苏泊尔电器事业部员工成长管理体系.doc

苏泊尔电器事业部员工成长管理体系第3章苏泊尔电器事业部员工成长管理现状当今社会人刁对于企业来说是一项重要的战略资本，对于人刁的选拔和任用一直是人力资源管理工作的重点。员工成长管理是一个动态的系统工程，他需要企业组织及员工自身的共同努力刁能够达到效果。本章将对苏泊尔电器事业部员工成长管理现状进行分析和梳理，指出其在员工成长管理方面存在的问题。3.1苏泊尔电器事业部简介苏泊尔集团公司始建于1994年8月，创业初期是进行炊具制造，经过十余年的努力，苏泊尔集团已发展成为一家多元化企业集团，涉足产业有炊具小家电产业、医药产业、海洋资源产业、房地产产业和贸易事业产业。企业总资产30多亿元，各产业发展态势良好，销售额逐年上升一，2006年销售收入达40亿元。集团现有员工6600多人，其中工程技术人员约占20%，目前拥有18个下属全资子公司、股份公司和合资公司，可持续发展态势明显。2005年苏泊尔被世界品牌大会列为500家最具价值品牌之一，并被列入中国制造业民营企业品牌竞争力50强，2007年被列为2006年度全国工商联上规模民营企业500强。苏泊尔电器事业部是苏泊尔集团专责厨卫电器研发、生产、营销和对外贸易的核心事业部。电器事业部实行独立核算，享有充分的经营权力。电器事业部经过多年的发展，构架模式己经确定，经营管理日渐规范，企业文化也获得员工的广泛认同。在“超越”的经营理念指引下，苏泊尔电器事业部积极引进人才，加大产品研发投入，扩大生产规模，改进产品质量，抢占市场份额，力争“成为中国最大、最专业的厨房小家电制造商”。苏泊尔电器事业部人力资源管理已初步形成一套系统，有完备的绩效与薪酬考核标准，对培训的内容、培训管理制度及奖惩标准都有明确规定，但企业对员工工作以外的其他方面关注不够。苏泊尔的经营理念是人本、科学、超越和诚信，其核心是“超越，即“suPoR”(suPER)，在“人本”方面展开的工作有待进一步加强。3.2苏泊尔电器事业部员工成长管理现状经过金融危机的洗礼，苏泊尔电器事业部积极调整公司方针与战略，目前该公司正处于蓬勃发展时期，企业规模也处于不断扩大之中。企业员工是企业极其重要资源，随着自身的不断发展壮大，公司对员工成长的管理也更加重视起来。苏泊尔经常与国内知名的培训机构进行合作，定期对员工进行培训，同时也注重员工的绩效考核和激励，但随着企业业务的不断拓展，人力资源部门发现员工正处于“停滞不前”的状态，员工工作压力大、企业离职率较高，苏泊尔的人力资源管理工作，尤其是其对员工成长管理方面的工作正面临着严峻的考验。3.2.1企业员工的绩效考评现状雷蒙德A诺伊(1998)认为绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而开展的管理工作。苏泊尔家电员工绩效管理的目的是传递企业目标和压力，引导员工提升目标感、责任心，通过对组织、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，进而提高组织整体工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过客观公正评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪酬评定、薪资调整，职务升降，培训等人事决策提供依据。苏泊尔电器事业部员工绩效考核主要是对关键绩效指标和月度重点工作进行月度考核，考核内容的确定是在考核初期，上级主管和被考核人双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划和目标，并制定考核计划。具体考核流程见下表3.1.具体考核办法以普通管理人员为例:每月度末按照公司总体目标和任务，结合公司工作会议计划和要求，自我提出月度工作考核内容并填写月度考核表，于次月1日前交所在部门负责人确认;月中由于主要工作变动或增加新的更重要的工作，可以另加说明;月末对完成工作任务进行自我评价，同时提出考核月的工作计划交所在部门负责人确认。所在部门负责人必须对直接所属部下的工作计划进行认定，并按所认定的工作计划设定标准分，月中工作发生变动应明确具体考核任务实行动态考核，月末进行考评，连续三个月排名在前二位的人员，在晋升职务、加薪时将优先考虑;连续三个月排名在后三位的人员应列为淘汰对象，报上一级主管审批。月度考核结果分五个等级，每个等级有相应的考核奖金系数，将作为月度考核奖金发放的依据。3.2.2员工薪酬激励现状薪酬是员工为企业付出所需劳动后得到的以货币和非货币形式表现出来的补偿，也就是企业支付给其员工的劳动报酬。苏泊尔电器事业部员工薪酬由工资、常规津贴和福利三部分组成，其工资方案主要以绩效为导向，采取完善过程和结果并重的绩效管理与浮动薪酬联动的激励机制，实行税前年薪制，反对平均主义分配和普涨方式，工资分配向中高层职位、关键人刁、市场供给短缺人刁倾斜，逐步拉大各级别之间的差距。以中层为例，以下是具体中层管理者年薪结构、考核办法与工资发放方式。(l)目标年薪总额(S):除按以上形式发放的工资外，苏泊尔家电员工薪酬还包括了常规津贴和福利。