点的资料那么全面,但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据回馈回去。 供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统EDI来进行预测。由于使用的预测方法和购买习惯的不同,他们在向上游企业订购时,仍会导致订单的一些不必要的波动。使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息,并对下游企业进行再供应。相应地,下游企业就成为供应链中积极的一员。 另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息,供货商可以获取最直接的市场需求信息,避免需求信息出现扭曲放大,从而弱化“牛鞭效应”对供应链库存的影响。例如,戴尔计算机就绕过传统的分销管道,直接面向消费者销售其计算机。目前,戴尔的存货期只有6天,而中IT巨头联想集团是30天。戴尔以10倍速度,近乎完美地把握着市场的节奏。 (二)规避短期情况下的博弈行为 面临供应不足时,供货商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的数量,这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量,而导致制造商得到的订单严重夸大,从而使供应链库存保持在一个合理水平,从而降低“牛鞭效应”带来的负面影响。通用汽车长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。 客户对制造商的供应情况缺乏了解,缺乏足够的信息交流,博弈行为就很容易出现,尤其客户预测市场需求加大或猜测制造商生产能力下降时,博弈行为就更容易出现,从而加剧了“牛鞭效应”对供应链库存管理的负面影响。因此,与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息,能减轻顾客的忧虑,从而减少他们参与博弈,降低订单的失真性。但是,共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作。这样他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求 同时,缺乏惩罚机制,下游企业将过量的库存返还给上游企业,只用支付少量的运输成本,并不用承担大量的库存积压带来的损失,从而降低自身的存货风险,不利于减少博弈行为。对下游企业过量的订单采取惩罚措施,限制退货数量,采用限制性订货条款,对于严重夸大需求的零销商采取适当的惩罚。可以减少零销商的夸大订单额度,规避短期情况下的博弈行为。从而弱化“牛鞭效应”对供应链库存的影响,提高供应链库存管理水平。例如,A企业为家电制造企业,为了扩大市场份额,该公司鼓励零销商多进货,采取给消费者赠送额外电器促销活动,慢慢的,该制造商发现大量资金积压在库存上,导致资金周转困难。经调查发现,零销商希望能及时满足消费者需求,采取加大订单,由于A公司对于退货没有惩罚制度,无法销售出去的产品最终返回到制造商,加大了库存积压。该公司采纳采购经理的建议,鼓励零销商按需求订货,制定惩罚措施,对于退货按比例采取罚款的措施,退货量大时拒绝零销商的退货请求。该方法有效降低了A公司的库存。(三)利用第三方物流供应商管理库存 由于资源的限制,没有哪个企业可以自给自足,成为业务上面面俱到的专家。第三方物流供货商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求,快速准确将产品运送到目的地,使得供应链上的供应方集中精力与自己的核心业务。同时,当科学技术日益进步时,专业的物流供货商能不断地更新信息技术和设备,灵活运用新技术,实现库存管理信息化。当企业需要产品时,不再依赖传统的库存满足市场需求,可以通过信息快速传递到第三方物流供货商。物流供货商接收到零售商的需求信息后,可以迅速安排产品,制定运输计划,快速准确将产品送到零销商或者顾客手中。 第三方物流供货商起到连接供应与用户之间桥梁的作用,使供需双方都取消各自的库存,将库存成本转嫁给第三方物流公司。零销商不再担心没有足够的库存以满足市场需求,避免了因供应不足带来的短缺博弈行为,更不用花费资金在库存上,制造商不用担心因需求扭曲造成的库存积压。供应链库存管理得到合理的配置,消除了“牛鞭效应”的负面影响,提高供应链的竞争力。例如:美国赖德专业物流公司向一家床垫制造商西蒙斯公司Simmons提供一种新技术,使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前,西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后,赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时,该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底,在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫,并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。 (四)优化供应链接构 供应链管理不再是几个企业,而是涉及到几十个甚至几百个企业,彼此间复杂的供需关系,形成一个庞大的企业组织。供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多,流通环节越多,供应链库存管理难度就越大,“牛鞭效应”就越容易形成,负面影响也越大。