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青岛啤酒SCM案例 青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级 分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。 由资本并购走向外部行为协同 协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。 资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。 简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。 行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。 举例来说，沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP还要大。他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。沃尔玛没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制得还好。正如雀巢、阿迪达斯等企业，虽然没有自建的工厂，也不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。 国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等国际企业的发展方向走，由资本控制走向行为控制，最终达到外部协同行为一体化;从简单的并购增长转变为对行为的控制，实现从增长到发展的核心差异。 目前青啤外部一体化走的就是一种行为一体化道路。 强化存量资源的控制能力 全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里?产品、策划、成本、销售? 笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。 渠道模型包括供应采购渠道-核心企业分销渠道-终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。 青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。青啤连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，被称为百万销售大军实不为过。 渠道组织在不断增加，组织的节点在不断扩大，但是对渠道成员的控制力如何呢?多数企业都面临销售不断上升而利润并未增加的境况，根源就在于销售的控制力在减弱。 仅市场促销费用的失控，就使不少企业每年的损失难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但却有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了。他们被一级经销商、二级经销商、分公司和销售管理员瓜分，只有一半费用到了市场，而这一半能否达到应有的效果呢，企业也不知道。 不仅青啤面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的策略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效管理。在这样的战略背景下，供应链管理是实现战略转型非常重要的实施手段。 供应链管理与企业战略转型 青啤成功实施供应链的实践证明，供应链不仅是企业实现战略转型的最有力支撑，在管理、技术层面也是如此。 1、跨企业战略协同管理 什么是供应链管理?简单地说，供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。 基于战略的供应链管理就是要引进战略管理工具来对外部资源进行协同管理。现在很多企业都是靠供应链成功的联想公司3年前曾提出计划，销售收入要从200亿元增加到500亿元，但是到今天还停留在原地，原因是Dell进来了，而Dell的模式就是供应链模式。Dell没有任何核心技术，就是靠供应链模式创造价值。供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理。 青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。 2、协同业务标准管理 这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。 3、外包租用的SCM平台 第三个是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪费资源。 青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。青啤SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。 青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上三个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题，以下简单介绍系统概况。 系统实施概况 上海国通供应链管理有限公司是一家以ASP方式的提供供应链管理解决方案的服务商，基于中国企业本身的复杂性，供应链管理随需应变的新模式，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，提出前期咨询、中期服务、后期维护的系统解决方案。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，只需按一定的使用周期付费。根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。 针对青岛啤酒项目的实施时间为:青啤SCM的实施时间是:2003年8月功能确定;2003年9月系统上线;2003年10月业务运行;2003年12月项目验收;2004年5月服务支持(费用管理功能上线);2004年6月服务支持 (协同计划功能上线) 本次项目实施范围为青岛啤酒华南事业部总部、下属的销售公司一个、分公司9个、办事处53个、生产厂9个;青岛啤酒华南投资有限公司的所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，正式开始跨企业的业务协同，具体实现的业务协同模型及应用功能模块如下图: 青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。 订单:订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪; 计划:提高了计划的准确性、科学性，及时准