常规津贴形式有:工龄津贴，午餐津贴，交通津贴和通讯津贴。工龄津贴标准一般为巧元/月，以后在每增加一年，工龄津贴增加巧元/月，均在1月1日起进行累计调整，员工离职时扣发当月的工龄津贴;午餐津贴正式合同工90元/月;交通津贴按公司财务报销管理制度执行;通讯津贴则按公司每年通讯费管理制度执行。员工福利管理包括:员工休息休假、社会保险、重要节假日福利、培训、考察、工龄奖励、员工退休、员工慰问、劳保用品、员工体检等等。3.2.3员工行为规范奖惩现状1.奖励方式。对员工行为规范的奖励分表扬、嘉奖、记功和记大功四种。对于有下列情形之一者，酌情给予奖励:(.维护公司利益，防止事故发生或非因本人责任挽回损失1万元以上的;(2)积极向公司提出合理化建议，为公司采纳并产生经济效益的;(3)维护财经纪律，抵制不良风气，事迹突出的;(4)节约资金，节俭费用，事迹突出、为公司争得荣誉的;(5)为公司发展作出重大贡献或者完成公司布置重大任务的;(6)努力为公司培育下属并推荐得到重用，或通过各种渠道从同行及相关行业中引荐人才经3个月试用期后证实符合公司发展需要的。2.惩罚方法。对员工行为规范的惩罚也分四种:通报批评、警告、记过和解除劳动合同。通报批评、警告和记过采取分别对管理人员和生产人员、生产服务人员进行不同方式的负激励，而对解除劳动合同情形的则按劳动合同管理规定进行处理。3.2.4员工培训管理现状一般而一言，培训指的是企业为方便员工学习工作所需的各种能力而采取的有计划的活动。苏泊尔家电人力资源培训目的是为配合公司的战略发展目标，提升人力资源绩效水平，提升员工素质，增强员工的岗位工作技能和对企业文化的了解，并有计划地学习、充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神。其培训计划类别有年度培训计划、月度培训计划、职前培训计划、周培训计划、临时培训计划等。内部培训、外派培训、外聘内训及自学进修是其主要培训方式。人力资源部在制定培训计划之前，会从公司的发展目标、公司的行业特征、公司的人力资源状况、业务发展状况和个人职业发展规划等角度对培训需求进行分析。(1)职前培训。职前培训由人力资源部按培训计划组织实施，由入职培训、车间实习和部门培训结合进行，主要目的是使新进人员能更快融入组织并能更快地胜任未来工作。每位新入职的员工(除特殊情况外)，都必须接受职一前培训。入职培训主要针对公司战略发展的需要，使新员工对公司的发展历史和现状的全面了解，促使新员工对公司企业文化和发展战略的产生更深入的理解;加强新员工对公司管理规章制度的学习，协助新员工深入认清个人岗位工作职责与发展方向;车间实习主要使新员工了解产品生产工艺流程和生产制造的相关知识;部门培训主要是针对新员工将要从事的岗位工作进行应知应会培训，包括知识的学习和技能的训练，使之能达到独立上岗的要求。下图是新员工职前培训流程图:(2)在职培训。在职培训是为了提高本公司从业人员职业素质，充实业务知识，提高职业技能，从而提升工作质量及工作绩效。其另一作用是充分利用公司内部可用培训资源，推行开展周木讲堂，实现信息共享和换位思考。在职培训依据公司全年培训计划的内容安排，由人力资源部按分层分类的有关要求统筹实施。以公司业务发展要求和岗位发展要求为依据，各部门可自行计划组织专业培训、早会培训。以各部门业务构成、业务流程、面临的问题和挑战等方面为主题，编制课程，以周末讲堂为平台，向其他部门员工传递本部们的业务信息。(3)自学进修管理。公司鼓励员工参加成人教育学习，并对参加学习的员工进行相应的激励。参加自学考试通过或获得学历证书，都将给予相应奖励。对于参加不脱产、半脱产、夜大函授等其它成人高教学习的员工以及攻读硕士及以上学位，学习期满并获得学位后仍回公司工作并超过一年的员工都会给予奖励。而职称考试时间被视为正常工作时间，职称考试通过后，可享受规定的职称补贴。(4)外派培训管理。企业鼓励并支持员工参加职业培训。外派培训对象主要是公司中层以上人员、业务骨干、技术人员及其他应外派培训的人员。因工作或职业发展需要，各部门可推荐有关人员外派培训，外派前需填写外派培训申请表，报人力资源部审批。参加培训人员的选择应突出针对性、自愿性，并结合个人的职业发展规划，培训课程的选择结合公司的年度和月度培训计划进行，并需严格审批。苏泊尔电器事业部对于团队学习能力的提升有非常深刻的认识，并将把这种思想转变成制度和习惯。每年年底都会由人力资源部统一做好下一年度岗位的培训计划及预算，并对各部门的成长和提升进行指导，从而建立起学习制度;从02年开始，针对公司员工财务能力的不足，由财务部制定年度授课计划，员工自行决定听课与否，对于自愿给员工授课的的讲师给予每堂课100一200元的补贴和奖励;坚持每周末的例会，月度的通报会及季度和阶段性的总结会，为企业中的每一位员工积极创造互相学习的机会，网络视频会议已成为苏泊尔公司重要管理工具之一;在公司网站上开通网络教育栏目，员工可自由下载相关知识和培训资料，从而实现从公司培训到自我培训的跨越。