水平层次参与者越多,单个企业间拥有自己的库存,企业之间缺乏沟通,往往会导致有的企业库存过量,而有的供应不足,当水平企业之间缺乏信息沟通或者往来业务太繁琐时,每个企业总是只考虑自己的利益,增大了订单的不确定性,众多的下游企业的订单集中到制造商时,需求信息严重扭曲夸大。垂直规模的参与者越多,供应链就越长,当企业间缺乏信息共享时,订单从零销商到制造商所需的时间就越长,而产品从制造商到零销商的时间也就越长。单个企业出于自身的利益考虑,就会加大订货批量,增加订货间隔期,供应链需求不确定因素增加。因此,供应链水平层次参与者越多、垂直规模越大、流通环节就越复杂,供应链也就更混乱,从而信息的扭曲程度也越大,造成的“牛鞭效应”负面影响也就越大。因此优化供应链接构,实行统一协调管理,可以降低供应链供需的不确定性,从而弱化了整体库存,弱化“牛鞭效应”的影响。 例如,石油企业生产装置多、流程复杂,温度为零下100多到300多度,有部分压力高达30000磅,这就决定了配件的种类、规格、材质的多样化和广泛性。2004年中国石化五十家企业库存物资(不含原油)共107.66亿元,不仅影响企业的运行效率,而且削弱了企业核心竞争力。石化企业部件管理部门意识到传统库存管理站在单个企业立场上,缺乏整体供应链的考虑,各部门之间缺乏足够的信息沟通,加上结构庞大,交错复杂,导致供应结构混乱,从而出现“牛鞭效应”。于是石化企业内部撤并二级供应结构,简化供应链的结构,实行一级统一供应管理,建立物资中心,企业所有生产建设物资统一由它采购、储备、配送,大大简化了企业内部的供应链接构,减少部门的业务往来。当车间,动机,工程等需要某部件时,发布需求信息,供应部门按照车间的生产状况,共同参与需求预测,统一计划组织供应。石化企业运用现代信息技术,通过对企业内部供应链的结构的简化调整,实行统一供应管理,减少部门间业务往来,从而大大降低库存量,不仅弱化了“牛鞭效应”的影响,而且能快速响应各部门的需求,降低了供应成本。 (五)供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存是指供货商库存管理在供应链环境下,由供应链上的制造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存统一管理和控制的新型管理方式。他突破了传统的“库存由库存所有者管理”的模式,由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。供货商统一管理库存,及时掌握库存量和市场需求,不仅可以弱化“牛鞭效应”的影响,降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平服务,实现双赢。 1.建立战略合作伙伴关系 实施供货商管理库存,涉及到供货商和零售商的核心利益,零售商需要供货商能及时供货,实现商业利益,零销商销售的产品直接关系到供货商利益。零销商将库存交由供货商管理,需要双方建立长期的战略合作伙伴关系,彼此信任对方。零售商不要干预供货商对发货,补货以及库存的监控,而是积极配合供货商,管理好库存。供货商也要多做工作,使零售商相信供货商能保证产品供给,管理好库存,能保证零售商正常营运。通过建立战略合作伙伴关系,建立互相信任,实现信息共享,使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好的匹配,降低交易成本,避免供应商与零售商之间的博弈。供货商和客户的战略伙伴关系,实现信息共享,共担风险,减少需求的不稳定性和提高信息的准确性。能有效削弱“牛鞭效应”对供应链库存带来的负面影响。 2.责任与利益平衡统一 在VMI模式下,供货商承担客户库存管理及预测分析的责任,增大了供货商的财力物力支出,供货商承担更大的风险,当供货商与客户利益分配无法达到供货商的期望时,会影响供货商实施VMI的积极性,造成供货商与客户的不信任增加,加大库存管理的难度,导致库存水平提高。因此,零销商与供货商在建立长期战略合作伙伴关系的同时,也要做到责任与利益平衡统一。零销商应该从长远利益考虑,采取一些措施来激发供货商的积极性,如通过合约将一定比例的利润支付给供货商。同时,零销商也要本着互利互惠的原则,建立共同的合作目标和利益分配、激励机制,在供货商与零销商之间创造风险共担,降低供货商的风险与顾虑,利益共享,提高供货商的积极性。供货商得到额外的利益,降低了风险,同时,供货商不得不承担库存费用、运输费等,出于自身利益考虑,供货商会提高积极性,针对供应链库存采用专业技术,加强供应链库存管理,积极处理零售商反馈的市场需求信息,弱化“牛鞭效应”的负面影响,降低供应链整体库存水平,提高整体供应链的竞争力。 经典案例:雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商,1999年两家公司协商在消费者快速响应方面更密切的合作,中国台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI)示范计划,并要把相关成果转移到其它厂商。中国台湾也在同年10月积极开始与家乐福公司合作,建立整个计划的运动机制,整个计划主要是在一年内建立一套VMI的运作环境并可以顺畅的执行下去,总目标是增加商品的供应率、降低客户(家乐福)库存持有天数、缩短订货前置时间以及降低双方物流成本。虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划,但落实在执行面上却存在很多问题。首先彼此的执行人员较难有对等及互信的态度,再者VMI计划参与没有相关经验,再加上彼此运用系统与方式存在显著差异,都增加了计划执行的难度。直到彼此有了共同的认知与乐意分享,计划才得意顺利执行。在成果上,除了配置一套VMI运作系统以与方式外,对具体目标达成也有显著的成果,雀巢对家乐福物流中心到货率由原来的80%左右提至95%,家乐福物流中心对零销店面产品到货率也由70%提升至90%左右而且任再改善中,库存由原来的25天左右下降至目标值以下。 (六)联合库存管理(JMI) 联合库存是指供应链成员企业共同制定库存计划,并实施库存控制的供应链库存管理方式,是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利与职责平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。 传统的做法,无论是经销商还是制造商,对于一个突然到来的订单只有增加库存和人员来满足客户需求。但是,有些产品的配件价格昂贵、费用大,库存过多,会使经销商负担不起,对制造商来说库存也不是经济的,同时,由于订货需要一定的时间,增加供应上的不确定性,导致“牛鞭效应”的产生。所以就不能通过增加库存的方法来实现,必须寻找一种新的解决办法。借助信息系统技术手段,通过建立经销商一体化的战略联盟,把各个经销商的库存联合在一起,实现联合库存。 1.建立信息共享与沟通系统 “牛鞭效应”主要是因为供应链上各个环节库存量按订单而不是消费者需求进行预测造成的。供应链库存管理,最重要的就是建立沟通系统,实现信息共享,提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息的获得的及时性和透明性,让供应链各成员能及时了解市场需求及供应状况,当市场出现波动时能快速准确做出预测,及时做出调整,安排生产计划。为此,应建立一种信息沟通的管道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通性和准确性,要将条形码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,并且要充分利用因特网的优势,在供需之间建立一个畅通的信息系统,使各经销商协调一致,提高信息的时效性和供应链的敏捷性,降低需求的扭曲,弱化“牛鞭效应”的影响,快速响应客户要求, 2.经销商之间建立相互信息 联合库存下,往往涉及到多个经销商,有时供销商往往会担心自己的库存不够,而得不到其它经销商及时可靠的帮助,经销商之间的顾虑心理,也会导致“牛鞭效应”的产生,当经销商之间缺乏信息交流时,加剧了“牛鞭效应”的负面影响。而有时经销商会怀疑参加一个系统是否值得,尤其当他的库存比别人少时,会加剧缺货的忧虑,不利于供应链库存的管理。这时,制造商就要大力支持,多做工作,使经销商之间建立足够的信息共享与沟通,坚强信任关系,使经销商之间互相协助,弱化“牛鞭效应”对库存的负面影响,降低供应链库存水平,实现联合库存管理的目标。 经典案例:襄汉公司成立于1993年,是一家大型设备制造企业,主要生产举重机械设备和混泥土设备,如汽车举重机、混泥土运输车等。目前,襄汉公司的库存管理主要存在库存管理多级化、库存持有成本高、库存质量控制成本高三个问题。为了解决库存问题,商务部作为联系分销商、经销商的桥梁,成立联合库存协调管理中心,负责与供货商、下级供应部门交换物流过程中的各种信息、负责收集汇总物资采购的各种信息,组织实施联合库存。在联合库存控制管理下,供货商企业取消自己的产成品库存,而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中,分销商不建立自己的库存,并由核心企业从成品库存直接送到用户手中,通过应用这种库存管理模式:第一,减低原材料采购成本,因为各个供货商的物资直接进入公司的原材料库中,即各个供货商的分散库存为公司的集中库存,减少了供货商的库存保管费用,所以减低了原材料采购成本;第二,降低分销商销售成本。分销商不建立自己的库存,所售出的商品由公司各区域分库直接从产成品发库到用户手中,分销商取消了自己建立仓库费用对所售商品的分摊,把所有的精力放到了销售上,从而提高了分销商的主动性、积极性、促进了公司的销售量的增加,提高公司的产销量 (七)合作、预测与补充库存(CPFR) 合作、预测与补充是具有共同的商业目标和标准的成员制定联合销售和运营计划,并在电子信息方面合作以形成并不短更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程。采用CPFR,供应链上的成员通过信息交流沟通,使得供应链上所有成员都可获得不断更新的实时需求信息,而取代传统的预测方法,这样避免了因市场波动性以及预测误差而引起的“牛鞭效应”。消除了“牛鞭效应”的负面影响,降低供应链的整体库存水平。同时,供应链上的成员获得不断更新的实时需求信息,当需求、促销或者价格变动时,经理们可以立即对预测和计划的控制做出共同调整,可避免短期博弈和价格波动造成的“牛鞭效应”,降低供应链库存。例如:沃尔玛很早就采用合作、预测与补给(CPFR)的企业,提供全盘管理,网络化运营的方式来管理供应链中的贸易伙伴。CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方案,用来指导订货,这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力,实现对供给和库存水平的更好控制。CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供货商节约了大量的库存维护水平,并促使沃尔玛逐步形成准时制系统五、结论 本文主要研究了造成供应链库存超额积压的主要原因之一?“牛鞭效应”,对“牛鞭效应”理论进行了阐述分析,并进一步重点分析产生“牛鞭效应”的主要原因,阐述了供应链“牛鞭效应”对供应链库存管理的负面影响,研究的意义。在分析成因的基础上,针对每一种成因,提出消除或弱化策略。 关于供应链“牛鞭效应”现象,国内外不少专家学者都作了相关研究,认为 “牛鞭效应”严重制约供应链库存管理,增加成本,对供应链上各节点企业的竞争非常不利,研究“牛鞭效应”对供应链库存管理具有非常重要的作用。供应链“牛鞭效应”导致供应链库存超额积压,成员之间的信息沟通不顺畅,不利于企业