3.3苏泊尔电器事业部员工成长管理过程中存在的主要问题我们己经了解到在员工成长管理过程中，苏泊尔电器事业部在提供培训和学习机会上高度重视且花费颇多，在绩效的考核、薪酬及奖惩等可影响员工成长管理的因素上也做了很多工作。尽管如此，苏泊尔电器事业部在这些方面所做的工作仍存在缺憾。与此同时，由于将注意力都集中在这些较显著的因素方面，反而忽略了员工在心理、情绪等方面的因素，导致公司员工的成长管理出现了各种问题。3.3.1现行绩效管理办法存在的问题分析绩效考核的结果常常影响到薪酬的调整、福利及职务晋升等诸多员工利益，其作用最终将在薪酬上有所体现。苏泊尔电器事业部员工绩效管理的目的是传递企业目标和压力，引导员工提升目标感、责任心，通过对组织、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过客观公正评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪酬评定、薪资调整，职务升降，培训等人事决策提供依据。(1)苏泊尔家电虽然对绩效考核的内容、流程、进度、方法和考核关系都做出了明确规定与阐述，但在具体工作过程中没能全然做到公开化，没有完全遵循公平公正的原则。(2)从表3一2可了解到，苏泊尔家电对员工的考核主要是进行直级考核，各级主管在对其下属员工工作业绩进行考核时不可避免地带有个人的主观情感，可能偏离了公平公正的原则。同时由于诸多被考核点无法定量化，多采用的是定性考核法，即采用经验判断和观察的方法，使得考核结果更容易有失客观公正。(3)另一缺陷是，采用何种方法对被考核数据进行考量并得出最终考核结果在该绩效考核体系中也没有明确指出，易使得员工对考核结果心存疑虑。这样的绩效考核无法对员工工作给予合理正肯的肯定，也对员工所获薪酬产生负效应，不仅无益于员工的成长，还可能引发部分员工的不满，挫伤其积极性，甚至诱发主管与员工之间的各类矛盾。此外，该绩效考核体系也没有满足明确度的要求。明确度指的是一个绩效考核系统在多大程度上使员工了解公司对他们的期望，以及怎样才能达到这些期望的要求。绩效考核系统没有达到这一要求，员工对于公司不知道企业希望其发展的方向，在这样的绩效管理方法下，期待员工充满斗志为达到公司期望而不懈努力甚至提高自己、超越自己，就只能是一种奢望了。而且，该绩效考核系统没有成功做到指出某一位员工到底存在何种绩效问题，因此想要让这位员工自发去纠正他的绩效问题，几乎是不可能的。3.3.2现行激励机制存在的问题分析马斯洛的需要层次理论在从事实际工作的管理者当中得到了普遍认可，该理论认为激励人行动的主要原因和动力是人的最迫切的需要。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。物质需要是人类最基础的需要，而员工的物质需要与薪酬是紧密相连的。然而薪酬不仅包括经济性的报酬，还包含非经济性的报酬，非经济性报酬影响员工个人对企业及对工作本身在心理上的感受。从员工角度来看，薪酬及相关的政策，会对他们的总收入及生活水平产生很大的影响，更重要的是薪酬收入常被视为地位和成功的标志。客观、公正、合理地支付员工薪酬，不仅能给员工带来自我价值被认可和被尊重的喜悦感，还可以增加员工对企、1眨的归宿感和对企，】巨发展战略的认同与支持。苏泊尔电器事业部员_工资方案主要以绩效为一导向，采取完善过程和结果并重的绩效管理与浮动薪酬联动的激励机制，实行税前年薪制，反对平均主义分配和普涨方式，工资分配向中高层职位、关键人刁、市场供给短缺人才倾斜，逐步拉大各级别之间差距。图3.2是苏泊尔电器事业部不同员工年薪结构中基薪与绩效工资比例图。此种薪酬模式介于高弹性与高稳定性之间，员工收入波动比高稳定性模式下的员工收入波动要大，但也不会因绩效好坏而有较大反差。采取绩效薪酬的方式，由于员工的薪酬水平与其工作绩效直接正相关，为获取较高报酬就必须提高工作绩效，这样就能调动员工积极主动性，积极调整工作行为，改进工作方法，提高自身积极性、能动性和创造性。但是，在公司具体薪酬方案中，并未对不同员工薪酬中基薪与绩效工资所占比重缘由做出具体而详细的说明，岗位和员工技能等因素是否有被考虑进去无从考证，从而使得员工从其薪酬中获得的非经济性报酬比重较低，薪酬的激励、激发员工工作积极性及促使员工成长等的作用并没有全面发挥出来。在员工心中工资只与自身工作业绩相关，尽管基本工资可能与公司内其他员工相比有所不同，但仍概念模糊。也正因如此，还使得部分员工产生了不公平感，对工作有情绪，工作木身所能给员工带来的愉悦感，在这种时候也不再对员工成长起到作用。简而言之，山于薪酬描述不够具体详尽，使得薪酬对于员工成长所产生的激励作用未得到充分发挥。同时，我们通过3.2.2可以得知，电器事业部的薪酬结构过于复杂繁琐，如果不经过强化培训学习，员工对这结构很难理解，员工也无法直观地知道自己每个月可以获得多少薪资。而人力资源部门的职员在每月的薪资核算中，需要做大量的数据汇总工作，这些工作本身不增值，这或多或少地影响了工作效率。苏泊尔电器事业部在有关员工的日常行为规范等方面的奖惩都做出了明确规定，其奖励与惩罚基本是通过金钱方式来得以实现。当员工的基本需要被满足后，其需要己上升到了更高的层次，物质上的正负激励所产生的效果已不再明显甚至可能根本起不到作用。查尔斯.雅各布斯(2009)在管理新探:反馈无效的原因以及最新脑科学研究带来的其他惊人启示一书中指出批评、赞扬、褒奖和惩罚都只不过是在浪费时间，并指出当员工遭遇批评或惩罚时会自动采取行动来平衡认知失调。一时的批评、赞扬、褒奖和惩罚对员工心理和行为产生长期影响确乎不大可能，然而不恰当的批评与惩罚在短期内仍然会对员工行为及员工成长造成一定负面影响。通报批评、警告、记过这样的惩罚方式极可能伤害员工自尊心，影响其情绪，从而工作无法集中精力，甚至进入恶性循环，员工成长更是无从谈起。3.3.3现行培训管理存在的问题分析从前文的介绍中可以看出，苏泊尔电器事业部对员工培训投入了大量人力财力，旨在给员工创造良好的学习机会和学习环境，不断提高员工的综合素质、操作水平与业务技能，使每位员工不断完善自我，最终满足个人发展和企业发展的需要。不过从其实际培训工作实施过程来看，培训工作仍有待改善。(1)从人力资源培训管理制度可了解到，其培训所关注的大部分内容仍是传统意义上的基本技能和高级技能。近年来，企业管理培训所关注的重点正慢慢从教会员工掌握工作所需技能向强调知识的创造、工作创新与共享的方向转变。而苏泊尔电器事业部对员工的培训并不曾意识到这一点，员工从培训中也仅仅只能获得工作所需的一些技能，员工想要实现自身的质的成长、综合运用知识能力的提高，完全得靠自身的努力。这样一来员工缺乏进行持续学习的氛围与动力，实现员工成长目标的难度也相应加大。(2)培训方法采用课堂讲解和学徒计划这两种方式，新员工入职培训多采用学徒计划的方式，而其他类型培训基本是通过课堂讲解完成。课堂讲解成本低，能以最少时耗完成大量信息的传递，然而在短时间内接收大量信息员工并不一定能全盘吸收，转化成自己的知识与技能，培训结果自然也达不要预期的效果。同时单一的培训方式也影响培训过程中员工参与的积极性。(3)培训考评的依据主要是被考核人向考评小组提交的年度培训书面述职报告，其中包括培训项目、培训内容、培训计划的执行情况以及结合工作实际的培训效果心得等。虽然培训效果是岗位绩效的重要指标，但培训考核结果将被作为培训活动效果评估的重要参考依据之一，考核结果进入学员培训学习档案，作为员工绩效调整和晋升等参考证明。但在实际工作中，培训考核结果并未跟员工绩效调整和晋升有任何的联系。可以说，如果培训结果不能跟工作绩效的改善结合，或不能在年度考核奖金直接挂钩，给员工的感觉是培训可有可无，其效果是无从谈起的。3.3.4公司内非正式组织建设滞后非正式组织是指人们由于某种共同的需要而在生活、学习、工作等过程中自发形成的群体，多以个人的喜爱、好感为基础建立起来，带有明显的心理倾向，群体内成员关系没有明确的规定。非正式组织成员心理上相容，相互了解，感情交流频繁，人际关系密切。与正式组织相比，非正式组织内成员的认同感、归属感和群体促进作用要强烈的多，且每个成员都自觉遵守群体规则，无强迫性。非正式组织的存在，是人们追求在正式组织内无法达到的感情需求的一种体现。非正式组织可起到灯塔、航标和预警器的作用，能调节成员的协作意愿，维持组织的团结，促进组织内信息的交流，更重要的是可起到维护个人品德和自尊心的作用。如若企业管理者引导得当，员工在正式组织内无法被满足的情感需求可在非正式组织中得到满足，从而可为员工成长增添动力。但非正式组织具有自发性、内聚性、非规范性和不稳定性等特征，基于这些特征，非正式组织可能会在有些时候和正式组织发生冲突，影响成员间的团结、协作和员工自身的成长，妨碍组织目标的实现。同国内绝大多数企业一样，苏泊尔电器事业部对于员工的培训、薪酬、福利等这些较为显性的、人们日常生活中时刻关注的领域投入较大，而不大关注社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现这些影响着人们却不被人们意识到的精神需求领域。公司员工为弥补这些方面的需要，于是自发地去寻找在价值观、情趣、爱好、性格等方面相同或相近的人进行交流，形成了具有一定紧密性的团体。一方面非正式组织可能制造并传播谣台，影响企业的安定团结，妨碍企业目标的实现;另一方面非正式组织抑制企业其他成员的积极性，甚至造成企业人力资源的流失。非正式组织内部遵循的是被各成员接受的不成文的“潜规则”，对其内部成员具有较大潜在的约束力和控制力，通常内部成员在立场、观点、目标、行为方式上基本保持一致。若有成员行为观念不一致，将受到其他成员的排挤，或被清除出该非正式组织。非正式组织为了自身利益对那些素质较高、能力较强的、工作中表现过于积极的人施加压力，有时采取名誉攻击甚至是人身攻击。优秀人刁为免受这类遭遇，或者选择离开(这时就产生了“人刁逆淘汰”现象);或者向非正式组织屈服，降低工作效率、隐藏自己的能力或是按非正式组织成员的意图行事。这类现象不仅是对员工成长积极性的挫伤，更可能导致员工能力的下降，出现“人刁逆淘汰”现象。发生此类情况时公司管理者常常是就事论事，不曾想到要怎样从根本上解决这些问题，或者意识到非正式组织的存在可给公司带来的麻烦，却不知道从何下手来予以根治，因为目前为止公司还没有关于非正式组织管理的任何纲领或制度。部分员工因这些不实合一论而受挫，情绪受到影响，工作无法集中精力，甚至变得意志消沉、产生过激行为。员工处于这种状态之下，也就失去了完成自身成长的想法。3.3.5员工压力管理存在的问题分析诚然，压力若能转换成动力，自然是不错的事，这也是所有企业管理者所期待的。但在当今这个外界环境变幻莫测，生活节奏极快的时代，压力己成为许多人的精神负担。苏泊尔精神是“需要压力，不怕压力，战胜压力”，其重点却只在“需要压力”，在实际工作中没有专门针对“不怕压力，战胜压力”而展开的管理活动，即压力管理。所谓压力指的是个体对没有足够能力去应对的重要情景的情绪及生理上所呈现的紧张反应。对于压力的管理，可分成两部分:一是针对造成问题的压力源本身去处理;二是处理压力带来的反应，即情绪、行为以及生理等方面的缓解。经调查了解发现，员工在工作过程中因压力表现出情绪不佳或是躯体上的不适反应时，苏泊尔电器事业部公司管理者多数是劝其适当休息，更有甚者认为这是员工在找借口想偷懒。部分管理者会耐心询问员工导致这种状态的原因，却也只是对正处于这种状态下的员工进行劝慰、开导，而没有人追根溯源从根本上去处理好这类问题。工作及生活方面的压力影响着员工的生理、心理和行为，也使得员工的病假缺勤率大大提高，但公司管理人员却只是一味重复“需要压力，不怕压力，战胜压力”，进而降低了员工对公司的好感度和忠诚度，并严重阻碍员工的工作积极性和劳动创造性的发挥，压力已成为员工快乐成长的绊脚石。通过作者对员工成长管理过程中的问题分析，我们可以看到目前苏泊尔电器事业部在员工成长管理方面还缺乏系统性的设计，还没有意识到员工成长管理对于企业未来发展的重要性。科学、有效的员工成长管理体系将会对企业的员工成长工作大有益处，作者将在第四章对这一问题进行详细研究。第4章苏泊尔电器事业部员工成长管理体系设计4.1苏泊尔电器事业部员工成长管理体系的构成因素一般来说，影响员工成长的因素是多方面的，大概可以归结为个人因素、组织因素及社会因素三个方面。其中个人因素往往同员工个人自身的素质有着密切的联系，如其整体的智力水平、学习能力、成长意愿等，这些因素是员工先天形成的，因此很难进行改变;社会因素主要是指政治、经济、科技及文化等大环境对员工成长的影响，但对于员工个体来说只能适应这些因素，他们也属外生变量;而组织因素是指能够引起因变量变化的企业组织的自身因素，组织因素将直接、反复的影响员工成长的整个过程，并直接作用于员工对个人成长的认识和理解，影响员工成长的效果。4.1.1员工成长管理体系内涵作者认为，员工在企业中能否迅速成长取决于两方面因素，一方面是员工个人是否具有成长的意愿，是否愿意、积极努力、创造一切条件的获得成长机会，为个体成长付出个人的努力，这是主观方面的因素，在科技日益发展产品更新周期缩短的今天，员工迫于就业生存的压力对这方面的需求还是比较迫切的，员工在挑选工作时，更多的是将是否具有良好的发展平台，是够具有学习成长的机会作为首要考虑的条件，从这个角度出发，员工对于个体成长的愿望还是十分强烈的;影响员工成长的另外一个重要因素就是企业是否能够为员工成长提供平台，是否能够为员工成长提供相应的机会和条件，从而激发员工进行自我学习、自我成长，在主观上形成关注个体成长的需求，这里面的机会和条件就包括了企业是否能够根据员工的个人条件及企业的战略对员工进行职业规划，是否能够对员工所做出的努力进行一定的评定和激励，是否能够将员工个体成长的成果作为其晋升的依据、是否能够提供相应的培训机会帮助员工成长等等，甚至包括企业内部是否能够形成一个有利于员工成长的环境，所有这些变量是属于外生变量，是可以进行设定和调整的。作者认为一个企业的员工成长管理应该包括三个环节的工作，即员工成长需求分析，明确员工在自我成长方面的具体需要和成长潜力;员工成长过程管理，具体包括企业培训工作的开展、成长激励和成长晋升三方面工作;员工成长行为评价，主要是对员工的成长行为进行评估，以便于科学客观的评定企业在员工成长方面所做的努力，为下一步员工成长方案的设计提供反馈信4.1.2员工成长管理体系的组成部分(1)职业规划设计，员工个体成长的基础。作者强调企业应实施个性化、动态化的员工职业生涯管理。员工在企业中的成长是一个周期性的过程，一名员工的职业生涯是贯穿于他整个生命周期的，员工的职业生涯发展不是一个机械的、预先设计好的过程，而应该是一个有机的、逐步展开的过程。在这个过程中，作者能够对员工在成长方面的需求进行探寻，明确员工的发展方向，并根据员工的以往业绩和个人能力对其成长潜力进行评价。在这个环节中，管理者应从企业的战略发展及员工的成长潜力出发，争取为每一位员工设计符合自身特点的个性化、动态化的职业生涯规划，让员工能够看到自己成长的空间和潜力，从而调动其追求成长的积极性和创造性，因此说企业对员工兴趣及能力的职业生涯规划设计是员工成长的基础，同时从员工自身实际情况出发的职业规划也能够提升员工对于企业的忠诚感。(2)基于员工个体成长的培训体系设计是员工获得成长的直接途径。PeterEDrucke:(2002)曾经指出，员工的培训与教育是促使员工不断成长的动力与源泉，企业应从人才战略的高度来认识这个问题。加大员工培训力度的投入，能够为员工成长提供充足的保证，随着企业规模的扩大和战略转型的需要来拓展培训体系，促使原来以企业为导向的培训成为辅助员工成长的工具。在加强内部培训体系建设的同时，企业也可通过报销学费等方式鼓励员工积极开展外部进修，以此来保证其永久的受雇能力。(3)对员工成长行为激励是员工成长的核心。实施以员工成长为导向的激励制度，关注员工的战略贡献，对于学习能力比较强的员工来说，最佳的激励方案就是将对员工成长的衡量同以市场为基础的竞争性薪酬水平结合起来。企业的绩效考评及各种激励制度的制定要以员工的成长为导向，实现员工考核从以岗位为基础向以人为基础的转变，强调为知识、技能及团队协作能力提高付酬，激发员工个体成长的动力，并为员工对于自身成长及企业成长所做出的贡献提供一定的回报。(4)成长晋升既是员工个体成长结果，同时也是员工成长的重要诱因。一方面，随着员工技能的提升，企业应为其提供成长的阶梯，要对其成长过程中成果予以充分的肯定，因此一定晋升通道和机制是对员工成长的关心和肯定;另一反面，员工出于对个人成长的追求，以一定的职位作为其成长的目标，也能够激发其对自身个人技能提升的渴望，增强其成长的动力。(5)员工成长行为的评价是整个成长管理体系的修正期。员工的成长行为是一个动态过程，在成长的过程中也往往容易受到各种因素的影响，使得成长的结果与企业和员工本人的想法背道而驰。因此在员工成长的不同阶段要注重对其成长结果的评价，如果达到了目标，则可以使员工和企业制定新的成长方向;如果没有达到目标，也可以修正成长管理体系的各个环节，通过周而复始地反馈、修正和实施，最终实现企业和员工的共同成长的目标。4.2启动职业规划，设计成长方向职业生涯规划指员工与企业一道，对员工各方面进行综合分析与权衡，根据员工的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的计划和安排。目前，苏泊尔电器事业部这方面的工作是空白缺失的。作者认为，苏泊尔电器在构建内部员工成长管理体系的过程中，最为重要的是建立一套科学的评估体系，一方面，对企业现状进行切合实际的理性评估，确定企业的发展阶段及组织调整方向，对职位做出合理规划，并结合企业当前经营状况，控制好职位的薪酬总量;另一方面，需要对员工的素质、技能、业绩等未来成长能力进行评估。对于这些项目的评估有利于明确企业现有人力资源的状况，并在此基础上充分结合员工的兴趣爱好，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使员工在最适合自己的岗位上充分发挥自身的才能与潜力。4.2.1员工职业成长模式一般来说，企业员工的职业生涯设计一般来说有两种模式，单通道式及双通道式。传统的员工职业生涯发展只有一种行政管理职位上的发展方式，就是某种职业的一系列职位变化或员工在企业内部的工作历程。这种模式易于管理，在员工的绩效考核、薪酬激励方面都比较容易实施，但这种模式却限制了员工在其他方面的成长发展;第二种模式是双通道模式，即企业为员工设计两种职业生涯成长路线，管理生涯通道和技术生涯通道，沿着管理生涯通道员工可以达到高级管理人员级别，沿着技术生涯通道可达到高级技术级别，员工可以自行选择在任何一个通道上发展，这两个通道的员工在同一等级上的地位是平等的，这种模式是目前国内企业大量采用的一种员工成长模式，具有一定的科学性。员工职业规划双通道式如图4.2所示。4.2.2管理人员成长模式对于管理人员，由于其工作领域的限制，因此作者认为为了满足其发展的需要还是采用管理类单通道模式，以此来促使员工将主要精力和时间集中于管理领域，以便于员工的迅速成长。这种模式管理的终点是员工整个成长阶段的中间过程，因为每个员工的工作经历和成长能力是不同的，因此在成长中期可采用内部轮岗的方式来积累其实践经验，帮助员工认识到自身在技术和知识方面的缺陷，以促使其找到自身的不足，明确学习成长的方向，扩大视野，培养多方面的能力，通过主动学习的方式来增强职业竞争力。在纵向通道设计方面，苏泊尔管理类的员工还是要沿着管理等级一级一级攀升，但在实践过程中企业要明确这方面的规定，以便员工看到成长的动力。在对管理类员工的成长规划进行设计时，管理者要考虑的一个重要因素就是协调，每位员工的横向发展和纵向发展要考虑到其他员工的成长和发展需要。月内，4日匕即去二1里习r冬l，小谁当-闷盖斗.乙.J，又/l、2、夕飞J吠下反门吴工、对于技术人员来说，其对于技术知识的追求和技术成就的渴望是其成长的动力。作者在苏泊尔的工作过程中发现很多的技术人员很愿意沉下心来全力从事产品技术研发工作，但由于走技术路线待遇往往没有走管理路线的高，较大的挫伤和影响了技术人员的工作积极性，大家都想往行政管理方面去挤。为此，针对技术型员工的发展需求，苏泊尔的管理者可为其设计专门的技术生涯通道。技术人员可根据自己的兴趣、对未来的定位及特长来着重某一方面的学习，以充分发挥自己的刁能，企业通过为其提供广阔职业平台的方式来督促员工的成长。同时为了鼓励技术人员在自己专业领域内专心发展，公司可参照国家相关办法，在内部实行技术评定，不同的技术等级对应享受与行政管理对等薪酬与福利待遇，从而逐步改变公司内部“重官轻技”的现状，让技术人员切实感觉，做技术也能有好的发展，不吃亏。技术等级与行政级别薪酬待遇对应如图4.4所示。做好员工职业规划设计，能准确评价员工的个人特点和强项，帮助员工重新认识自身的价值并认清个人目标和现状的差距，准确定位其职业发展方向，然后以既有的成就为基础，确立人生的方向及奋斗目标。通过职业规划设计员工还可增强职业竞争力，甚至发现新的职业生涯机遇。这为员工个人职业及人生的发展所带来的益处是不可估量的，不仅可增强员工从工作本身获取的快乐感，激发员工的工作热情和潜能，为实现企业的经营目标而努力工作，还可增加员工的自信，自，并为员工提高个人及职业方面的素养与能力增添动力。4.3完善培训体系，督促员工成长4.3.1培训内容方面在培训中应做到技能、工作智慧和心理潜能并重。技能的培训是所有培训之本，但若在培训中注入对员工工作智慧及心理潜能的开发，使员工感受到公司对他们各方面成长的关注，可以提高员工的忠诚度，激起员工对培训的兴趣，受训过程也将更愉快、更认真。工作智慧的开发包含对智商、情商、逆境商的开发。智商通俗地可理解为智力，意指人们认识客观事物、运用知识解决实际问题的能力。高智商的人在遇到问题时能更快找到解决办法。情商也就是情感能力，是人认识、控制和调节自身情感的能力。具备较高情商的人在营造有利于自己生存的环境、建立属于自己的交际圈、创造能更好发挥自己才能的空间等方面显得更游刃有余。逆境商指人承受挫折、逆境的能力。开发员工逆境商可使员工在遭遇挫折、身处逆境时能更从容应对。心理潜能即人身上所潜藏的、没有完全表现出来的能力。这些潜藏的能力一旦被激发出来，可为企业带来更大贡献。员工大部分时间是在企业中度过的，因此心理潜能的开发需要员工与企业一道，探究出有效方法，使每位员工的潜能都得到最大程度的激发。工作智慧及心理潜能的开发可以帮助员工取得胜任公司中其他工作岗位的技能，并通过提高他们的能力帮助其为适应未来的变化做好准备，如应对组织的变革，工作的变迁，环境的变化等，与此同时企业应对未来变化的能力也得以提升。当灾难即将降临或变化即将发生，员工早已未雨绸缪做好了所有应对准备，即便不测发生员工也可以在化解过程中以积极快乐的心态去行动，找到成就感。4.3.2培训方法方面从前文已经了解到，苏泊尔培训方法主要采取课堂讲解和学徒计划这两种方式，单一、枯燥的培训方式影响培训过程中员工的参与的积极性。将传统培训方法与灵活、便捷的现代化培训手段相结合，如商业游戏、案例研究、情景模拟、交互式视频等等。丰富培训方法，不但可以让员工更容易理解培训课堂中所授内容，更易将知识消化吸收，还可以大大拓宽企业员工接触面。这样的培训员工将更有动力参与进去，并以积极快乐的心态来面对学习。同时多样的培训方式也使可企业培训计划的执行更顺利，提高培训的效益。4.3.3培训考核方面对培训考核效果进行公正考核。苏泊尔电器事业部的培训考核结果是培训活动效果评估的重要参考依据，考核结果进入学员培训学习档案，作为员工绩效调整和晋升等的参考证明，因而公正的培训考核也就显得更加重要。只有公正的培训考核才能促使员工认真、积极地参加培训，使员工获得平等的发展机会，如此员工刁找得培训和工作的意义，刁能带着愉快的心情去为之付出努力。员工培训越富有成效，通过培训员工收获得也越多，工作起来更得心应手，也就更易保持良好的心态和愉悦的心情，激发自身学习和成长的动力，这又对工作的进行产生积极的影响，从而进入良胜循环。4.4奖励成长行为，鼓励员工成长一般而言，越多的薪酬，给员工带来的满足感和成长管理也就越多。然而企业为自身的发展并不可能采用不断增加薪酬的方式来激发员工成长管理，只能通过得当的薪酬支付方式来完成这一目的。要实现薪酬效能最大化，最重要的是遵循公平的原则。因同行业间相同工种、职位的薪酬差距并不太大，所以重点在于薪酬的内部公平。薪酬的发放能否做到公平地对待所有员工，极大影响着员工的满意度、忠诚度，进一步影响到员工工作的积极性、进取心，甚至恢关员工的去留。如果薪酬体现不了内部公平，员工满意度将降低，进而催生员工之间、领导与下属之间的矛盾与纠纷，从工作中获得愉悦感，不断提升技能以强化这种正向行为就只能成为空谈。因此薪酬管理中的内部公平应被予以高度重视。在苏泊尔企业内部进行员工成长导向的激励措施可以尝试以下四个途径。(l)可以将员工成长的行为作为各部门负责人绩效的重要指标，年初做本部门年度工作规划时，就设定当年本部门各个岗位的成长目标，哪些员工需要培养成长为部门主管、哪些需要培养成长为技术骨干、哪些需要参加某方面知识的学习，哪些需要外派同行交流，等等方式。到年底逐一对照是否完成。(2)对员工成长行为进行表彰，如员工自学了某项技术，或者通过刻苦专研提出了某中解决工作中问题的方案，或某项创新给公司带来重大的经济和社会效应，或参加社会上的比竞赛获得名次和奖励，或自考获取了本科文凭、高中级职业技能证书等等，企业就可以通过内部宣传平台对这一事件进行宣传，这种精神激励的方式也将较好的激发员工自主学习的行为。(3)实行工作岗位轮岗，以制度的形式明确员工在公司内工作一定年限后必须进行岗位轮换，以增加其综合技能。对员工本身而一言，也是一种受欢迎的成长方式。(4)实行“师傅带徒弟”式进行工作的“传帮带”制度，鼓励老员工在工作中指导新员工、业务能力强的员工指导业务能力弱的员工。当然，需要制定相应的制度保证“师傅”得到及时足够的物质和精神鼓励。哪些员工符合当“师傅”的条件，退出机制等均可以在制度里规定。这种“师徒帮带，手把手教”的模式见效快，新人或业务能力弱的员工能在“师傅”的指导下，迅速成长，另一方面有利于团队内部沟通交流，对团队建设大有裨益，是公司可以马上采用的方法。4.5构建晋升体制，牵引员工成长建立有效晋升机制。在工作报酬方面对员工的整体满意度影响最强的因素是“晋升机会”。职位的晋升意味着权力、工作内容和报酬等方面的积极变化以及尊重这一需要的满足，当通过自身努力就可以带来这些改变时，员工将更有斗志和奋斗精神，并在努力过程中完成自身的成长，因此提供公平的晋升机会对员工工作满意度和员工成长无疑有较大的影响。虽然整个苏泊尔集团有着不可小觑的规模，但相对其他职位而言，高层次的职位仍然是有限的，如何用有限的职位来满足众多员工的晋升需求，成为整个苏泊尔集团所面临的一个重要课题。提高员工在“晋升机会”上的满意度，需做到如下几点:(l)建立一套比较完善的公平竞争的晋升机制，确保人才的能力有得到充分的空间，也就是“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”;设立多轨道晋升机制，晋升渠道可分为管理、技术、业务等，让从事不同工作的员工结合自身兴趣，在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道;充分尊重、满足员工的自我发展需要，为员工提供公平的在工作中的竞争、职务晋升的机会和条件。(2)以制度的形式明确，公司各个岗位均设副职编制，重要的岗位明确有两个以上副职。为了不增加人力成本，副职可以不享受行政待遇，但有机会列席相关会议、参加相关活动，以增加锻炼机会。这样一方面正职不在职或不在岗时，副职马上可以挑起担子，不会出现工作中断或临时对外招人的慌乱;另一方面又让副职或下一级有上升的机会和希望。当员工自身能力足以胜任高一级的职位时，晋升将被看作是一种报酬形式，这种报酬形式可以带来许多有形的物质上改善，但更多的是给员工带来心理上的满足。职位的晋升鼓舞士气，提高其工作热情，激励员工不断提高自身的能力和素质以取得更高成就。4.6实施评估机制，评价成长效果员工是否具有成长能力，应该向什么方向成长需要通过科学的评估体系进行确定，因此企业内部关于员工成长评估体系的完善就显得尤为重要。作者认为苏泊尔电器事业部在构建员工成长管理体系过程中，需要一定的方法来衡量员工的成长性，并对成长结果进行一定的评定和调整。4.6.1完善员工成长能力评估体系苏泊尔电器事业部一向重视人刁的培养工作，但在员工培育过程中往往碰到的难题就是对员工培育价值难以准确衡量，对员工成长的积极性、员工成长的方向不能够做出准确的判断。因此作者认为，在企业内部构建一套员工成长能力评估体系是员工成长管理不可或缺的重要组成部分，同时它对于员工在企业内部的职业生涯规划、晋升，充分挖掘员工自身潜力都有重要的意义，对于成长机制本身来说它也可以起到完善系统、发现系统内部缺陷的作用。当企业通过该系统明确了员工的成长潜力及成长方向后，还可以通过该系统向员工提供必要的平台支持，促使员工有意识、有目的、有方向的学习、增值、成长。4.6.2构建成长结果评估及修正体系员工的成长需要企业进行长期的努力才能达到。但在当今社会，由于人们在认知、掌握信息局限及客观环境的不断变化，员工的成长方向可能会存在偏离预定目标的情况，员工的成长目标可能会与企业未来的战略相背离。为解决这种问题，就需要对员工的成长方向及成长计划进行定期的检查和修订，并对员工的成长效果进行科学、客观的评价。如果达到了目标，适应企业的发展，就应让及时员工充分认识到在自我成长方面的所取得的成绩，从而根据实际情况设定新的发展目标;如果成长方向不对或成长效果不明显，也应让员工认识到造成问题的原因，分析困难产生的根源，需要企业提供什么样的平台和资源，通过这样周而复始、有目的的反馈、修正、实施，刁能够达到员工同企业共同成长的发展目标。第5章苏泊尔电器事业部员工成长管理应注意的问题5.1员工成长的企业环境营造环境建设是确保苏泊尔电器事业部员工成长管理体系发挥作用的重要保障。员工是企业最为宝贵的资源，也是企业人力资源管理活动所服务的对象。适应员工成长的工作环境建设对于员工在个体成长方面具有重要的意义，通过环境建设，调动员工积极性来增强企业活力，提高企业的经济效益，在企业实现其战略目标的同时也实现了员工自我发展、自我成长的需要，这样刁是真正的“以人为本”的体现。具体来说，苏泊尔电器事业部管理者在确保成长管理体系运行的环境建设方面应注意以下三点。(1)企业给员工成长环境的营造提供组织保障。可以设立员工成长管理委员会，由事业部最高领导人